赴镇海炼化、燕山石化调研报告材料

公司调研组

赴镇海炼化、燕山石化调研报告

2014年10月16日、11月12日，公司组成以文志成同志为组长，李燕波、陈棠、彭干明、向运国、潘立龙同志为成员的调研组，先后到燕山石化、镇海炼化学习调研。现将有关情况报告如下：

一、赴镇海炼化、燕山石化调研的主要考虑

公司在生产经营任务十分繁重的情况下决定派出调研组到镇海炼化、燕山石化学习调研，主要是基于以下几方面的考虑：（一）镇海炼化是中国石化系统内的标志性先进企业，无论是效益、管理，还是理念、精神，都是“全面的好”（傅成玉董事长评价）。燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我们认真学习。

（二）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化同属炼化板块，都是七十年代建厂，历史上都有过或仍然具有“大而全”的体制特点与人文环境。学习两家企业的先进经验，更易引起我们的共鸣，将他们的经验借鉴到我们的工作中，其针对性、操作性更强。

（三）镇海炼化、燕山石化与长岭炼化均于去年经历过主要领导调整。其中镇海炼化在上届班子打下的良好基础上，今年1-10月，实现利润39.83亿元，继续领跑各炼化企业。燕山石化班子调整后，去年陷入巨额亏损，与我们今年遇到的情况比较相似。但燕山石化今

年确立了“重站排头，打赢效益翻身仗”的奋斗目标，提出了向从严管理要效益、向安稳运行要效益、向资源优化要效益、向结构调整要效益的思路，进步十分显著。向两家企业学习，必将给我们新班子带来直接的启示。

二、两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的主要亮点

（一）“三定”工作方面

镇海炼化以“最少的人管理最大的炼化企业”为目标，坚持数量和质量并举，可持续性推进“三定”工作。针对2002年实行扁平化改革以来仍然存在职责定位不明确、互相制衡不到位等问题的情况，2008年提出“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，坚持“三分机构”，拆除内部“管理围墙”，将二级管理单元明确为14个处室（机关）、9个业务中心（机构）、12个运行部（基层）三个层面，其中机关529人、机构586人、基层4701人。在此过程中，注重打造精干高效机关，精简了8个处级单位；突出专业管理职能，设备专业实行“医生+护士”式的专业化管理模式，从块块管理向条块管理转变，电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术专业化和行政管理区域化相结合的管理模式转变；强化技术支撑、完善基层运行模式，做强区域，保证了安全生产。与2006年相比，在生产经营规模翻番的情况下，在岗员工人数从8068人减少到5944人。

燕山石化从2009年起，推动专业化改革，全面实行扁平化管理。在管理体制上，二级单位合并同类项，变三级管理为二级管理，削弱

二级单位机关设置；在管理力量分布上，做大公司机关，强化机关职能部门的管理职能和权限，使技术、管理力量向公司机关集中，基层主要承担运行管理和队伍建设职能。通过改革，管理效率得到提升。

（二）绩效管理工作方面

在中国石化系统内，镇海炼化的绩效管理工作被公认为最好。其主要做法是：

1、在功能定位上，将绩效管理视为目标管理的最主要载体。领导班子确立年度目标后，将目标分解为指标，将指标落实到全员，通过绩效管理，确保目标的实现。

2、在责任体系上，明确公司领导班子、机关、机构、基层四个层级的责任。公司领导班子负责定目标、定任务、作决策；机关以管理为主，寓服务于管理之中；机构以服务为主，寓管理于服务之中；基层主要负责执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。

