德勤：企业全面风险管理概述共50页文档
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德勤风险管理课件
定期风险评估
定期对项目或企业进行风险评估，识 别潜在风险，制定应对措施。
强化风险意识
提高全员风险意识，使员工认识到风 险管理的重要性，并积极参与风险管 理。
风险监控与调整
对已实施的风险管理措施进行监控和 评估，根据实际情况进行调整和优化 。
风险监控与调整
01 持续监控
通过定期检查、审计和报告等方式，持续监控项 目或企业面临的风险。
转移风险
将风险转移给其他方，如 保险公司或承包商，以减 少自身承担的风险。
缓解风险
采取措施降低风险发生的 可能性或减轻风险发生时 的后果。
接受风险
在无法避免、转移或缓解 风险的情况下，接受并承 担风险，制定应急计划以 应对风险发生。
风险控制手段
建立健全风险管理机制
建立完善的风险管理流程和制度，明 确风险管理目标、原则和责任。
特点
风险管理具有综合性、系统性、复杂性和动态性的特点 。它需要综合考虑组织内外部的多种因素，运用多种方 法和工具，以实现对风险的有效管理和控制。
风险管理的意义
01
提高组织的安全性和稳定性
通过风险管理，组织可以有效地减少和避免潜在的风险事件，从而避免
或减少这些事件对组织造成的负面影响，提高组织的安全性和稳定性。
风险问卷调查：通过问卷 调查，收集不同部门和人 员的风险意见。
风险评估的流程
确定评估对象和目标
明确要评估的对象和评估 的目标。
收集信息
收集与评估对象相关的历 史数据、行业数据、内部 数据等。
风险分析
对收集到的数据进行深入 分析，预测可能的风险。
风险评级
根据分析结果，对每个风 险进行评级。
风险报告
撰写风险报告，总结评估 结果。
定期对项目或企业进行风险评估，识 别潜在风险，制定应对措施。
强化风险意识
提高全员风险意识，使员工认识到风 险管理的重要性，并积极参与风险管 理。
风险监控与调整
对已实施的风险管理措施进行监控和 评估，根据实际情况进行调整和优化 。
风险监控与调整
01 持续监控
通过定期检查、审计和报告等方式，持续监控项 目或企业面临的风险。
转移风险
将风险转移给其他方，如 保险公司或承包商，以减 少自身承担的风险。
缓解风险
采取措施降低风险发生的 可能性或减轻风险发生时 的后果。
接受风险
在无法避免、转移或缓解 风险的情况下，接受并承 担风险，制定应急计划以 应对风险发生。
风险控制手段
建立健全风险管理机制
建立完善的风险管理流程和制度，明 确风险管理目标、原则和责任。
特点
风险管理具有综合性、系统性、复杂性和动态性的特点 。它需要综合考虑组织内外部的多种因素，运用多种方 法和工具，以实现对风险的有效管理和控制。
风险管理的意义
01
提高组织的安全性和稳定性
通过风险管理，组织可以有效地减少和避免潜在的风险事件，从而避免
或减少这些事件对组织造成的负面影响，提高组织的安全性和稳定性。
风险问卷调查：通过问卷 调查，收集不同部门和人 员的风险意见。
风险评估的流程
确定评估对象和目标
明确要评估的对象和评估 的目标。
收集信息
收集与评估对象相关的历 史数据、行业数据、内部 数据等。
风险分析
对收集到的数据进行深入 分析，预测可能的风险。
风险评级
根据分析结果，对每个风 险进行评级。
风险报告
撰写风险报告，总结评估 结果。
德勤-信用风险管理
Improve Profitability
Credit Strategy/ Plan
Common Performance
Metrics
Credit Objectives and Risk
Tolerances
Credit Policies
Credit Risk Management
Processes
Reporting
Credit Risk Management
Enhancing Your Bottom Line
Ebrahim Shabudin Managing Director Deloitte & Touche LLP
Credit Background
Thorough identification and accurate measurement of credit risk, supported by strong risk management can help improve the bottom line …..An uncertain and volatile economic
Companies are exposed to significant levels of credit risk emanating from different sources
Accounts Receivables Other Notes Receivables Buyer and Franchise Financing With Recourse Financing
Recoveries
Disposal / Risk
mitigation
Collections
Exposure measurement
企业全面风险管理
风险管理工具比较
风险溯源分析 找到风险根源 预防未来问题
风险预警系统 提前发现潜在风险 有效应对风险事件
