人力资源管理体系构建6.pptx
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如何搭建人力资源管理体系(PPT 36页)
考评结果应用
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
绩效改善 绩效评估 绩效计划
26
十三、培训管理体系设计
确确降 保
保员低
岗
工 能
失
位力误
绩
符 合
成
效岗本
位
要
求
促进 企业 发展
让人力资源管理完成 从保障型向主动型/推
进型转变
27
工作成果 预计--- “无缝”式的培训体系
培训师资开发与管理
入司 培训
新员工到 人力部报到
人力部办理 入职手续
YES 岗前
人力部介绍 培训 新员工上司
NO 审核 YES
NO
见习/实习 通知2.3…
工作绩效 改善培训
知识技能 提升培训
调职与 晋升培训
28
十四留住 优秀 人才 并激
营造 良好
的
明确员工
评分准则 ：晋升与
淘汰
明确 标准
展 空 间
励其
人文 员工
上进
环境
晋升 流程
29
(各种情形的激励原则、激励手段及其实施办法等)
34
十七、沟通体系设计
沟通渠道 建设
提高沟 通效率
降低 沟通成本 (失误成本)
明确各岗位之 间沟通内容与
要求
避免互 相猜疑
提高信 息的共
享度
减少重复 工作的成
本
35
让我们同舟共济
36
甚至控制 浪费成本
避免两极 分化
避免失误 成本
15
预计工作成果
《权限管理制度》
《人事管理权限表》
《权限规定试行办法》
授权及其原则 权限规范与文件化
权限监督与控制
《财务管理权限表》 《业务管理权限表》
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日（季度） 2、职能部门接待日（月度） 3、生产经理接待日（月度）
1、员工生日晚会（月度） 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流，及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难，增强员工的归
属感；
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛，提供员
诉专线
工意见反馈平台；
MT：
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道；
2、增加公布各部门一级主管联系 方式； 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划，定 期组织培训班
每年两期
MT：各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求，推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT：内部招聘 窗口；
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
24
人力资源配置的定义
人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资 源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将 “最合格”的人安置到到特定的岗位上
人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工 提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最 富有经验“的人安排到某岗位上
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
22
人力资源的获得
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一 系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动 过程。
23
人力资源开发的内涵
教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略 目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励 机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目 进行评估等方面的工作。
人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发 展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效 的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、 创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专 长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发 展的要求，同时也能促进员工的个人发展。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
人力资源配置的定义
人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资 源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将 “最合格”的人安置到到特定的岗位上
人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工 提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最 富有经验“的人安排到某岗位上
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
22
人力资源的获得
人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一 系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动 过程。
23
人力资源开发的内涵
教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略 目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励 机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目 进行评估等方面的工作。
人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发 展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效 的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、 创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专 长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发 展的要求，同时也能促进员工的个人发展。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
公司人力资源管理体系建设方案.pptx
职务等级（全公司工作 价值相对序列）
4
学海无 涯
公司共同的资格标 准 和职种分类资格标 准
职务工资等 级表
制定升等 基
实施薪资方案
每个员工的 薪 资纳入表中
人事管理制度
仪科惠光人事管理制度 第一章总则
第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工 作有所遵循，特制定本制度。
5
学海无 涯
十、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条 部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、
去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。
第三章人员需求 第七条 在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门
交财务部门，一份由人力资源部备案。 第六章：职员试用
第二十二条 新职员一般有三个月的试用期。 一、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假， 但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。
各（部1）门工具作体任步骤： 务、职责、部门 所有的职位
职位调查 （采用工作日志 法、职务调查表）
（见下表）
职务分析（收集 、 分析、评定调 查 的结果）
职务说明书编制 （岗位职责、权 限、工作内容、年 度任务目标、岗位 技能要求、任职资 格、待遇等
（2） 职务发现的方法： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序：
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别2 管理可控
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
人力资源管理体系建设指导方案精品PPT课件
人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度 这三个变量都得到最大限度的优化。
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人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
25
人力资源的保证
人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所 建立起的人群系统的效用的过程。
如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力 或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源 能力面付出的重新培训或重置成本。
