国际服装品牌经营模式
法国专家点评中外服装品牌运作——运作模式的不同可能导致经营业绩的差异
市场营销
市 场 营 销 部 门所 承 担 的 不 同职能 导 致 了服 装设 计 过 程 的 差 异 。 多 中 国 服 装 品 许 牌 具有 相 当 完备 的数据 信 息 收 集 系 统 ， 些 系 统 可 以 通 这
过 产 品编 码 获 得该 产 品每 日
活 中所 收 集 到 的信 息 。 在 坐 办公 桌 前 ， 在 别 人 或 竞 争 泡
“ 我们非常清楚地意识至必须重新组织我们的产品，使之满足市场 』 的要求 ，但是到底怎样去做呢？ ”
这 是法 国市场 分析专 家甘 纳先生 在研 究 中国服装 市场 时 ，中 国服 装 企业 家提 出 的共性问 题 甘纳 先生把欧 洲成 功 的服装 企业和 中国企业进
行了比较 、分析 ，在 ２ ０ 年中国国际服装服饰博 览会 （Ｈ Ｃ ０ ２世界 ０２ Ｃ Ｉ２０ ） 服装菪牌论坛上 ．就中外服装企业在设计 、生产与销售上的不同操作方 式 ．剖析了中国服装企业 目前存在的弊端。
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“ 们选 择市 场上 （ 我 包括 国外 ） 热销 的产 品 ，有 时 甚至整 套系 列地 最 购 买 ，但顾客 依然 不能 对我们 的品牌 情 有扭钟 ” “ 司 已经 设 立 了市 场 部 ，聘 用 了具 有 多年营 销 经验 的 部 门负 责 公 人 ，但是 我们仍 旧不 能清 楚地知道 谁是 目标 顽客 以及他 们想 要 么 ”
时 尚影 响 非常 大 ．购买 时 尚
服装 的 顾 客较 多 ；而 中小 型
城 市受 时 尚影 响小 ，大 量 的
问题 是 ：只着 眼 于单 件 产 品
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维普资讯
顾 客购 买基 础 款 的服 装 。 因 此 可 得 出这 样 的结 论 ：服 装
ZARA商业模式
解析服装巨头ZARA商业模式创新ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。
Zara 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。
随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。
在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。
Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。
为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。
Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。
Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。
Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。
Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。
虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。
浅析ZARA的运营模式及成功之道
浅析ZARA的运营模式及成功之道作者：王梦雨谢迪来源：《大经贸》2017年第06期【摘要】西班牙ZARA 品牌已成为“快时尚”的代名词，受到众多消费者的追捧和喜爱。
其独特的运营模式及供应链管理都成为它取得成功的秘诀。
其成功之道是真正从顾客角度出发，发现并挖掘顾客的需求，并以最快的速度满足消费者。
【关键词】 ZARA 运营模式快速供应链一、ZARA的运营模式1、ZARA的产品结构。
ZARA 的产品款式结构丰富而单款数量少，在提供更多选择的同时增加了流通速度。
这主要表现在两个方面：（1）款式种类丰富。
ZARA的产品每年推出2 万种新款式，分为男装、女装和童装，给不同的时尚消费者提供了广阔的选择空间。
（2）单款数量少。
