管理学 周三多第七章 控制
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
17
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
24
计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
22
计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
2021/5/18
18
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
管理学原理复习要点(周三多)
第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点 8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第七章
相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、 考核及其控制，但是它缺少灵活性，以及它要求的明确性和可预见 性条件往往很难得到满足。
5．程序性计划与非程序性计划 （1）西蒙把组织活动分为两类： ①例行活动。指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发 性问题；
专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特 殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题。
6．孔茨和韦里克对计划的分类 一个计划包含组织将来行动的目标和方式。哈罗德·孔茨和海
因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系： （1）目的或使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它
（1）主要区别：两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组 织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和 不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
（2）主要联系表现为： ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑
延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的 目标活动的实施提供了组织保证。
②规则不同于政策 政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地； 规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有自 行处理之权。
（7）方案（或规划） 方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、 任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针 所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的 因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的 利益，还要考虑计划执行所带来的损失；
周三多管理学讲义第七章
第7章战略性计划与计划实施第7章战略性计划与计划实施●战略愿景和使命陈述●战略环境分析●战略性计划选择●计划的组织实施战略性计划包含的内容●愿景和使命陈述●战略环境分析：分析外部环境和内部条件●战略选择，选择企业合适的发展途径●通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施战术性计划●是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
●把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
愿景和使命陈述●回答“我们想成为什么和我们的使命是什么？”●包括两个部分（James C. Collins; Jerry I. Porras）●核心意识形态：核心价值观和核心目标；●远大的愿景：10-30年的宏伟目标和生动逼真的描述；战略环境分析●外部一般环境；●行业环境；●竞争对手；●企业自身；●顾客（目标市场）；外部环境分析●政治；●社会；●经济；●技术；●自然；行业环境潜在入侵者新进入者的威胁买方的讨价还价能力供方的讨价还价能力行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商辩识竞争对手●不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；●进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；●由其战略实施而自然进入本行业的企业；●那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方；竞争对手分析的目的●认识在行业竞争中可能成功的战略的性质；●竞争对手对各种不同战略可能做出的反应；●竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
企业自身——价值链分析辅助活动公司基础设施利润人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务基本活动顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析；2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场；4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念；8、产品定位选择基本战略姿态●特色优势战略、成本领先战略、目标集聚战略●一种基本战略姿态可以有多种实现形式：比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态；●一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务：比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态；企业核心能力的判断：●不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；●不是物理性资产；●用户价值。
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
周三多 管理学第七章 战略性计划
�
核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
17
18
3
(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
�
远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
23 24
�
�
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
4
使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
周三多管理学(第七版)课后习题参考答案(答案版)
第一章：P26管理与管理学第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？答案：1.目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2.依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3.知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？答案：管理是为了实现组织目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的最基本的特征是：1.实现组织目标是评价管理成败的唯一标准2.特定的时空背景是管理的条件3.管理的核心是人的行动4.管理的本质是协调。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。
创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题：分析管理二重性的基本内容。
答案：管理的二重性包括自然属性和社会属性。
自然属性的内容：（1）管理的出现是由人类社会实践活动的特点决定的；（2）管理也是社会劳动中的一项职能；（3）管理也是生产力。
管理的社会属性内容：管理是一定社会关系的反映。
第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色；信息角色：监督者、发言人、传播人；决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角色。
管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
第19页，共80页。
微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
第3页，共80页。
• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
第4页，共80页。
• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
管理学周三多第五版个人完善版第7章计划与计划工作
决策实施与反馈
执行决策，并根据实际情况调整方案。
05
04
方案选择
基于评估结果，选择最优方案。
计划与决策的关系
决策是计划的基础
计划的制定必须基于有效的决策。
计划是决策的前提
制定计划的过程中需要做出一系列的决策。
计划和决策相互渗透
计划和决策在很多情况下是相互交织的，很 难将它们完全分开。
THANKS.