人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
职
业
化
依据
行 为
职位 职责 分层
评
分类，
价 体
确立 晋升 途径 根据
系
任职资格
分层 分类
等级制度 确立
各层
级标
职业发展
准
计划
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职位 说明书 提供业务素质标准 招聘（内外）
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
11
Байду номын сангаас
人力资源管理系统的结构与功能
12
人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施
20
知识经济与工业型经济结构的比较
特性
传统工业型经济结构
知识经济结构
经济实体
以资本为基础
以知识为基础
人力资源管理制度体系建设图ppt课件
绩效考核
绩效考核 管理办法
高管考核 管理办法
荣誉体系与奖惩 管理办法
干部管理
干部管理办法
薪酬福利
薪资福利 管理办法
核心制度 常规制度 宏观指导规范
职级体系管理办法
机构人事授权授信管理办法
员工手册
人力资源系统操作手册
精选ppt
1
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
人力资源管理制度体系建设图
人力规划
招聘配置
员工关系
培训开发
人力资源 战略规划
人力资源 组织架构
人力编制管理要 求暨增编规则
人力成本 管控要求
招聘管理办法
员工入司与异动 管理办法
劳动合同 管理办法
人事档案 管理办法
员工考勤休假 管理办法
实习生管理 办法
人事涉外 管理办法
员工培训 管理办法
外部培训 管理办法
2ห้องสมุดไป่ตู้
人力资源管理体系ppt课件
2024年2月26日
SHR
6
人力资源管理面临的挑战
中国加入WTO后的人力资源管理
➢加入WTO加剧人才的激烈争夺：
✓ 入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需 求大幅度增加
✓ 对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国 培训机会
✓ 良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成 很强的吸引力
分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理 岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级 ，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。
投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一 认定。
2024年2月26日
SHR
32
专业技术岗位的评估
助一级： 助二级：
二者之和>20%
中一级： <50%
中二级： <25%
三者之和<80％
中三级： <15%
高一级: <1.5% 高二级： <0.5% 高三级: 暂无
二者之和 <1.5%
2024年2月26日
SHR
33
专业技术岗位的评估
以上比例以专业技术人员总数为基数 各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位
情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示 一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例， 但并不表明每个部门都可以达到这一比例
根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（ 等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程 度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估 打分表》。
2024年2月26日
SHR
22
岗位定编
在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位 上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”
人力资源的体系构建-PPT精选
有多少老板重视人力资源管理工作？
很多想入行的人都想知道资自己选定职业的发展前景，虽然大家都在 津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行 业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏 识吗？这里，60多位老板的反馈或许会对你有启示。
在调查中，有45.3%的管理者回答对企业的HR是“一般重视”；43.4% 的人回答“比较重视”；虽然不重视率极低，只站3.8%，但是，还有7.5%的人感 觉自己也说不清楚。
老板们会给HR什么权利？
目前状况下，各种性质的企业管理者给予HR的都是什么 权利？本次调查中，58.5%的企业回答会给予HR部门“人力资源规 划权”；30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人 回答“公司决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业 HR“高层战略会议参与权”。企业的HR能做到高层会议参与权的 确实不多，即便有也是旁听，一般在企业部门有人员变动意向时 快速、临时参与。
值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”， 但更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项 规章制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。 这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。
有意思的是，不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管 理者希望HR成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推 动者”，希望HR的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来 说，给HR的定位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。
合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人力资源对企业的价值，但 这其中与管理者对人力资源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显 示对人力资源的定位也更“说不清楚”。
人力资源管理体系建设完美版PPT
为员工的奖金发放提供依据
为员工的奖金发放提供依据
是第公否四司在 、 对未将员来绩工核的效的人考职力核业资结开培源果展养规与管划绩理措中效是施保工与留资公此、司•询比薪的人，例酬人力并调力资优整资源、源先部岗规给与位划予晋紧各其升紧部轮、联门岗学系经习在和理培一晋重训起升等的点机结。为会合人起才来库充注分发册挥的绩员效工考进核行的鼓职励业作发用展规划与咨
第首四先、 、编建制立心 人薪效酬劳管于理公培制司养度战并略措组规施织划实和施经• 营推目行标岗的位人力轮资换源规制划度程序，，增有加效关衔接键公岗司位战人略员规划知与识人面力、资周源边管理工的作根经底验工和作全局
第 熟三悉、企明 业确 日才各 常岗 的位 运所 行需 状的况任 ，职 贴资 近格 企标 业意准 实识， 际标 ，准 能选 够拔 教程 授序 高和 效评 且价 有方 针式 对， 性建 的立 解公 决开 问、 题公 的平 方、 法公正的的选拔晋升机制，形成和谐的竞争气氛
经理
车间主任、工 程师
业务经理、职 员
财务总监
营销总监
人力资源部经理
财务部经理 总经办主任
研发部经理
生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理
会计主管 会计师
行政主管、人事 主管
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师
车间主任、 工段长、
会计员 出纳员
招聘专员、行政 专员、司机
技术员
文员、仓管 员、机修工
—— 是否优于标杆 企业
与标杆企业对 比
与标杆企业对 比
员工退休率
2%
D、员工流 动性
员工辞职率 员工淘汰率 外部招聘人员比例
3% 5% 20%
示意
启示
为预测未来全部人员数的比例提 供了历史依据
为员工的奖金发放提供依据
是第公否四司在 、 对未将员来绩工核的效的人考职力核业资结开培源果展养规与管划绩理措中效是施保工与留资公此、司•询比薪的人，例酬人力并调力资优整资源、源先部岗规给与位划予晋紧各其升紧部轮、联门岗学系经习在和理培一晋重训起升等的点机结。为会合人起才来库充注分发册挥的绩员效工考进核行的鼓职励业作发用展规划与咨
第首四先、 、编建制立心 人薪效酬劳管于理公培制司养度战并略措组规施织划实和施经• 营推目行标岗的位人力轮资换源规制划度程序，，增有加效关衔接键公岗司位战人略员规划知与识人面力、资周源边管理工的作根经底验工和作全局
第 熟三悉、企明 业确 日才各 常岗 的位 运所 行需 状的况任 ，职 贴资 近格 企标 业意准 实识， 际标 ，准 能选 够拔 教程 授序 高和 效评 且价 有方 针式 对， 性建 的立 解公 决开 问、 题公 的平 方、 法公正的的选拔晋升机制，形成和谐的竞争气氛
经理
车间主任、工 程师
业务经理、职 员
财务总监
营销总监
人力资源部经理
财务部经理 总经办主任
研发部经理
生产部部经 理、品控部 经理、工程 技术经理
会计主管 会计师
行政主管、人事 主管
结构工程师、造 型工程师、材料 工程师
车间主任、 工段长、
会计员 出纳员
招聘专员、行政 专员、司机
技术员
文员、仓管 员、机修工
—— 是否优于标杆 企业
与标杆企业对 比
与标杆企业对 比
员工退休率
2%
D、员工流 动性