ZARA 每一款服装的生产数量都非常小，减少了单款的陈列，同时人为地创造了一种稀缺，激发消费者的购买欲。
同时在季末打折销售的时候没有很多需要处理的，不会影响最终的利润。
2、ZARA 的生产。
在时装工业界，最流行的做法是“ 第一世界的时装在第三世界的工厂里生产” ，其最大的优点就是成本低，但缺点是速度慢。
ZARA 80 %的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。
当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。
3、ZARA的供应链管理。
ZARA 的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。
初期只生产当前季节预计销售量的20%，其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送，所以ZARA 公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。
ZARA 的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。
4、ZARA的销售过程。
西班牙时尚品牌ZARA的国际化策略
西班牙时尚品牌ZARA的国际化策略一、市场选择ZARA的国际化的似乎遵循经典的“阶段模型”，就是在进入机会更遥远的市场之前，首先从地理和文化上接近市场。
ZARA已经在这些阶段通过学习曲线。
这些阶段是具体描述如下：（1）磁阻和审判：1975年至1988年Zara的重点在其扩张国内市场。
西班牙市场的成熟，使得ZARA能够搜索在1988年的国际机会。
葡萄牙是一个有吸引力的和相类似的国家，由于其地理和文化上的接近西班牙的市场。
打开市场，ZARA在波尔图取得的经验和知识，并意识到它不得不调整其业务模式，以适应新的市场。
（2）谨慎扩张（1989-1996年）：在这个阶段ZARA扩大到地理和/或心理的近因和最低市场社会经济发展水平，增加一个或两个国家每年向其市场组合ZARA在1990年开始在法国经营（巴黎）地理上相邻的国家，一个时尚之都的出发点。
（3）大力扩张（1997-2005年）的经验，取得了在国际环境扎拉更加坚定和快速的全球意图扩张，不管文化或地理上的接近。
扎拉开始这一点开放于1997年在以色列储存的阶段。
一年后，1998年，ZARA进入八个国家，巩固其在中东的存在与科威特，黎巴嫩和阿拉伯联合酋长国。
阿根廷沿与委内瑞拉，英国，日本和土耳其也增加了在1998年。
其次由1999年的九个国家（德国，荷兰，波兰，加拿大，智利，巴西，乌拉圭，沙特阿拉伯和巴林）。
2000年至2003年扎拉巩固其在欧洲市场的地位，反对以获得立足于新的国家。
在2004年欧洲联盟的扩大证明相当数量的欧洲国家被纳入这一年。
摩纳哥，哥斯达黎加，菲律宾和印度尼西亚分别加入在2005年的市场组合。
ZARA在2006年开始在59国家计划在其现有的市场，为更多的门店与852家门店欧洲（法国，意大利，德国和英国）和亚洲centrepieces其国际化经营。
二、市场进入战略虽然ZARA拥有其门店大部分在西班牙，国际扩张采用了三种不同的输入模式：自己的子公司，这种直接投资的策略是最昂贵的模式入境和涉及高层次的控制和风险情况下的公司退出市场。
九牧王男装的经营模式
九牧王男装的经营模式九牧王是中国一家知名男装品牌，成立于1995年，总部位于广东省东莞市。
九牧王以“传承匠心，品质造就经典”为品牌理念，致力于为现代都市男性提供高品质、时尚的服装。
1.品牌定位：九牧王的目标客户群体主要是年轻都市男性。
品牌以时尚、个性、品质为核心，主要推出商务休闲系列，涵盖了西装、衬衫、裤子、针织衫等品类。
九牧王注重时尚潮流趋势的把握，通过创新设计和高品质的面料，满足年轻男性对服装的需求。
2.多元化产品线：为了满足不同消费者的需求，九牧王男装在品类上具有较强的可选择性。
除了商务休闲系列外，还推出了运动休闲系列、老年休闲系列等。
这样的多元化产品线可以覆盖更广泛的消费群体，提供更多选择，增加了品牌的市场竞争力。
3.渠道拓展：九牧王男装通过线上线下相结合的方式进行渠道的拓展。