03
法
计划工作的程序
估量机会
对企业外部环境与内部条件进行客观分析，评估机会与威胁，从 而确定企业发展的战略目标。
确定目标
根据估量机会的结果，制定具体的、可度量、可实现、有时限的目 标。
确定计划的前提条件
明确计划实施的环境和限制因素，为计划的制定提供依据。
计划工作的程序
拟订备选方案
根据前提条件和目标，制定多个实现目标的 方案。
评价备选方案
对各个备选方案进行综合评价，比较优劣。
选择方案
根据评价结果，选择最优的方案。
计划工作的程序
制定派生计划
在主计划的基础上，制定与主计划相关的派生计划。
编制预算
将计划数字化，形成预算。
计划工作的方法
定性方法 定量方法 系统工程 滚动计划法
运用逻辑推理、归纳演绎等方法，对事物进行分析、综合和推 理。
增强组织的适应性
计划工作使组织能够更好地适应外部 环境的变化，及时调整战略和目标。
促进决策科学化
计划工作为决策提供了依据和标准， 使决策更加科学合理。
计划的类型与层次
02
计划的类型
中期计划
介于长期和短期之间，通常为 1-3年，为实现长期目标制定 具体策略。
《管理学原理与方法》周三多第七版第07章计划与计划工作
计划工作的挑战与
06
对策
计划工作面临的挑战
环境的不确定性
计划工作往往需要在不确定的环境中进行，包括市场变化、政策调 整、技术更新等，这些不确定性因素增加了计划工作的难度和复杂 性。
资源的有限性
企业所拥有的资源总是有限的，如何在有限的资源条件下制定出合 理可行的计划，是计划工作需要解决的重要问题。
时间的紧迫性
市场竞争日益激烈，时间成为企业竞争的重要因素。计划工作需要在 有限的时间内完成，否则可能导致错失市场机会。
提高计划工作有效性的对策
加强环境分析
通过对市场、政策、技术等方面的深入分析，提高对环境变化的 预见性和应对能力，为计划工作提供科学依据。
优化资源配置
根据企业战略目标和市场需求，合理配置人力、物力、财力等资源 ，确保计划的顺利执行。
优点
能够保持计划的灵活性和适应性，及时应对不确 定性因素。
实施步骤
制定初步计划、执行计划、评估结果、调整计划 。
网络计划技术
定义
实施步骤
网络计划技术是一种运用网络图来表 示和安排计划任务的方法，通过网络 图的分析和优化来实现计划的优化。
绘制网络图、计算时间参数、确定关 键路径、优化计划。
优点
能够清晰地表示任务之间的逻辑关系 和时间顺序，便于进行计划的优化和 调整。
《管理学原理与方法》 周三多第七版第07章计 划与计划工作
汇报人：XX
目录
• 计划的概念与重要性 • 计划的类型与内容 • 计划工作的流程与步骤 • 计划制定的方法与工具 • 计划实施中的调整与优化 • 计划工作的挑战与对策
计划的概念与重要
01
性
计划的定义及作用
计划是对未来行动的预先安排
管理学周三多第七章控制
•（2）衡量成效
•
衡量成效时应注意的几个问题：
• ●通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；
• ●确定适宜的衡量频度；
• ●建立信息管理系统。
•（3）纠正偏差
• 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定 并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问
题：
• ●找出偏差产生的主要原因；
管理学周三多第七章控制
•事前控制、现场控制、事后控制的关 系：
•现场控制
•管理的投 入
•事前控制
•信息流 向 •纠正措 施
•管理的过 程
•管理的产出 •事后控制
管理学周三多第七章控制
•2. 集中控制与分散控制 • 集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控 制机构，进行重点控制。 • 分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部 门、各岗位及全体员工自行控制。
管理学周三多第七章控制
• 3、客观控制 • 控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想， 必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及 其变化，必须深入实地调查研究。 • 4、弹性控制 • 在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系 统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
管理学周三多第七章控制
第三节
（3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织 管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它 组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经 营与响因素主要有： • 经济功能；组织结构；收入合理性；研究与开发； • 财务政策；生产效率；销售能力； • 对管理当局的评价。
管理学周三多第七章控制
•四、控制的程序
• 1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
周三多管理学第五版习题及答案
周三多管理学第五版习题及答案周三多管理学第五版第一章管理与管理学管理活动的五大职能计划、组织、领导、控制、创新，这五种职能是所有管理活动最基本的职能，已经在许多新的管理理论和实践中被证明。
管理者的角色根据XXX的研究，管理者扮演着十种角色，可归为人际角色、信息角色和决策角色三大类。
管理二重性管理具有自然属性和社会属性，这就是管理二重性。
管理学的研究对象管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。
选择题1.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是干扰应对者角色。
2.著名的XXX研究是采用试验研究管理中人际关系的成功例子。
3.XXX最近参与的几项活动中，与他的领导职能无关的是与某用户谈判以期达成一项长期销售协议。
4.管理人员与一般工作人员的根本区别在于需要协调他人的努力以实现组织目标。
5.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定长远全局性决策。
6.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列：概念技能＞技术技能＞人际技能。
7.俗话说“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。
从管理的角度来看，最恰当的解释是（B），即对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。
因为这样会导致管理效率降低，甚至可能造成管理混乱。
第三章管理的基本原理一、填空题1.管理原理的主要特征为客观性、概括性、稳定性、系统性。
2.管理和战略，战略告诉我们怎样“做正确的事”，管理在解决如何“正确地做事”。
3.企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而要采取行动并付出一定的成本。
4.系统从组成要素的性质来看，可以划分为自然系统和人造系统，管理系统属于人造系统。
二、选择题4.大多数研究表明，企业的伦理经营和长期效益之间有正相关。
5.职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理，职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的。
6.“三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
章目录
上一页 下一页
管理学
节目录
（2）衡量成效 衡量成效时应注意的几个问题： ●通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性； ●确定适宜的衡量频度； ●建立信息管理系统。
（3）纠正偏差 即在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并
实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问题： ●找出偏差产生的主要原因； ●确定纠正偏差的实施对象； ●选择恰当的纠偏措施。