员工辞职率 员工淘汰率 外部招聘人员比例
3% 5% 20%
示意
启示
为预测未来全部人员数的比例提 供了历史依据
人力资源管理体系构建6(共71张PPT)
•实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和推动的作用，并且能 指导或引导人的行为指向企业的目标。
激励的作用
•激励可为人的行为提供动力。 •激励可激发人的工作热情和兴趣。 •激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。
•激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究发现：在一般情 况下，人们只需发挥其能力的20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们 处于被激励的状态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于平时工作能力的 3～4倍。人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即 使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。 •激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 •在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今天，激励问 题变得更加重要。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
奖酬的 目标价值
能力和 素质
努力
绩效
期望概率
环境限制
对奖酬的 公平感 内酬
满足感 外酬
波特-劳勒激励过程பைடு நூலகம்式图
波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理 论以及斯金纳的强化理论等的综合。
一企个业有 薪效酬的管•员理适工必激须当励服方从控案和制，服至务期少于望应组具织概有经三营率方战和面略的。实作用际：概有利率于企。业期经营望目标概的率实现应； 适当；实际概率应高于平均的 3外、酬在公司内个部人该项期工作望的概声望率（其。他人对该工作的看法）
1、根据薪点初步划分薪级和薪等
很可少变有 比公例司强•的化适最，高如当层分管等加理综者合大愿奖不意等承。同认，的他们实对际待不所同的得员工的会目有不标同的价策略值。的差值。组织希望的行为，实际
激励的作用
•激励可为人的行为提供动力。 •激励可激发人的工作热情和兴趣。 •激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。
•激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究发现：在一般情 况下，人们只需发挥其能力的20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们 处于被激励的状态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于平时工作能力的 3～4倍。人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即 使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。 •激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 •在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今天，激励问 题变得更加重要。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
奖酬的 目标价值
能力和 素质
努力
绩效
期望概率
环境限制
对奖酬的 公平感 内酬
满足感 外酬
波特-劳勒激励过程பைடு நூலகம்式图
波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理 论以及斯金纳的强化理论等的综合。
一企个业有 薪效酬的管•员理适工必激须当励服方从控案和制，服至务期少于望应组具织概有经三营率方战和面略的。实作用际：概有利率于企。业期经营望目标概的率实现应； 适当；实际概率应高于平均的 3外、酬在公司内个部人该项期工作望的概声望率（其。他人对该工作的看法）
1、根据薪点初步划分薪级和薪等
很可少变有 比公例司强•的化适最，高如当层分管等加理综者合大愿奖不意等承。同认，的他们实对际待不所同的得员工的会目有不标同的价策略值。的差值。组织希望的行为，实际
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自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，
但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯
洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。 这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同 度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山 运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极 大化了。
（2）双因素理论
•该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。 •赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者 多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等； 激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。
归属需要
团队/同事/主管/客户
远离战争/污染/暴力 食物、水、性
安全需要 安全工作/边际收益/工作保障
生理需要
热量/空气/基本工资
激励理论的应用
需要层次论 自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
Hale Waihona Puke 组织团队企业人力资源管理
--体系构建 6
2009年10月 xuzy118@
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、 情感等需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理 手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去做好某事， 而这个某事肯定是与企业的目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； •从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动 机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过 程。 •实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和推动 的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消 除不满，后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效 率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。 •即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。 •管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务，进行工作再设计 （工作轮换、工作丰富化、扩大化）。 •注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
•科学之处体现在： · 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； · 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。
马斯洛的需求层次论
教育/宗教/爱好/成长
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
家庭/朋友/社会团体
•保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工 的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正 来源。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样， 不满意的对立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
激励的本质
激励主体（管理者） 与指挥、操纵是不一样的
激励对象（员工） 是双赢
激励
让某人依照他的意愿去做事情 结果=完成双方期待的目标
操纵 让某人依照你的意愿去做事情 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
行为
态度
刺激
行为
激励的过程模式
内外 刺激
主观 需要
内在 动机
具体 行为
方向 目标
需求理论----（1）需求层次理论
•美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。
•其理论内容如下： ·人的需求划分为5个层次； ·人的需要是逐级上升的； ·只有未满足的需求才会影响人的行为； ·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； ·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； ·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两 者可以互相转化，但不能替代。