在线上方面，九牧王男装斥巨资开设了官方电商平台和合作线上平台，建立了强大的电商销售渠道。
同时，九牧王男装还通过线下门店的方式进行销售，遍布全国各大城市的商业区，提供了便捷的购物体验。
4.店面形象：九牧王男装注重店面形象的塑造，致力于打造专业、时尚的购物环境。
店内陈设、展示面积、照明设计等方面都经过精心布置，使消费者在店内能够感受到品牌的独特魅力。
此外，九牧王男装还经常进行店面改造，保持与时俱进的形象，吸引更多顾客的光顾。
5.品牌推广：九牧王男装通过广告宣传和品牌合作等方式进行品牌推广。
广告宣传方面，九牧王投放了大量的电视、户外、网络等多种媒体广告，并邀请知名影视明星担任品牌形象代言人，提升品牌知名度和影响力。
品牌合作方面，九牧王与一些知名的时尚活动、时尚杂志等机构进行合作，通过赞助等形式与目标消费者群体进行互动，实现品牌与消费者的情感连接。
6.售后服务：综上所述，九牧王男装通过品牌定位、多元化产品线、渠道拓展、店面形象、品牌推广以及售后服务等方面的努力，不断提升品牌的市场竞争力和消费者的满意度，从而在中国男装市场中获得了稳定的地位。
成功品牌的经营模式分析——以海蓝之家为例
环渤海经济瞭望 │ 2018.571产业经济海澜之家被称为“男人的衣柜”，拥有四千多家门店，遍布全国31个省。
海澜之家自推出以来，以全国连锁、自选经营、一站式服务为人熟知，迅速赢得广大消费者的青睐。
特别是在电子商务平台的冲击下，海澜之家逆势实现增收，不断扩大知名度。
一、海澜之家的经营内涵（一）独特的产品定位和客户选择。
海澜之家进行了市场细分，选择了“成年男性”作为自己的目标市场，“成熟”、“魅力”成为品牌的代名词。
海澜之家以25-45周岁、年收入在5-10万的男性顾客为目标，致力于为其提供最好的服务，“男人的衣柜”的品牌形象深入消费者心理。
（二）一站式服务，男人的衣柜。
基于男性顾客消费目的性强的特点，海澜之家提供了一站式服务。
海澜之家的门店几乎包括了男士所需的所有服装服饰产品，避免了消费者多店购物。
并在顾客的穿衣搭配选择上进行简化处理，节约了顾客时间，真正做到了“男人的衣柜”。
这种延展式经营，扩宽了经营范围，提高了其销量，也为其发展了良好的口碑。
（三）自选式经营，消费新体验。
海澜之家为消费者提供了轻松自由的购物环境，摒弃了传统的紧迫盯人模式，更符合男性消费者的购物心理和购物习惯。
顾客自主进行选择，消费过程中无干扰。
一旦有需求，顾客按铃寻求服务，服务人员第一时间到达顾客身边提供服务。
消费者对这种模式的满意度更高。
（四）链式生产，平价优质的产品。
从原产于澳大利亚的羊毛开始，海澜之家率先形成了由羊毛到服装成品的完整产业链，每个环节的严格监控，降低了生产成本，售价也相应较低，性价比高，顾客对其认可度较高。
（五）技术创新，引领时尚潮流。
海澜之家与多所高校合作，不断推陈出新，意在提高自己的创新能力，提高市场占有率。
海澜之家注重战略单品的开发，推出“马达加斯加系列”、“中国风系列”，获得市场认可。
如今，海澜之家的产品由单一到多样，色彩越来越鲜艳，款式越来越新颖，逐渐获得消费者认可。
二、SWOT 分析Strengths：1. 技术成熟，采用高质中价，消费者认可度高；2. 具有高素质的员工，熟练度高，具有创新意识；3. 较国内一般服装企业来说，知名度尚佳，竞争力较强；4. 物流运输能力强，采用统一定价，增强了总部对加盟店的管理；5. 采用多种营销方式，营销范围广；6. 技术创新，品牌延伸，不断推陈出新。
杰克琼斯品牌经营分析
杰克琼斯品牌经营分析一、概述杰克琼斯是欧洲服饰品牌，英文名为Jack & Jones，是丹麦绫致时装集团旗下的主要品牌之一。
本文通过抽样调查杰克琼斯在国内实体单店的经营状况及运营模式，研究其存在的经营问题，进一步分析提出解决办法。
二、品牌简介杰克琼斯品牌诞生于1989年，是丹麦绫致时装集团旗下的主要品牌之一，主营欧式风格设计男装。
来自绫致时装集团的官方网站资料显示：1991年，杰克琼斯第一家店铺在挪威特隆赫姆开业，随后便开始在全世界范围内掀起欧式风格男装浪潮。
2000年3月，杰克琼斯正式进驻中国，成为都市男性首选的男装品牌。
杰克琼斯始终专注男装设计和流行趋势，代表着都市精英一丝不苟的穿衣品味，致力于为睿智冷静的精英们打造专业形象，让男性散发出非凡气度，无论身在职场还是生活中都能以最佳姿态迈向成功。