风险评估模型 量化风险程度 制定应对策略
灾难恢复计划 规划应急措施 减少灾难损失
企业文化与风险管理
企业文化对风险管理有着重要的影响。建立积极的企业 文化可以使员工更加重视风险管理工作，增强风险防范 意识。同时，企业文化也应该融入到风险管理体系中， 与风险管理工具和技术相结合，共同推动企业的全面风 险管理。
企业全面风险管理步骤
风险识别
01 全面梳理企业可能面临的各种风险
风险评估
02 科学评估风险的可能性和影响程度
风险控制
03 采取措施降低风险发生的概率和影响
企业全面风险管理的优势
降低损失 全面风险管理可以提前识别潜在 风险，降低损失的可能性
提高稳定性 有效管理风险有助于提高企业的经 济运行稳定性
增强竞争力 通过风险管理，企业可以更好地应对 市场竞争，增强竞争力
风险管理措施的实施
落实风险管理政策 明确风险管理的目标和原则 建立风险管理组织结构 制定风险管理流程
风险管理培训 制定培训计划和内容 开展员工培训 评估培训效果
风险监控与反馈
风险监控与反馈是企业风险管理的重要环节。 通过实时监控风险状况，企业可以迅速发现和 应对风险事件，及时采取措施防范风险。定期 总结风险管理效果，并及时调整风险管理策略， 有助于企业更加有效地应对未来风险挑战。
企业全面风险管理
汇报人： 时间：2024年X月
目录
第1章 企业全面风险管理简介 第2章 风险管理框架设计 第3章 企业风险分类与分析 第4章 风险管理工具和技术 第5章 风险管理的实施与监控 第6章 企业全面风险管理的总结与展望 第7章 企业全面风险管理
风险管理信息系统(德勤).
第10页 10
通过风险管理信息系统加工大量风险信息
有关风险的信息需要在各层级的组织机构中进行识别、评估并对风险做出反
应，从而来完成企业经营管理目标。一些信息可能被用到一个或多个不同的 目的。
信息有很多的来源可以分为内部的和外部、定性和定量的，并可以对变化的
环境迅速做出反应。管理的主要挑战是对大量可用信息进行加工的过程。这种 挑战可以用信息系统功能包括来源、获取、处理、分析和报告有关的信息来
风险管理系统需要的信息同时存在于这三个
层次当中，因此我们必须要
把握好信息收集、分析、处理的范围、深度
和广度
充分考虑信息管理的全流程化
第7 页 7
信息系统的重要性
是企业风险策略和风险解决方案的重要支撑手段 是固化风险管理流程、推进全面风险管理的必须工具 是风险信息收集、输入、加工和输出的载体 是企业落实风险管理、提升风险管理能力的必经之路 提供跨组织、跨流程的信息集成和共享平台 通过系统实现风险的快速预警，及时采取必要的防范措施 系统能够提供企业风险状况的报告，并且追溯发生的原因
商业智能、战略评估、业绩评估、综合分析 销售与分销
分销渠道管理 客户关系管理 售后服务 市场营销
内部管理
合同管理 内向物流管理 外向物流管理 仓储管理
解决。
一些系统提供了对客户交易情况进行持续监督功能，
结合基本的业务工作流
程来减轻每日操作中的风险。保证信息的一致性需要特别注重企业面对行业 变动, 高度创新和快速发展的竞争者, 或重大顾客需求改变。信息系统需要随 着新目标的设定而改变。信息系统不仅要识别和获取必要的财务和非财务信 息，还要及时的处理和报告这些信息，确保对企业经营活动进行有效的控制
企业全面风险管理PPT课件
感谢观看
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
风险管理信息系统德勤
?一些系统提供了对客户交易情况进行持续监督功能， 结合基本的业务工作流 程来减轻每日操作中的风险。保证信息的一致性需要特别注重企业面对行业变 动, 高度创新和快速发展的竞争者, 或重大顾客需求改变。信息系统需要随着 新目标的设定而改变。信息系统不仅要识别和获取必要的财务和非财务信息， 还要及时的处理和报告这些信息，确保对企业经营活动进行有效的控制
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关键成功因素－业务驱动 ? 业务驱动 ? 风险管理信息化项目的一个最为典型的错误是将其当作一个技术项目。
为了获取真正的业务收益，系统建设应从业务的角度出发。业务用户也 应直接介入业务战略明晰和业务及信息技术需求分析
第12 页 12
风险信息管理的全流程性
?企业需要对其核心业务流程进行完整的定义，并通过必要的手段（例如信息技术） 进行固化。将企业运作从传统的以部门为核心的方式转为以业务流程为核心
? 风险管理系统即可以是一个完整的信息系统，也可以是 通过不同的系统，利用信息技术手段集成实现全面风险 管理的整体功能。
第6页 6
风险管理信息存在于经营管理的各个层次之中
? 按照信息使用者的要求和各种业务在经营管 理中的层次，可以把需要企业的管理信息分 为三个层次：
?决策控制层
?日常经营管理层 ?支持体系管理层
风险管理信息系统的作 用
风险管理信息系统的要 求与功能
风险管理信息系统的实 施与运行
第3页
培训内容
? 第一部分：本章概述 ? 第二部分：逐条讲解 ? 第三部分：重点回顾
第4页 4
第二部分：逐条讲解
第八章 风险管理信息系统
