管理学原理与方法周三多第六版

第一篇第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点(目的性、依存性、知识性)二：管理的必要性三：管理的概念第二节管理的职能与性质一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性三：管理的社会属性第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节管理学的对象与方法一：管理学的研究对象二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想一：中国传统思想形成的社会文化背景二：中国传统管理思想的要点第二节西方传统管理思想一：西方早期管理思想的产生1：亚当斯密《国富论》1776（英国）2：查理巴贝奇（英国）3：罗伯特。

欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父亨利。

甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节西方现代管理思想的发展一：行为科学学派霍桑试验：1：需求层次理论——马斯洛2：双因素理论——赫茨伯格3：X、Y理论4：Z理论——威廉。

大内二：“管理科学”学派三：“决策理论”学派四：对现代管理理论的思考五：新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新第三节中国现代管理思想的发展一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化第三章管理的基本原理第四章第一节管理原理的特征第五章一：管理原理的主要特征第六章二：研究管理原理的意义第七章第二节系统原理第八章一：系统的概念第九章二：系统的特征第十章三：系统原理要点第十一章第三节人本原理第十二章一：职工是企业的主体第十三章二：有效管理的关键是职工参与第十四章三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展第十五章四：管理是为人服务的第十六章第四节责任原理第十七章一：明确每个人的职责第十八章二：职位设计和权限委任要合理第十九章三：奖惩要分明，公正而及时第二十章第五节效益原理第二十一章一：效益的概念第二十二章二：效益的评价第二十三章三：效益的追求第四章信息化管理第一节信息与信息化一、信息的含义二、信息化的内涵三、信息化的影响第二节信息化管理的发展一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统三、供应链管理系统四、办公自动化系统第三节大数据时代的管理挑战与机遇第四节基于云计算的信息化管理一、信息化管理的新阶段二、云计算的概念与特征三、云计算的运用四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释二、伦理道德与经济运行三、伦理道德的管理学意义第二节几种相关的道德观一、功利主义道德观二、权利主义道德观三、公平公正道德观第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段。

2.从社会整体角度看问题。

3.尊重所有者以外的相关者的利益。

4.不仅把人看做手段而且把人看做目的。

5.超越了法律的要求能让组织取得卓越的成就。

6.具有自律的特征。

7.以组织的价值观作为行为导向。

因素：1.道德发展阶段。

2.个人特征。

3.组织结构。

4.组织文化。

5.问题强度。

）第四节改善企业道德行为的途径第五节企业的社会责任一、企业和现代社会二、企业的价值观三、企业社会责任的体现第六章管理的基本方法第七章第一节管理的方法论第八章一：管理方法的重要性第九章二：管理哲学三：关于管理方法的分类第二节管理的法律方法一：法律方法的内容与实质二：法律的特点与作用三：法律方法的正确运用第三节管理的行政方法一：行政方法的内容和实质二：行政方法的特点和作用三：行政方法的正确运用第四节管理的经济方法第五节一：经济方法的内容与实质第六节二：经济方法的特点：第七节三：经济方法的正确应用第八节第五节管理的教育方法第九节一：教育方法的实质和任务第十节二：教育的主要内容第十一节三：教育的方式第十二节第六节管理的技术方法第十三节一：技术方法的内容与实质？第十四节二：技术方法的特点与作用第十五节三：技术方法的正确运用第十六节第二篇决策第七章决策第一节决策的定义、原则与依据一：决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

二：决策的原则（满意原则）三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节决策的类型和特点一：决策的类型(一)长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策和个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策和非程序化决策（六）确定性决策、风险型决策和不确定性决策二：决策的特点1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性6.动态性第三节决策的理论一：古典决策理论二：行为决策理论赫伯特西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”三：当代决策理论第四节决策的过程与影响因素第五节决策的方法一：集体决策方法（一）头脑风暴法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术二：有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（二）政策指导矩阵书p257页三：有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法—决策树法（三）不确定型决策方法—1：小中取大法2：大中取小法3：最小最大后悔值法第八章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一：计划的概念。

1.名词意义：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

2.动词意义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。

三：计划的性质（一）计划工作是为了实现组织目标服务（二）计划工作是管理活动的基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率第二节计划的类型一：长期计划和短期计划二：业务计划、财务计划、人事计划三：战略性计划、战术性计划四：具体性计划、指导性计划五：程序性计划、非程序性计划。