其考究的做工，不流于浮夸的剪裁，让职场精英们尽显自信和独到着装品味。
独有的简洁设计，丰富多样的服装与各式配件极大程度上满足了都市男性对服装的全方位诉求，为都市男性塑造专属的个人风格。
截至目前，杰克琼斯已在在全球19个国家都设有店铺，在中国已经开设了1700多家实体单店。
在纽约、伦敦、巴黎、米兰等国际顶级时尚之都，都会在街头上看到身着杰克琼斯服饰的男士。
杰克琼斯服装面向的消费群体是关注世界动向勇于接受挑战的现代男性，同时也热衷于追求国际化、都市化，他们或他们或受雇于外国企业或繁忙于国际间的商务往来，拥有购买杰克琼斯品牌服装实力的群体。
杰克琼斯强调设计理念的个性化，完美的将都市轻熟男的活力、自信、精明、快乐、男性气质淋漓精致地展现出来，充满无限的时尚感，品牌服装整体感觉富有内涵，让男士无论是在商务还是在休闲场合都能充满自信的展示自我。
三、运营流程（1）产品设计杰克琼斯服装是设计给年龄在18到30岁之间机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动、喜欢穿着随意、流行和时尚的男性。
他们是对现代有着自己独特的感受，同时关注国际时装市场趋势的现代人。
服装行业的盈利模式
服装行业的盈利模式从服装行业的特点来看,它仍然属于劳动密集型产业,技术含量并不高,竞争剧烈”但服装行业作为最大消费品市场的提供者所派生出的各种价值链蕴涵了丰富的市场机会,服装行业仍然是极具活力的!市场化程度极高的!产品变化极快的资本积累性行业”所以选择适当的盈利模式,充分利用现有的社会资源,以相对较少的费用创造更多的社会价值,是现有服装企业急需总结的问题,也是服装行业投资者们十分关注的问题”服装企业通过对价值链的分析,选取具有核心竞争力的价值链环节,通过相应的组合形成自身的盈利模式,并选择相应的目标市场及目标客户群,实现盈利能力的提升,完成盈利目标”根据我国服装行业目前的发展状况来看,行业已经形成了以下三种基本的盈利模式:一是服装生产盈利模式”这是一种以生产为中心的盈利模式,以国内市场为主,服装生产商为服装产业价值链的主体,经历了大量生产!质量保证!多品种生产三个过程”二是贸易盈利模式”这是一种以贸易为中心的盈利模式,以国际市场为主,服装贸易商为服装产业价值链的主体,服装生产商主要是贴牌加工”三是品牌盈利模式”这是一种以品牌营销为中心的盈利模式,以国内市场为主,服装品牌商为服装产业价值链的主体,服装生产商主要是贴牌加工”这三种盈利模式是服装行业在发展过程中形成的最基本的盈利模式,企业在实际的运用过程中可以根据自身的实际情况进行选择和组合,以形成适合自己的独特的盈利模式面根据多样的组合方式给出了具体的 6 种盈利模式”。
前店后厂模式”采用这种模式的服装企业其生产规模一般都较小,生产的产品主要用于自身的销售,目标市场的选择有一部分是低端市场,一部分是面向小规模的高端市场,随着销售规模的扩大,有可能形成品牌盈利模式”贴牌加工模式”采用这种模式的服装企业其规模一般在400)1000 人左右,一般采用流水线进行生产,具有强大的产品生产能力,但是生产的品种有限”这些企业有的是为国外的品牌商进行加工,有的是为国内的品牌商进行加工,因为这些企业是单纯的加工制造型,所具备的能力有限,在转型上会有一定的难度“中间商模式”采用这种模式的是生产能力相对较强的一些企业,其提供的产品形式多样,因此通过中间商的形式将产品销售出去,但是对于他们来说,并不清楚产品最终流向哪些目标客户,缺乏对市场的掌握,主要依靠中间商来增加市场份额,扩大市场占有率”尽管其市场参与程度不高,但也在一定程度上对市场有所了解,可能会发展成为品牌盈利模式”。
耐克公司的商业模式
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
服装品牌的可持续发展与创新模式
服装品牌的可持续发展与创新模式在当今竞争激烈的市场环境中，服装品牌若想长期立足并取得成功，可持续发展与创新模式的探索成为了关键。
随着消费者环保意识的增强、时尚潮流的快速变化以及社会对企业社会责任的关注，传统的服装生产和经营方式已经难以满足市场的需求。
可持续发展在服装行业中，首先体现在对环境的友好上。
过去，大规模的服装生产往往伴随着大量的资源消耗和环境污染。
从原材料的获取，到生产过程中的能源使用、废水排放，再到废弃衣物的处理，每一个环节都可能对生态造成负面影响。