?第五十三条－信息技术应用于风险管理实践 ?第五十四条－风险管理信息系统保障风险信息量化值的要求 ?第五十五条－风险管理信息系统的功能要求 ?第五十六条－风险管理信息系统应该实现跨部门的集成与共享 ?第五十七条－风险管理信息系统应该确保安全、稳定运行 ?第五十八条－风险管理信息系统的建设与更新
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关键成功因素－业务驱动 ? 业务驱动 ? 风险管理信息化项目的一个最为典型的错误是将其当作一个技术项目。
为了获取真正的业务收益，系统建设应从业务的角度出发。业务用户也 应直接介入业务战略明晰和业务及信息技术需求分析
第12 页 12
风险信息管理的全流程性
?企业需要对其核心业务流程进行完整的定义，并通过必要的手段（例如信息技术） 进行固化。将企业运作从传统的以部门为核心的方式转为以业务流程为核心
? 风险管理系统即可以是一个完整的信息系统，也可以是 通过不同的系统，利用信息技术手段集成实现全面风险 管理的整体功能。
第6页 6
风险管理信息存在于经营管理的各个层次之中
? 按照信息使用者的要求和各种业务在经营管 理中的层次，可以把需要企业的管理信息分 为三个层次：
?决策控制层
?日常经营管理层 ?支持体系管理层
风险管理信息系统的作 用
风险管理信息系统的要 求与功能
风险管理信息系统的实 施与运行
第3页
培训内容
? 第一部分：本章概述 ? 第二部分：逐条讲解 ? 第三部分：重点回顾
第4页 4
第二部分：逐条讲解
第八章 风险管理信息系统
?第五十三条－信息技术应用于风险管理实践 ?第五十四条－风险管理信息系统保障风险信息量化值的要求 ?第五十五条－风险管理信息系统的功能要求 ?第五十六条－风险管理信息系统应该实现跨部门的集成与共享 ?第五十七条－风险管理信息系统应该确保安全、稳定运行 ?第五十八条－风险管理信息系统的建设与更新
企业全面风险管理PowerPoint演示文稿
• 风险三要素是指风险因素、风险事故和风险损失。 它们构成了风险存在与否的基本条件。理解其概 念及其相互联系，有助于领会风险的本质。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.3 风险的本质/要素
风险因素（hazard）
•亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险 事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是 风险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险 因素、道德风险因素和心理风险因素。
•前 言
•（一）什么是风险管理？
• 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。
• 风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组 织所面临的风险进行评价和处理。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•前 言
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少 的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学 管理方法。（威廉斯、汉 斯）
•1.1 风险的定义
• 严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在 实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类， 从而简化为第2级的不确定事件加以处理。
• 风险不确定的主要来源： （1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定； （2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模 型的不确定； （3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定； （4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不 均匀性、样本缺乏足够的代表性等。
•不 •第2级 •知道未来会有哪些结果， •主观不确
•确
但每一种结果发生的概率 定
•定
无法客观确定
•程 •度 •第1级 •未来有多种结果，每一
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.3 风险的本质/要素
风险因素（hazard）
•亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险 事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是 风险事故发生的潜在原因，通常包括实质风险 因素、道德风险因素和心理风险因素。
•前 言
•（一）什么是风险管理？