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
第七章 控制
一、控制与控制程序 二、控制的原则和要求 三、控制方法
上一页 下一页
章目录
第一节 控制与控制程序
管理学
节目录
一 、控制的含义
控制一般是指引导一个动态系统达成预定状态。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组 织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取 措施使组织活动符合既定要求的过程。
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
1. 事前控制、现场控制与、事后控制
事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其 目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。 防患于未然。
现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人 和事进行指导和监督。
事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束 以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
二、控制的要求
实施有效控制有以下要求： 1、适时控制 组织活动中产生的偏差只有及时 采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止 偏差对组织不利影响的扩散。 2、适度控制 即控制的范围、程度和频度要恰到 好处。为此： （1）防止控制过多或控制不足； （2）处理好全面控制与重点控制的关系； （3）使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。
章目录
上一页 下一页
2. 预算的种类与作用
管理学
节目录
预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资 金支出预算、资产负债预算
预算的作用：预算的实质是用统一的货币为组织各 部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不同时期 的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使 管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部 门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协 调组织活动提供了依据，用数量形式的预算标准来对照 组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量 工作，为采取纠正措施奠定了基础。
章目录
上一页 下一页
管理学
节目录
第二节 控制的原则和要求
一、控制的原则 控制一般遵循以下几条原则： （1）系统控制原则 系统控制是指在控制中要树立 目的性、全局性、层次性的观点。 （2）以人为中心原则 在控制中应充分发挥人的主 观能动性作用。 （3）例外与重点原则 即应该树立一种标准，定 期地进行衡量，并且只是进行抽样衡量，只有当情况 比较明显地与标准出现偏差时才予以控制。控制的重 点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。 （4）弹性原则 任何一个控制系统 ，必须充分考 虑到各种变化的可能性，是管理系统整体或内部各要 素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。
章目录
上一页 下一页
管理学
节目录
3、客观控制
控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想，必 须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其 变化，必须深入实地调查研究。
4、弹性控制
在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统 使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。
上一页 下一页
章目录
第三节
控制方法
二、控制的必要性 管理控制的必要性是由以下原因决定的： 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异
管理学
章目录 节目录
上一页 下一页
三、控制的类型
控制根据不同的分类方法可以进行如下分类：
1.按时间划分为事前控制、现场控制、事后控 制。 控制 2.按集中程度划分为集中控制和分散控制 类型 3.按性质划分为战略控制和战术控制 4.程序控制和跟踪控制
它们的关系如下图所示：
上一页 下一页
章目录
事前控制、现场控制、事后控制的关系：
节目录
现场控制
管理的投入
管理的过程
管理的产出
管理学
事前控制
信息流向 纠正措施
事后控制
章目录
上一页 下一页
管理学
节目录
2. 集中控制与分散控制
集中控制对组织的重大项目与事务成立专门的控制 机构，进行重点控制。
分散控制对日常的一般性、常规性事务则由各部门、 各岗位及全体员工自行控制。
章目录
上一页 下一页
管理学
节目录
二、比率控制
章目录
上一页 下一页
3. 预算的缺点
管理学
节目录
(1)它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是 可以用货币单位计量的业务活动 ;
(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而忽视本期活动的实际需要；
(3)缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预 算可能会束缚决策者的行动；
(4)预算中也存在虚报预算数量的现象。控制方法
3. 战略控制与战术控制 战略控制即对战略规划的控制。
战术控制即对经营战术活动的控制。
章目录
上一页 下一页
4. 程序控制与先编制好的内 容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程 予以控制的方式。
跟踪控制又叫目标控制，是一种将所要达到的目 标作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控 制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变 化的主动适应能力。
管理学
节目录
一、预算控制
1. 预算与预算控制
预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来 描述组织未来的活动计划，它予估了组织在未来时 期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或个项 活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支 出的额度。
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准 来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或 各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资 源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
章目录
上一页 下一页
四、控制的程序
管理学
节目录
1. 控制的基本前提 （1）系统未来状态有几种可能性； （2）系统可以改变其输入参数而影响其运行。
2. 控制的基本步骤 （1）确立标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 控制标准分为预算类与非预算类标准。确定标准的 方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计 法。