为了实现可持续发展，越来越多的服装品牌开始选择环保材料，如有机棉、再生纤维等。
这些材料的生产过程减少了化学物质的使用，降低了对土地和水资源的污染。
同时，在生产环节中，采用节能设备和清洁生产技术，减少碳排放和能源消耗。
例如，一些品牌通过优化生产流程，减少了布料的浪费，提高了原材料的利用率。
除了环境方面，可持续发展还涉及到社会公平和劳工权益。
在全球供应链中，服装工人的工作条件和待遇常常受到关注。
一些知名服装品牌因为被曝光存在血汗工厂的问题，而遭受了消费者的抵制和声誉的损害。
因此，致力于可持续发展的服装品牌会严格监管供应链，确保工人获得合理的工资、安全的工作环境以及充足的休息时间。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，共同遵守道德和社会责任标准，实现整个产业链的可持续发展。
创新模式在服装品牌的发展中同样起着至关重要的作用。
在设计方面，创新不再仅仅局限于款式和颜色的变化，更体现在对功能和用户体验的深度挖掘。
比如，随着运动休闲风的盛行，许多品牌将运动科技融入日常服装中，推出了具有透气、排汗、抗菌等功能的衣物，满足了消费者对于舒适和健康的追求。
此外，个性化定制也成为了一种创新的趋势。
通过利用数字化技术，消费者可以根据自己的身材、喜好和需求，定制独一无二的服装，这种模式不仅提高了消费者的满意度，还减少了库存积压的问题。
在销售和营销模式上，互联网的发展为服装品牌带来了新的机遇和挑战。
服装品牌产品的“生产-采购”模式
森马产品的“生产•采购”模式（1）森马的“生产■采购”模式①“生产■采购”模式介绍森马两个品牌产品的面料、辅料及成衣的生产全部采用外包生产的方式，这种模式可以最大程度上整合最适合森马发展的资源，是目前比较先进的经营模式。
很多国际知名品牌，如H&M、GAP、POLO、RALPH LAUREN> UNIQLO等，均将生产环节外包给供应商。
这种模式成功的关键是将而、辅料供应商与成衣厂商组织协调起来，使之有序生产。
目前，森马使用的外包生产模式主要为OEM,还有少量ODM。
森马所使用的OEM模式又可划分为FOB （包工包料）、CFOB （强制指定）和IFOB （意向指定）三种子模式。
在三种子模式下，面、辅料的采购环节有所区别，主要体现在森马对面、辅料采购的控制程度有所不同。
CFOB 比较利于森马整合面、辅料供应商资源，从而更好的控制而、辅料的成木和质量。
FOB有利于森马从面、辅料的采购中完全解脱出来，从而能够更专注于对成衣的采购和其他环节。
IFOB的优势则介于FOB与CFOB 之间。
森马目前所使用的ODM模式是在FOB的基础上，将一部分童鞋和配饰产品的设计研发外包给生产厂商。
ODM方式的优势是森马减少了自身的设计研发时间。
而且，由于供应商对某类产品的工艺特点以及所使用的而、辅料材质的特性具有更深入的了解，其设计往往可以更加贴合实际，有利于将生产工艺以及而、辅料的优势发挥得更为充分。
因此，森马会根据产品特点、市场规模、供应商资源、自身管理水平等因素进行综合考虑，确定如何在不同的“生产-采购”模式之间进行选择，这样的操作模式有利于森马更好地对供应商进行管理，并有助于实现森马与不同类型工厂的利益最大化。
不同“生产-采购”模式的比较如下表所示：种生产■采购”模式公司对面.辅料采购的參与程度.面、辅料采购的具体惜况OEM FOB 包工包料・面、辅料的釆购完全由成衣厂商负责，成衣厂i®可自主挑选面、辅料供应商-由本公司向成衣厂丽支付成衣采购价款.由成祀厂商向面.辅料供应商支付由人辅料采购价款 -成衣厂1S与面、辅料供应商员责面.辅料质» ■成衣厂丽负责成衣的质址IFOB 意向指定/ / / / e ・公司孩定面、辅料成本上限-由本公司指定面.辅料供应商的选择范国.成玄厂商在范用内迭择面、辅料生产商-由本公司向成衣厂商支村成衣采购价款.由成衣厂商向面、辅料供应商支付向、辅料采购价款 -成衣厂商与面.辅料供应南负责廁、辅料质fit-成衣,1商负责成衣的质量］亠1CFOB 强制指定・由本公司指定面、辅料供应両•成衣厂商从该面、辅料生产商处采购所需的虾辅料-由本公司向成衣厂商支付成衣采购价款.由成衣厂商向面、辅料供应商支付面.辅料釆购价款 -成衣厂商与面、辅料供应商/责廁、辅料质n ・成衣厂商负责成衣的质毘「」1 口ODM -同FOB-供应商除生产外还负责产品的设计-日前主55适WJT配饰、至輕注: 成衣厂商对曲、舗料采购的参与程度目前森马两个品牌的绝大多数品类的产品使用OEM模式，少量产品使用ODM模式。