• 企业风险管理(ERM)是一套系统化的方法，用来理 解和管理企业面临的各种风险。
• 风险管理是一种全面的管理职能，用以对某一组 织所面临的风险进行评价和处理。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•前 言
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少 的成本将风险导致的不利后果减少到最低限度的科学 管理方法。（威廉斯、汉 斯）
•1.1 风险的定义
• 严格来说，第3级的不确定已不是风险管理的范畴，但在 实践中，人们有时会将其不确定事件的结果划分为几类， 从而简化为第2级的不确定事件加以处理。
• 风险不确定的主要来源： （1）与客观过程本身的不确定有关的客观不确定； （2）所选反映系统的模拟模型只是原型的一个，造成了模 型的不确定； （3）不能精确量化模型输入参数而导致的参数不确定； （4）数据的不确定，包括测量误差、数据的不一致性和不 均匀性、样本缺乏足够的代表性等。
•不 •第2级 •知道未来会有哪些结果， •主观不确
•确
但每一种结果发生的概率 定
•定
无法客观确定
•程 •度 •第1级 •未来有多种结果，每一
德勤企业风险-(企业风险管理)
2010/07 季刊 创刊号 企业风险 1
特集
内控配套指引 “三驾马车” 全面提速内控体系建设
王菁 经理 廖杰熙 高级顾问 德勤北京事务所 企业风险管理服务
继2008年6月28日，财政部等五部委联合发布《企业内部控制基本规 范》（下称“基本规范）之后，历时近2年的充分论证和征求意 见，五部委于2010年4月26日联合发布“关于印发企业内部控制配套 指引的通知”，同时发布三项配套指引，即《企业内部控制应用指 引》、《企业内部控制评价指引》及《企业内部控制审计指引》（下 称“配套指引”）。配套指引的出台无疑是中国会计史上的又一里 程碑，不但标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中 国企业内部控制规范体系基本建成并逐渐走向成熟，也为中国企业 的长期发展和提升经营管理水平提供了良好的指导。 然而，如何理解和把握配套指引的主要内容和精神实质，中国企 业如何运用配套指引建立健全内部控制体系并行之有效，注册会 计师如何利于配套指引开展内部控制审计工作，对于企业和注册 会计师来说，既是契机，也是挑战。
特集 中国内部控制报告制度正式启动 内控配套指引“三驾马车”全面提速内控体系建设 2010年中国上市公司内部控制调查分析报告 研讨会－平安集团内部控制项目经验分享 中国内部控制报告制度应对思路 中美日企业内部控制报告制度比较 研究室 防范IT外包风险，提升IT外包价值 连载 企业内部控制实务1－内部控制的基本概念 推荐书籍 礼物(The Present) 企业风险用语 内部控制自我评价(CSA)
人充分认识内部控制的作用，更加深入、全 面、系统地了解内部控制的知识和技能。从这 个角度来讲，大部分企业虽然渴望建立健全内 部控制，并且也已经开始了行动，但却忽视了 一个非常重要的因素，即管理层对内部控制的 认识。如果管理层对企业内部控制的认识不到 位、不正确，那么，内部控制实施的效果将必 然受到严重影响。因此，很有必要鼓励管理层 多参加专业的内部控制培训，提高和端正对内 部控制的认识，为企业更有效地实施内部控制 提供坚实的控制环境基础。 内控建设中仍存在一些老问题 当前，企业内部控制存在的问题突出体现在内 控制度执行效果没有达到预期；缺乏与内部控 制相关的信息系统；内控制度执行不力。 调查显示约58.82%的企业认为，内部控制制度 的执行效果没有达到预期，这成为现阶段企业 内部控制存在的最突出问题；约52.94%的企 业认为，缺乏与内部控制相关的信息系统，成 为企业内部控制存在的主要问题之一；另有约 41.18%的企业认为，内部控制制度的执行不力 也是企业内部控制存在的主要问题之一。这些 突出的问题，与2008年度的调查结果相吻合。 可见，一年的时间过去了，这些老问题并没有 得到实质性的改善。 内部控制评价报告的编制基础有待加强 几乎所有的被调查企业都编制并披露了2008年 度内部控制评价报告，尽管与沪深两市的要求 有关，但与以前年度相比，这是个令人可喜的 现象。但通过与被调查企业的沟通，我们也发 现，虽然都编制并披露了内部控制评价报告， 但是其中73.33%的企业在编制内部控制评价 报告前，对企业内部控制进行了全面自查并保 存了检查的证据或工作底稿，仍有26.67%的 企业在编制内部控制评价报告前并未对企业自 身的内部控制进行全面自查并保存检查的证据 或工作底稿。由此说明，这些企业编制内部控 制评价报告的程序不够规范，所得结论没有充 分、适当的证据支持，其评价报告的可靠性难 以保证。部分企业内部控制评价报告的编制仅 依赖于各部门或各子公司上报的内部控制自评 报告。并且，大多数企业表示对内部控制的评 价程序不甚清楚。可以看出，企业需要一整套 关于内部控制评价的指导性强的操作指南，同 时，对企业内部控制评价实践的培训也显得非 常必要。
德勤it风险管理和合规性管理介绍
物理设施、硬件 基础 网络环境 设施
系统及工具软件
风险评估
组织及 计划
