房地产开发公司组织架构图

昆山月兔房地产开发有限公司部门设置及职责
房地产开发公司组织架构图（中心制）
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公司职能部门职务设置及权责说明
总裁办公室
总裁：
直接监督总经理并可直接处理公司一切事务，对以下各级人员拥有人事任免权。

总裁助理：
协助总裁与总经理或下属各部门的日常衔接工作，但不直接参与职能管理。

总经理办公室
总经理：
制定公司未来发展规划并逐步实施。

直接对总裁负责、对企业绩效负责。

根据总裁及公司发展战略和资源制定年度开发目标和计划，细分各职能部门按计划实施和完成。

直接管理下属各职能部门，管理、协调、监督、激励各职能部门完成年度、月度任务。

按需求建立和完善公司组织架构，制定各职能部门权责。

制定企业和项目品牌发展战略，并逐步实施，加速企业纵向和横向发展。

对下属部门有人事任免权，经理级以上人员调动或任免报请总裁预审，重大事项报请总裁审批或商议。

总经理助理：
协助总经理与各职能部门的日常衔接工作，处理日常文案，但不直接参与职能管理。

法务部
外聘律师楼作公司法律顾问，派员驻公司辅助审核各类与业务有关的法律文书，为公司行为提供法律咨询。

直接向总经理负责。

营销中心
营销总监：
直接对总经理负责。

统管营销中心事务，负责待建项目的前期市场调研，制定项目前期定位方案，包括规划设计、建筑设计、园林设计方案供决策层参考并共同议定。

制定开发项目年度营销目标，下达下线按时完成。

管理、监督、激励下属完成年度销售目标。

了解房地产市场宏观及微观环境情况变化，及时反馈决策层，以作策略性及时调整。

提交时限性营销方案和计划供决策层审议，在规定范围内严密控制营销费用的投放与使用，及时督办相关的推广、包装、广告工作，并按时落实。

参与意向开发项目的投资分析，并提供分析报告。

销售经理：
直接向营销总监负责，管理销售中心日常的销售事务，监督、鼓励下属销售人员完成月度、年度销售计划，及时反馈客户意见和障碍问题以供上级调整或解决。

制定销售培训计划并完成销售培训。

销售主管：
直接向销售经理负责。

协助销售经理管理日常销售事务和人员管理，并处现场销售。

销售员：
由销售经理直接管辖。

处现场积极销售并向上级提供及时的反馈意见。

策划经理：
直接向营销总监负责，协助营销总监进行待建项目的前期市场调研，制定项目前期定位方案，包括规划设计、建筑设计、园林设计方案供决策层参考并共同议定。

协助督办相关的推广、包装、广告工作，并按时落实。

参与意向开发项目的投资分析，并提供分析报告。

策划助理：
建议2—3名，直接向策划经理负责，协助待建项目的前
期市场调研，负责撰写宣传软文、平面广告的设计、项目网站的开通和维护。

合同部：
设职员3或4名，直接归属营销总监管辖。

负责房地产销售合同和前期物业管理协议的鉴定，并及时反映存在问题以备即时解决。

负责销售客户的资料档案保存和管理。

负责销控管理及协助销售员开展销售工作。

按公司计划加紧客户的销售合同签署，按要求定时统计回款情况并及时追踪回款到位。

工程中心
工程中心总监：
直接对总经理负责，按公司发展和开发计划制定阶段性工程计划并下达实施和按质量完成。

直接管理下属各部门的职能运作，并向决策层提供工程开发优化方案以供参考。

直接衔接工程设计公司的设计工作和催办。

负责工程招标事宜安排，审核标书，选优推荐。

安排阶段性工程预结算工作的完成。

工程管理部：
直接向工程中心总监负责，设建筑、结构、水电消防、装修、园林工程师最少各1名，负责各阶段各类施工图纸的审核、优化和议定。

各工程师监管施工现场的施工并及时反
映问题和意见，保证现场施工按质量和计划完成。

为应付工程款出具进度证明提交上级报批工程款。

各专业对接设计公司设计工作。

工程成本控制部：
向工程中心总监负责，设建筑、结构、水电消防、装修、园林各专业工程师1名，负责工程造价合同及签证的报价审核和施工现场勘查，审核报表直接上报总经理，由总经理上报总裁后再发还工程中心与施工方签订。