企业运营模式分析
的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。 •
信息化特点
• 对门店极强的控制能力 • 垂直一体化的模式 • 高效的物流中心 • 强大的供应商平台
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根据业务范围我们可以划分两类经 营模式：
单一化经营模式
单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品 领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。
多元化经营模式
多元化经营模式
集中化多元经营 横向多元化经营 混合多元化经营
集中化多元经营是指将一些增加新的、但与 原有业务相关的产品与服务一同被广泛的称 之为集中化经营。
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从结构上运营模式大致分为5个部分：
1.行政管理层面 2.销售层面
3.生产层面 4.技术层面
5.资金管理层面
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运营模式的内涵包含三方面的内容：
• 一、确定企业实现什么样的价值，也就是在产 业链中的位置；
• 二、企业的业务范围； • 三、企业如何来实现价值，采取什么样的手段。
zara的运营模式精品关于关于zarazarainditex是一家多品牌纵向一体化的全球范围的时装零售商?男式女式及婴儿休闲装流行时装?507家商店?35个国家?男式休闲装?249家商店?12个国家?30岁以上男女经典款式服装?223家商店?19个国家?1020岁青少年服装?151家商店个国家?1020岁青少年服装?高端市场高品质产品?120家商店个国家?女式内衣?中档市场?34家商店个国家精品zara的定位
服装企业案例
服装企业案例随着时代的不断发展，服装行业也在不断变化和发展。
在这个竞争激烈的市场中，一家服装企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就需要有自己独特的经营模式和发展战略。
下面，我们就以某服装企业为例，来分析一下其成功的经营模式和发展战略。
首先，这家服装企业在产品设计上非常注重创新。
他们不断引进国际先进的设计理念，注重产品的独特性和时尚感。
在产品的设计上，他们不断进行创新，推出符合市场需求的产品，满足消费者的多样化需求。
这种创新的设计理念使得他们的产品在市场上拥有一定的竞争优势，也为企业的品牌形象打下了良好的基础。
其次，该企业在生产制造上注重质量和效率。
他们引进了先进的生产设备和技术，建立了严格的质量管理体系，确保产品的质量稳定可靠。
同时，他们也注重提高生产效率，降低生产成本，使得产品的价格具有竞争力。
这种高质量高效率的生产制造模式，使得企业在市场上能够提供高品质的产品，同时也能够保持较高的利润水平。
再者，该企业在营销策略上非常灵活多样。
他们不断进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，根据市场的需求进行产品定位和营销策略的调整。
同时，他们也注重线上线下渠道的整合，采取多种营销手段，提升品牌的知名度和美誉度。
这种灵活多样的营销策略，使得企业能够在市场上保持敏锐的市场嗅觉，及时调整策略，抢占市场先机。
最后，该企业在管理模式上也非常注重创新。
他们引进了先进的管理理念和管理工具，建立了科学的管理体系，注重员工的培训和激励，使得企业的管理水平不断提升。
同时，他们也注重企业文化的建设，营造和谐的员工关系和良好的企业形象。
这种创新的管理模式，使得企业的组织架构更加灵活高效，员工更加积极向上，为企业的发展提供了强大的动力。
综上所述，这家服装企业之所以能够取得成功，主要是因为他们在产品设计、生产制造、营销策略和管理模式上不断进行创新。