IT规划
系统建设
运行维护
需求管理
IT治理 IT年度规划 IT项目群计划
IT项目计划
项目管理
项目组合 管理
上线/移交
IT服务管理 基础架构运维
管理 应用运维管理
技术运维管理
信息安全管理 综合管理(日常运营/设备管理)
监控及改进
监控
合规 风险 处理
改进
ITRiskManagement
风险管理解 决方案
风险管 理的监督 与改进
• 风险解决具体目标 • 部门和业务单
• 所需的组织领导
位自查和检验
• 所涉及的管理及业 • 风险管理职能
务流程
部门检查和检
• 所需的条件、手段
验
等资源
• 内部审计部门
• 风险事件发生前、
监督评价
中、后所采取的具 • 中介机构评价
体应对措施以及风
险管理工具
风险管理组织体系
《第二次中央企业信息化工作会议》讲话 (2008年10月16日)
《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》 (国资发[2009]102号文件)
IT治理
需 IT投资管理
信息化标准制订
管理信息化
要
IT运维管理 IT人才管理
提
IT绩效管理
升
应用集成
《萨班斯法案》（上市企业）
ITRiskManagement
德勤IT风险管理和合规性管理介绍
--- 以IT风险管理和合规管理驱动企业信息化建设
德勤华永会计师事务所有限公司
企业风险管理部
2011年4月
全面风险管理概述_德勤
全面风险管理概述_德勤全面风险管理是一种综合性的管理方法，通过对组织内部和外部的潜在风险进行识别、评估、监控和管理，以保障组织的长期利益和可持续发展。
全面风险管理的目标是最大程度地降低潜在的负面影响，同时充分利用机会，为组织创造价值。
首先，风险识别是全面风险管理的基础。
德勤通过与客户密切合作，帮助客户识别内部和外部潜在风险。
内部风险主要来自组织的内部运营和管理过程，如人力资源管理、财务管理、供应链管理等。
外部风险则包括市场风险、政治风险、法律风险等。
通过对这些风险进行系统的识别和分类，组织能够更好地了解自身面临的潜在威胁。
其次，风险评估是决策过程中的关键环节。
德勤使用多种评估工具和方法，帮助客户评估和量化风险的潜在影响和概率。
通过对风险进行评估，组织可以确定其对风险的容忍度和可承受范围，并制定相应的控制策略。
第三，风险监控是保证全面风险管理有效执行的关键环节。
德勤提供先进的技术和工具，帮助客户实时监测和追踪风险，并及时采取相应的控制措施。
通过建立有效的风险监控系统，组织可以及时发现和应对潜在风险，减少风险对组织的不利影响。
最后，风险管理是全面风险管理的核心任务。
德勤为客户提供全面的风险管理解决方案，包括设置明确的风险治理结构、建立有效的风险管理流程、培训员工参与风险管理等。
通过风险管理，组织可以建立健全的内部控制机制，提高决策的准确性和稳定性。
综上所述，全面风险管理是组织管理的重要组成部分，对于保障组织的稳定发展和增强竞争力具有重要意义。
德勤作为全球专业服务机构，通过提供全面风险管理解决方案，帮助客户识别、评估、监控和管理风险，为客户创造持续的价值。
企业全面风险管理ppt课件
信贷风险
*
市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险 构成市场风险的三大因素： 因买卖或投资金融产品而产生的风险 因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险 资金流动性风险 常见的市场风险包括： 利率风险 外汇风险 股票与债券市场风险 商品价格风险 期货、期权与衍生工具风险
战略性风险
与战略性伙伴的合作 投资和融资的策略 员工的素质和雇员关系 企业的信息及监控系统
*
信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险 常见的信贷风险包括： 贷款未能回收 应收帐款未能回收 债券跌价 (因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务) 买卖金融市场产品而未能兑现 企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险
*
公司治理与风险管理有什么关系？
公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理 近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则： 美国：纽约证交所最佳治理守则 英国：Cadbury/Hampel Report、The Combined Code 加拿大：Dey Report OECD Report 这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任
案例六：投资与出售股权权益
*