从抽象到具体：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算。

西蒙把组织活动划分为---1：例行活动2：非例行活动第三节计划的编制过程。

（一）确定目标（二）认清现在（三）研究过去（四）预测并有效的确定计划的重要前提条件（五）拟订和选择可行性行动计划（六）制定主要计划（七）制定派生计划（八）制定预算，用预算使计划数字化第九章计划的实施第一节目标管理一：目标管理的基本思想二：目标的性质：1.层次性2.网络性3.多样性4.可考核性5.可实现性6.富有挑战性7.伴随信息反馈性三：目标管理的过程（一）制定目标（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）成果评价（五）实行奖惩（六）制定新目标并开始新的目标管理循环第二节滚动计划法（一种定期修订未来计划的方法）一：滚动计划法的基本思想近细远粗可以避免不确定性二：滚动计划法的评价1.计划更加切合实际并且使战略性计划的实施也更加切合实际。

2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。

第三节网络计划技术一：网络计划技术的基本步骤二:网络图。

1.工序2.事项3.路线三：网络计划技术的评价。

1.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指明了完成任务的关键环节和路线。

2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化3.可事先评价达到目标的可能性。

4.便与组织与控制。

5.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

第四节业务流程再造一、业务流程再造的概念二、业务流程再造的过程（一）观念再造（二）流程再造（三）组织再造（四）试点和切换（五）实现远景目标第三篇第十三章组织设计第一节组织设计的概述一：问题的提出（一）个人活动与集体活动（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态1.扁平结构2.锥形结构3.（三）影响管理幅度的因素4.（四）组织设计的任务5.二：组织设计的原则6.（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

7.（二）权责对等的原则（职权和职责对等）8.（三）命令统一的原则9.第二节组织设计的影响因素分析10.一：外部环境对企业组织设计的影响1.对职务和部门设计的影响。