他们注重产品的独特性和时尚感，确保产品的质量和效率，灵活多样的营销策略，创新的管理模式，使得企业在市场上保持竞争优势，取得了长足的发展。
zara运营模式
当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chan el”、“Dior”、“GUC CI”、“Arman i”可能还有“Dun hill”。
“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。
在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。
以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。
是什么原因让ZA RA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？一、应归功于高效的产品组织体系。
在这里，我们说ZAR A的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZA RA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场枨笫□蟆Ａ硪环矫妫琙a ra 聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Z ara 橱窗已在展示这些内容。
二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。
zaches(扎克斯)品牌运营模式
zaches(扎克斯)品牌运营模式zaches(扎克斯)品牌市场定位现行市场分析国内时尚男装经历了从07年至今的发展，风格现已逐步细分，市场份额不断提升，目前在1、2、3线城市时尚男装已占市场主导地位，但在县市级市场，时尚男装品牌由于定位问题目前还没有下沉空间。
目前市场大众时尚男装品牌：1、JACKJONES(杰克琼斯)、SELECTED（思莱德）、消费人群定位：20--40岁之间，欧美风格；2、GXG、PEACEBIRD(太平鸟男装)，这两个品牌都属大众时尚男装没有明确定位，跟着市场流行趋势走，年龄定位25--35岁之间；3、TRENDIANO(欧时力男装)、CROQUIS(速写)、这两个品牌都相对小众，欧时力男装以英伦设计为起点融合日韩版型及设计元素；速写品牌定位设计师品牌，休闲文艺范十足，客群也以模特、编辑、作家、音乐人、等作为主要客群，适应人群比较窄，目前这两个品牌在保留部分风格的基础上都在向大众化过度这些时尚男装品牌目前还没有下沉县市级的准备和条件，ALT（阿尔兰特）品牌目前通过调整已下沉至县市级市场，目前县市级市场男装格局组货店已占据70%左右的市场份额，老牌商务男装都处于关店和持续下滑阶段，新的时尚男装品牌还未下沉，未来的男装市场的格局已经明朗化，从年龄段分为3个层次，75年以前出生，75--80后，90--00后，品牌都在这三个市场层次中找定位，未来国内着装风格以经在逐步的国际大融合，从这些成功的男装品牌中就能看出，女装品牌已经和国际接轨，推出的时尚男装品牌紧跟时尚潮流，成功率高，老牌商务装推出的新时尚男装品牌成功率低，源于品牌公司对时尚的把握，和对三个消费层次的把握不准确造成。
zaches(扎克斯)品牌在进入国内市场之前充分的调研市场，结合国内市场层级，把品牌定位重心放在3-4线市场定位为新派时尚男装价格区间下调至200元---1000元之间品牌以经典的的欧美时尚风格作为定位消费人群年龄定位在：25--35之间，月收入在2500+，追求个性、自我、有主见、有时尚感觉的精英男士。
ZARA的经营模式
ZARA的经营模式销售和反馈通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA 的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。
大多数服装零售商的这个周期却达到了6－9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。
ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。