3、在管理框架上，建立由目标设定、考核评价、绩效体系、督办管理、岗检管理、“KPI”等要素组成的闭环。

4、在实施范围上，实行以组织绩效管理为主体的全员绩效管理。

5、在考核体系设计上，由公司考核系数（N1）、单位考核系数（N2）、个人考核系数（N3）三部分组成， N1主要包含公司安全、环保、质量、能耗、EV A情况；N2是指公司对单位的绩效指标考核情况，N3是单位对个人的绩效指标考核情况。员工月奖=N1*N2*N3*月奖基数+专项考核奖。在考核体系中，将N2作为考核重点，把机关处室绩效指标表分解为关键指标（权重60%）、年度重点工作（权重20%）、挂钩指标（权重20%）、否决指标四类；

把基层单位绩效指标表分解为基本指标、分类指标（生产工艺、设备管理、质量管理等）、约束性指标、否决指标四类。同时，为鼓励“跳一跳摘桃子”，将重点绩效指标设置确保、力争、奋斗三档考核，最高可达权重分的120%，未达到确保指标得权重分的70%。

6、在操作管控上，坚持一个口子出、一个口子进，绩效管理业务由企管处归口管理，凡涉及指标调整等，由总经理一人审批。每年初，企管处根据对标结果和年度工作重点，按照绩效考核办法提出绩效考核的调整内容，经公司批准后发布；日常，通过以“流程”为核心的“督办”管理信息化模块自动实施考核，通过岗检对制度执行、基础管理进行检查，发现重复性问题进行“5W”分析；每月，企管处汇总当月考核结果，经审核确认后予以月度兑现；每年底，企管处根据年度考核情况进行总结算。

（三）干部工作方面

1、在干部量化考核方面，两家企业都是实行的定性考核与定量考核相结合的模式。在定量考核的部分，镇海炼化将干部纳入全员考核体系，考核的内容、形式、方法等与其他员工一致，其结果与绩效奖金分配挂钩；燕山石化每名干部都在年初与上级签订“绩效承诺书”，公司每年分两次对干部履行“绩效承诺书”的情况进行考核，根据结果拉开分配差距。在定性考核的部分，镇海炼化将干部考核内容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过单位测评、上级测评的方式，每年度组织一次，考核结果分为突出、优秀、良好、称职和不称职五个档次。另外，对于中层干部，镇海炼化综合考虑年度测评情况、绩效完成情况、安全生产情况等方面的因素，经公司领导班子集体讨

论确定年度考核结果，并将结果作为竞聘上岗、基本薪酬进档、年终绩效奖分配的直接依据和业务培训、职位调整、专业技术资格晋升、评先推优的重要依据。燕山石化对干部的定性考核，也是一年一次，通过多维度测评的方式实施。

2、在干部管理方面，两家企业各有特色。燕山石化充分认识到，干部的素质、能力、作风是根本性问题。班子调整后，按照习总书记提出的“好干部”标准，结合党组要求，制定《燕山石化公司领导干部素质要求》，要求领导干部做到“讲政治、守纪律、有作为、敢担当”；先后举办四期处级干部培训班，由公司领导专题授课，讲规矩、讲要求，传递压力、明确责任；加大干部调整力度，提拔、交流处级干部45人次，对工作不力、业绩不佳、事故频发的干部调离或降级；加强审计和监察，严格在安全、环保、质量、稳定、小金库五个领域实施“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，强化责任追究，对有令不行、有禁不止的党政领导干部给予纪律处分。镇海炼化高度重视干部队伍“一责任四能力”建设（领导就是责任、增强执行力、创造力、亲和力、凝聚力），干部提拔后的第一次会议，由上级党委讲责任，明确提升能力的具体要求；针对近些年干部到龄退居二线比较集中的实际，注重老中青结合，积极发挥老同志的经历优势、中年同志的精力优势、年轻同志的激情优势，加大干部岗位交流力度，近两年交流调整处级干部73人、科级干部201人；针对干部队伍中技术型干部多、管理型干部偏少的情况，在干部培训中主动提高标准，从系统化培训和实践锻炼入手，大力培养综合管理型干部，同时坚持定期分析年轻人才队伍，及时把有潜力的年轻干部纳入培养视野，根据培养