2.对各部门关系的影响3.对组织结构总体特征的影响4.二：经营战略对企业组织设计的影响5. 1：“保守型战略”2：“选择风险型战略”3：“分析型战略”三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响（二）信息技术对企业组织的影响四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1.创业阶段2.职能发展阶段3.分权阶段4.参谋激增阶段5.再集权阶段6.五：规模对企业组织设计的影响1.规范化2.分权化3.复杂性4.专职管理人员数量5.第三节部门化6.一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）7.二：产品部门化8.三：区域部门化9.四：综合标准与矩阵组织10.第四节分权和集权11.一：权利的性质与结构12.二：集权与分权的相对性13.三：组织中的集权倾向14.（一）集权倾向产生的原因1.组织的历史2.领导的个性3.政策的统一与行政的效率4.（二）过分集权的弊端1.降低决策质量2.降低组织的适应能力3.降低组织成员的工作热情4.四：分权及其实现的途经5.（一）分权的标志1.决策的频度2.决策的幅度3.决策的重要性4.对决策的控制程度5.（二）分权的影响因素1.促进因素（组织的规模、活动的分散性、培训管理人员需要）2.不利因素（政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员）3.（三）分权的途经：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权第十一章人员配备第一节人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务（一）从组织需要的角度考察1.要通过人员配备使组织系统开动运转2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚4.（二）从组织成员配备的角度考察1.使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用2.使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高3.二：人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划（四）三：人员配备的原则：（五） 1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则（六）第二节管理人员的选聘（七）一：管理人员需要量的确定（八）二：管理人员的来源（九）（一）外部招聘（十）（二）内部提升（十一）三：管理人员选聘的标准1.管理的欲望2.正直诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的技能6.四：管理人员的选聘程序与方法（一）公开招聘（二）粗选（三）对粗选合格者进行知识与能力的考核（四）民意测验（五）选定管理人员（六）第三节管理人员的考评（七）一：管理人员考评的目的和作用（八）二：管理人员考评的内容（九）（一）关于贡献考评（十）（二）关于能力考评（十一）三：管理人员考评的工作程序的影响（十二）第四节管理人员的培训（十三）一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）（十四）二：管理人员培训地目标（十五）三：管理人员的培训方法（十六）第十二章组织力量的整合（十七）第一节正式组织和非正式组织（十八）一：正式组织的活动与非正式组织的产生（十九）二：非正式组织的影响（二十）三：积极发挥非正式组织的作用（二十一）第二节直线与参谋（二十二）一：直线、参谋及相互关系（二十三）二：直线与参谋的矛盾（二十四）三：正确发挥参谋的作用（二十五）第三节委员会（二十六）一：运用委员会的理由（二十七）二：委员会的局限性（二十八）三：提高委员会的工作效率第十三章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因二、组织变革的类型和目标第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序二、组织变革的阻力及其管理三、组织变革中的压力及其管理四、组织冲突及其管理第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征二、组织文化的结构与内容三、组织文化的功能与塑造第四篇领导第十四章领导和领导者第一节领导的性质和作用一：领导的含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程二：领导的作用（一）指挥作用（二）协作作用（三）激励作用第二节理想的领导者与领导集体第三节一：领导者素质及条件（一）思想素质（二）业务素质（三）身体素质（四）二：经济全球化对企业领导指出的新要求1.建立愿景2.信息决策3.配置资源4.有效沟通5.激励他人6.人才培养7.承担责任8.诚实守信9.事业导向10.快速学习11.三：领导集体的构成1.年龄结构2.知识结构3.能力结构4.专业结构5.第三节领导方式及其理论6.一：领导方式的基本类型1.专权型领导2.民主型领导3.放任型领导4.二：领导方式的连续统一体理论5.三：管理方格论——布莱克、穆顿提出6.四：权变理论7.第四节领导艺术8.一：做领导的本职工作9.二：善于同下属交谈，倾听下属的意见10.三：争取众人的信任和合作11.四：做自己时间的主人12.第十五章激励13.第一节激励的性质14.一：激励与行为15.二：内因与外因16.第二节激励理论17.一：需求层次理论——马斯洛（一）生理的需要（二）安全的需要（三）社交的需要（四）尊重的需要（五）自我实现的需要1.需要的多样性2.需要的层次性3.需要的潜在性4.需要的可变性5.二：期望理论——弗鲁姆6.三：公平理论——亚当斯7.四：强化理论——美国心理学家斯金纳（一）正强化（二）负强化（三）五：激励模式（四）第三节激励实务（五）一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神第十六章沟通第一节组织中的沟通一、沟通的重要性二、沟通过程三、沟通的类别四、非正式沟通及其管理五、沟通网络第二节沟通的障碍及其克服一、有效沟通的障碍1.个人因素2.人际因素3.结构因素4.技术因素二、如何克服沟通中的障碍1.明了沟通的重要性，正确对待沟通2.要学会听3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5.职工代表大会6.工作组7.加强平行交流，促进横向交流8.利用互联网进行沟通第三节冲突与谈判一、冲突的起源：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态1.沟通差异2.结构差异3.个体差异二、冲突处理1.谨慎的选择你想处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善选择处理办法三、谈判1.理性地分析谈判的事件2.理解你的谈判对手3.抱着诚意开始谈判4.坚定与灵活相结合第五篇控制第十七章控制与控制过程第一节控制及其分类一：控制的必要性和基本原理（一）环境的变化（二）管理权力的分散（三）工作能力的差异（四）控制的基本原理二：控制的类型（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类（二）目标控制第二节控制的要求一：适时控制二：适度控制1.防止控制过多或控制不足2.处理好全面控制与重点控制的关系3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益4.三：客观控制5.四：弹性控制6.第三节控制过程7.一：确立标准（一）确定控制对象1.关于环境特点及其发展趋势的假设2.资源投入3.组织的活动（二）选择控制的重点1.获利能力2.市场地位3.生产率4.产品领导地位5.人员发展6.员工态度7.公共责任8.短期目标与长期目标的平衡（三）制定标准的方法1.统计性标准2.根据评估建立标准3.工程标准4.二：衡量工作成效(一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性(二）确定适宜的衡量频度(三）建立信息反馈系统三：纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因（二）确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠偏措施第十八章控制方法第一节预算控制一：预算的形式（一）静态预算与弹性预算（二）增量预算与零基预算二：预算的内容（一）收入预算：（二）支出预算（三）现金预算（四）资金支出预算——长期预算（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测三：预算的作用及其局限性第二节非预算控制一：比率分析---（一）财务比率（二）经营比率二：审计控制---（一）外部审计（二）内部审计（三）管理审计三：损益控制四：投资报酬率控制五：亲自观察控制六：报告分析法第三节成本控制一：成本控制的基础：成本对象与成本分配（一）直接成本分配方法（二）间接成本分配方法二：成本控制的步骤（一）建立成本控制的标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施三：成本控制的作用第四节其他控制方法第六篇创新第十九章管理的创新职能第一节创新及其作用一：作为管理基本职能的创新二：“创新”与“维持”的关系及其作用三：创新的类别与特征第二节创新职能的基本内容一：目标创新二：技术创新三：制度创新四：组织机构和结构的创新五：环境创新第三节创新的过程和组织一：创新的过程二：新活动的组织第二十章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献一：创新与技术创造二：技术创新的内涵--（一）要素创新（二）产品创新（三）要素组合方式的创新三：技术创新的贡献第二节技术创新的源泉——德鲁克理论一：意外的成功和失败二：企业内外的不协调三：过程改进的需要四：行业和市场结构的变化五：人口结构的变化六：观念的改变七：新知识的产生第三节技术创新的战略及其选择一：创新基础的选择二：创新对象的选择三：创新水平的选择---（一）“先发制人”的贡献：（二）“先发制人”带来的问题：四：创新方式的选择第二十一章企业组织创新第一节企业制度创新一：工业社会的企业制度结构特征极其原因二：知识经济条件下的企业制度创新第二节企业层级机构创新一：工业社会的企业层级结构及其特征二：知识经济与企业层级结构的改造第三节企业文化创新一：工业社会中企业文化的功能与特点二：知识经济与企业文化创新。