调查发现： 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清楚考虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行性研究的各种分析。 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信誉和偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为关联的 “空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。 汽车公司从成立至19X9年的5年间，一直未能调试投产，亦未有竣工验收，最终，该国企以大幅度低于成本的价钱，把该汽车公司出售，造成严重亏损。
*
市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险 构成市场风险的三大因素： 因买卖或投资金融产品而产生的风险 因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险 资金流动性风险 常见的市场风险包括： 利率风险 外汇风险 股票与债券市场风险 商品价格风险 期货、期权与衍生工具风险
战略性风险
与战略性伙伴的合作 投资和融资的策略 员工的素质和雇员关系 企业的信息及监控系统
*
信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险 常见的信贷风险包括： 贷款未能回收 应收帐款未能回收 债券跌价 (因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务) 买卖金融市场产品而未能兑现 企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险
*
公司治理与风险管理有什么关系？
公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理 近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则： 美国：纽约证交所最佳治理守则 英国：Cadbury/Hampel Report、The Combined Code 加拿大：Dey Report OECD Report 这些最佳守则均清楚指出建立风险管理是董事会及管理层的责任
案例六：投资与出售股权权益
*
调查发现： 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清楚考虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行性研究的各种分析。 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信誉和偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为关联的 “空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。 汽车公司从成立至19X9年的5年间，一直未能调试投产，亦未有竣工验收，最终，该国企以大幅度低于成本的价钱，把该汽车公司出售，造成严重亏损。
德勤：企业全面风险管理概述
德勤：企业全面风险管理概述引言在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的风险。
这些风险可能来自于外部环境的变化，例如政治、经济和自然灾害等，也可能来自于企业内部的各种因素，例如战略决策、运营风险和人力资源管理等。
为了保护企业的利益和可持续发展，全面风险管理成为企业不可或缺的一部分。
德勤的全面风险管理方法德勤是全球领先的专业服务机构之一，在企业全面风险管理方面拥有丰富的经验和专业知识。
德勤的全面风险管理方法包括以下几个关键步骤：1. 风险识别和评估首先，企业需要识别和评估可能影响其业务的各种风险。
这包括对外部环境的分析，例如政治、经济和市场动态等，以及对企业内部的分析，例如战略目标、运营过程和人力资源等因素。
通过全面的风险评估，企业可以确定哪些风险对其业务的影响最为显著，并采取相应的措施来管理这些风险。
2. 风险治理和控制在识别和评估风险之后，企业需要建立有效的风险治理和控制机制。
这包括制定适当的风险管理政策和程序，明确责任和权力的分配，建立有效的沟通渠道，以及监督和评估风险管理措施的执行情况。
通过建立良好的风险治理和控制机制，企业可以有效地降低与风险相关的损失和风险。
3. 风险应对和应急预案除了识别和管理风险之外，企业还需要制定风险应对和应急预案。
这包括灾难恢复计划、业务连续性计划和危机管理计划等。
通过制定有效的应对措施和预案，企业可以在面临风险和危机时迅速采取行动，减少损失并保护企业的利益和声誉。
4. 风险监测和改进风险管理是一个持续的过程，企业需要不断监测和改进其风险管理措施。
通过定期的风险监测和评估，企业可以及时发现和解决潜在的风险问题，并采取相应的改进措施以提高风险管理效果。
德勤的全面风险管理案例分析德勤在全面风险管理方面有着丰富的案例经验。
以下是几个典型案例：1. 企业战略风险管理德勤帮助一家全球制造企业进行战略风险管理。
通过对行业和市场的分析，德勤帮助企业确定了其主要的战略风险，并提出了相应的管理措施，例如优化供应链和提高产品质量等。