激励的作用
•激励可为人的行为提供动力。 •激励可激发人的工作热情和兴趣。 •激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。 •激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究发现： 在一般情况下，人们只需发挥其能力的20%～30%，就足以应付自 己的工作。但当他们处于被激励的状态时，其能力可以发挥到 80%～90%，相当于平时工作能力的3～4倍。人类并没有充分运用 自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人， 也只用了30%。 •激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 •在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今 天，激励问题变得更加重要。
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
提供福利 提供足够休息时间
认同度
所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。 它可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同， 臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互 相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的， 多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱）， 这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政 党、国家、社会等。
赫茨伯格双因素理论的诠释
满意区
激励因素
成功 认同 责任感 工作兴趣 个人成长
应激很高
既非满意也非不满意
无不满意区
保健因素
工作条件 工资福利 公司政策 主管 人际关系
应激很弱
频率百分比
影响工作态度的12项因素
内在激励因素
50% 40% 30% 20% 10%
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，
但他们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯
洛所谓的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。 这三类需要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同 度。可以饿死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山 运动员），但他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极 大化了。
（2）双因素理论
•该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。 •赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。前者 多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和管理、工资待遇等； 激励因素多指和工作内容有关的因素，如工作本身挑战性、奖励、晋升等。
归属需要
团队/同事/主管/客户
远离战争/污染/暴力 食物、水、性
安全需要 安全工作/边际收益/工作保障
生理需要
热量/空气/基本工资
激励理论的应用
需要层次论 自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
Hale Waihona Puke 组织团队企业人力资源管理
--体系构建 6
2009年10月 xuzy118@
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、 情感等需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理 手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去做好某事， 而这个某事肯定是与企业的目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； •从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激发人的动 机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过 程。 •实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激发和推动 的作用，并且能指导或引导人的行为指向企业的目标。
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消 除不满，后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效 率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。 •即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神含量。 •管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务，进行工作再设计 （工作轮换、工作丰富化、扩大化）。 •注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
•科学之处体现在： · 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； · 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。
马斯洛的需求层次论
教育/宗教/爱好/成长
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
家庭/朋友/社会团体
•保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动不了员工 的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人们行为动力的真正 来源。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样， 不满意的对立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
激励的本质
激励主体（管理者） 与指挥、操纵是不一样的
激励对象（员工） 是双赢
激励
让某人依照他的意愿去做事情 结果=完成双方期待的目标
操纵 让某人依照你的意愿去做事情 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
行为
态度
刺激
行为
激励的过程模式
内外 刺激
主观 需要
内在 动机
具体 行为
方向 目标
需求理论----（1）需求层次理论
•美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。
•其理论内容如下： ·人的需求划分为5个层次； ·人的需要是逐级上升的； ·只有未满足的需求才会影响人的行为； ·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； ·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； ·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两 者可以互相转化，但不能替代。
激励的作用
•激励可为人的行为提供动力。 •激励可激发人的工作热情和兴趣。 •激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。 •激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经过研究发现： 在一般情况下，人们只需发挥其能力的20%～30%，就足以应付自 己的工作。但当他们处于被激励的状态时，其能力可以发挥到 80%～90%，相当于平时工作能力的3～4倍。人类并没有充分运用 自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人， 也只用了30%。 •激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 •在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大的资产”的今 天，激励问题变得更加重要。
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
提供福利 提供足够休息时间
认同度
所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。 它可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同， 臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互 相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的， 多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱）， 这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政 党、国家、社会等。
赫茨伯格双因素理论的诠释
满意区
激励因素
成功 认同 责任感 工作兴趣 个人成长
应激很高
既非满意也非不满意
无不满意区
保健因素
工作条件 工资福利 公司政策 主管 人际关系
应激很弱
频率百分比
影响工作态度的12项因素
内在激励因素
50% 40% 30% 20% 10%