建立成本预算档案，以备参考对比，定时外出了解市场最新施工或材料价格，寻找优质资源建档。

本部门不直接参与施工管理。

财务中心
财务中心总监：
直接向总经理负责，直接管理下设的财务部和资金发展部。

参与项目前期的投资分析，向决策层提供项目资金可行性分析报告供决策层参考。

掌控公司的固定资产，监控、管理公司现金的流入和支出，保证企业的资金能正常运行。

为企业制作对公税收模型，减轻公司实际税收。

为公司和项目拓展多渠道融资，增加企业资金周转能力。

直接监管财务部的所有工作，定时审核各类收支报表，安排对项目全程或年度的预结算工作，为核心决策层即时了解资金运行情况，避免资金风险。

严密监控工程支付进度，为企业发掘更多优质
投资机会。

财务部：
直接向财务总监负责，设财务经理1名，下设会计及出纳若干名，派驻公司本部、销售中心、物业管理公司进行现金收支管理，制定全公司收支审核流程，定时完成各类财务报表，完成各项银行对账工作，衔接税收部门的相关工作，协助上级完成相关职能的有关工作。

资金发展部：
直接向财务总监负责，设经理1名，负责与各大银行及金融机构建立业务关系，积极拓宽融资渠道，解决公司的阶段性融资需要。

协助总监完成资金管理的相关工作。

业务部
设经理1名直接向总经理负责，下设主管1名。

负责项目所有的对公业务，包括报规、报建、预售证领取、工程验收辅助。

地块买卖手续跟进。

按公司需要，保证相关对公业务手续按计划完成。

协调工商、公安、城管关系。

行政人事部
设经理1名，直接向总经理负责，下设文员1名。

负责
公司的人员招聘事务，包括筛选、推荐、安排面试等事务。

了解最新劳动法律法规，完善员工录用制度，签订员工劳动合同。

了解各类型人才特性，各职级人员薪酬水平，定期为公司提交行业人才分析，及薪酬福利变化情况报告。

完善录用员工的福利保障制度，定制公司和各部门纪律和出勤制度，每月定量考核为月薪发放提供依据。

协调与当地劳动部门的关系，妥善处理公司员工劳动纷争。

参与决策层年度绩效评估。

负责公司日常办公用品和设备的采购。

负责公司各类喜庆活动的安排和置办，协助营销中心节点性促销活动，为公司组织架构提供优化方案以供参考。

物业管理公司
直接向总经理负责，设经理1名，下设保安部、保洁部、维修部、财务部，财务出纳由开发公司派驻，定制完善的人事组织构架和管理制度报开发公司审批，按批复意见迅速建立人事组织。

了解最新物业管理模式，制定周期盈利目标和提交相关物业项目管理计划。

负责项目小区的日常物业管理，会所经营性商业项目的管理。

最终目标，独立经营，独立核算，保持稳定盈利。

佣金分配方案（以职能部门为发放单位）总经办：1%（引领公司发展、统筹全局，工作量大，
作用关键，指挥协作，制定方向，大小
事务关连）
营销中心：3‰（（作用关键，压力大，工作量大，工
作具有创造性。

销售主管及以下人员按
销售总额月度计提，计提部分不纳入此
限额内）
工程中心：3‰（工作量大，部门人员众多，压力大）财务中心：2‰（工作强度不大，人员编制不多，但在
经营管理层面极其重要）
业务部：2‰（工作强度一般，人员较少，但作用关键，
因时限要求极强）
行政人事部：按绩效评估酌情发放，人员编制少，不
处在业务或管理环节，作用不关键。

物业公司：按绩效评估酌情发放，非开发环节，压力较少，作用不关键。