呼叫中心建设方案.doc

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电销团队建设方案

前言：

在竞争日益激烈的社会经济发展现状下，快捷、高效的销售模式和及时、到位的服务质量已经成为企业成功的重要因素之一，与企业效益紧密相连。

为了适应瞬息万变的市场经济变化，金融行业率先将呼叫中心电销模式引入日常的销售工作中，中美大都会成功开创的保险电销模式成功为金融行业的销售开创了新的模式。从此，金融行业的电销以一个朝阳行业的领头者跨入了高速发展的时期。

概念：

呼叫中心，又被称为Call Center或客户服务中心，传统的呼叫中心是指以电话接入为主的呼叫响应中心，为客户提供各种电话响应服务，常见的如10086、10010等；现阶段呼叫中心的概念已经扩展为可以通过电话、传真、互联网访问、Email等多种媒体渠道进行综合访问，同时提供主动外拨服务，应用业务种类非常丰富的客户综合服务及营销中心。

我们的电销中心，是建立在呼叫中心基础上的集营销中心与客服中心相结合的综合性部门，通过高效率的电销模式与专业化的客服对客户提供一站式服务。

电销中心创建的必要性：

第一部分

——电销部建设方向

第一章：组织架构

电销部目标建设架构为电销经理——电销主管——质检客服——电销专员，其中质检客服统筹于电销经理管理。具体架构如下：

建成的呼叫中心，是集电销、客服、外包业务等功能于一体的全方位呼叫中心。

电销：通过网络电话渠道向既定客户拨打电话，邀约客户来访洽谈，最终达成协议签单。

客服：多功能客服集质检、客服于一体，通过监听坐席录音，发现共性问题，并设计解决方案，帮助坐席提高工作能力；接听客户来电，解答客户疑问，平均分配客户资源，以专业的态度创造肯雅隆的品牌信誉。

外包业务：呼叫中心建成后，可适当承接其他产品的外销推广业务，并收取适当佣金。（此功能需要向政府报备审批，流程较为繁琐，可作为后期成熟呼叫中心的发展目标，初期2年内暂不考虑。）

第二章：最终规模

本部门呼叫中心最终规模将达到100人左右，其中下设一个专门的质检客服组和六个电销团队组，其中质检客服组包括1名质检客服主管、9名质检客服专员；电销团队组每组人数15人以内，包括1名电销团队主管和14名以内的电销专员，总计6名电销团队主管。

呼叫中心建成后每日可拨打电话量达到8000个以上，通话时长可达18000分钟以上，有效客户日均来访量可达20人以上。

第三章目标模式：

现阶段呼叫中心大都以直接销售或邀约客户来访洽谈为主，从初次沟通到客户来访，平均通话为5-6通，可见客户的信任是一步步建立起

来的，客户对于坐席的信任导致坐席必须自始至终对客户负责，因此，电销部员工要求本人客户接待必须坐席本人到场监督谈判。

第四章：所需成本

组建呼叫中心成本分为以下几类：

1、硬件设施

包括办公地点、电脑、耳麦、每个电销团队配备一支录音笔、

各类办公用品等。

2、软件设施

包括软电话系统、呼叫中心系统（可合二为一，根据供应商提

供的服务决定）、系统后期增设服务的附加费用等。

3、运营成本

各运营商的通信费用、电费、办公用品折旧费等。

4、人员成本

包括招聘成本（各类招聘渠道花费）、培训成本（呼叫中心人员

流动性强，培训需长期进行）、员工工资（建议前三个月实习期

实行底薪保护1500/月无责任+提成，转正后1200元/月无责任

+300绩效+提成）、管理成本（各职级工资标准不同，详见附件）

第二部分

——电销部建设步骤

第一章：首期人员配备

1、首期人员招募：计划到5月底完成人员招募15人，初步建成电

销团队1组，质检客服1人，不单独招募电销主管，1组主管

从招募来的15人中竞聘产生，竞聘时间可初步定于6月中旬。

2、首期人员培训：员工入职后，至少三人一组进行入职培训，培

训内容包括产品体系、营销话术等，财富管理中心内部进行。

培训时间一天半，第二天下午进行话术通关，通关合格进行上

岗试拨打。关于企业介绍、企业文化的培训根据公司人资部门

安排，灵活进行，尽量选取员工入职前两天的时间统一培训，

如遇员工入职时间不一致，请人资部门酌情安排。

3、首期人员上线：时间5月31日之前上线人数达到12人以上。

4、首期主管竞聘：于6月中旬竞聘（竞聘演讲、员工投票、领导

综合审批等程序）产生2名电销团队主管，平均分配直管员工

（酌情参考员工意见）

5、后续员工招募：保证人员不低于15人的前提下，6月底达到20

人的小规模团队（受办公环境制约），并且维持人数不得低于20人。两个月后实行阶段性发展策略。

第二章：阶段性策略

阶段性策略实施步骤：

初步建成呼叫中心后，根据呼叫中心运营状况，分为以下三种后续发展规划：

A、运营状况良好，半年内扩建为50人的电销团队，下设三个电销

团队与4-5人左右的质检客服坐席。一年后进一步扩建，一年半左右建成100人的中型呼叫中心，完成最终架构目标，下设六个电销团队，10人左右质检客服岗，总计六名电销团队主管，一名质检客服主管。

B、运营状况一般，酌情扩建为30人的小型呼叫中心，完善已有的两

组电销团队，并增加2-3人质检客服，以便发现运营不满意的问题，提出改进方案，提升工作效率。一年后状况良好，参照A进行进一步扩建。

C、运营状况差，两个月考核期（期间会不间断发现改进问题，避免

此状况出现），若出现此状况，及时更换电销主管，质检客服承担相应责任，征求员工意见，改进呼叫中心运营模式。

实行阶段性建设策略主要有以下几个原因：

A、呼叫中心的发展速度过快，容易导致相应的绩效考核、公司

规范、员工管理等各项制度的桎梏，事倍功半，并且迅速的

发展并非良性发展趋势，面临的风险会更大。

B、呼叫中心发展会遭遇的瓶颈期大概为30人、50人、100人

左右，根据阶段性策略发展呼叫中心能够使部门平稳的度过

瓶颈期，达到预想的效果。

C、以半年为阶段，除了能够稳健发展，也能够为呼叫中心扩建

提供充足的时间，例如办公场所、市场调研等工作的开展等

等。

第三章：系统配备要求

电话外呼营销，总的可以概括为：客户资料（号码）导入—客户资料分配——外呼执行——数据统计——其他相关功能。

系统的优劣决定了电销人员的工作效率，现将对系统的要求总结