为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。
如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18％的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35％。
如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。
一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。
销售与反馈的整体流程见图5。
销售与反馈流程此外，一年中ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6－7折。
fast fashion
“Fast Fashion”在中国能否存活？FastFashion这个概念源自上个世纪的欧洲，代表服装零售企业有瑞典的H&M，英国的Topshop以及西班牙的Zara。
ErlingPersson于1947年在瑞典建立了第一家H&M店，至今，H&M已经在全世界28个国家拥有1400家零售店，拥有超过6万多名雇员。
Topshop1964年起源于在英国Sheffield某百货商场里面的PeterRobinson小店。
1974年，Topshop 取代了PeterRobinson成为独立的品牌零售商。
而Zara则源于1975年在西班牙西北部的的一个小服装店。
Zara于2004年5月在香港IFC中心开设了第一家销售店，目前，已有5家店在香港营业。
2006年2月其在上海南京西路开设了大陆第一家店，随后又在时代广场开设了一家。
2007年2月，Zara的母公司Inditex集团在北京开设了一家营业面积超过1500平方米的销售店。
相形之下，H&M似乎慢了一步，在2007年2月于香港开设了一家H&M店，随后在上海开设了2家。
这种服装经营模式的快速扩张，在近年来得到了国际业界的强烈关注。
尤其是这两年，FastFashion在中国服装产业中形成了炙手可热的名词，但同时也有业内人士思考着：FastFashion模式到底能否在中国的产业环境下被大范围复制？FastFashion的几个条件：最新产品给予客户无与伦比的价值FastFashion的出现，满足了人们以低价享受时尚的需求。
正如H&M经营哲学所阐述的那样:“通过提供最好的而且优质的、最新时尚产品，我们给予客户无与伦比的价值。
为保障我们提供的时尚是最‘新鲜’的，我们的设计和采购部不断推出系列产品。
为确保最好的价格，我们减少中间环节，量化采购，广泛而深入地掌握有关设计、时尚与纺织品的知识，从正确的市场采购正确的产品,在每一个环节保持成本意识以及建立和保持高效的物流系统。
NIKE公司跨国公司案例分析
NIKE公司的跨国经营成功 经验与启示
章节副标题
注重品牌价值和形象塑造
品牌定位明确， 始终坚持“Just Do It”的品牌 理念
不断创新设计， 引领时尚潮流
强化品牌形象， 与世界级运动员 和明星合作，提 升品牌影响力
注重品牌传播， 通过广告、公关 等多种渠道扩大 品牌知名度
不断创新和引领潮流
建立高效的供应链管理系统， 优化成本和运营效率
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感谢观看
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全球扩张战略
进入新市场：通过收购、兼并等方式快速进入新市场，提高品牌知名度和市场份额。
多元化经营：在原有业务基础上拓展新的产品线或进入相关行业，实现多元化经营，降低 经营风险。
全球营销策略：通过全球广告和品牌推广，提高品牌知名度和美誉度，吸引更多消费者。
本地化生产：为了更好地满足当地市场需求，在当地建立生产基地，提高生产效率和产品 质量。
响力和经营管理能力， 同时需要处理好与加 盟商之间的关系，维 护品牌形象和利益。
网络营销模式
社交媒体营销：利用Facebook、Twitter等社交媒体平台进行品牌推广和产品营销 电子商务：建立官方网站和电商平台，提供在线购物和定制服务 数字广告：投放搜索引擎、视频网站等数字媒体的广告，提高品牌知名度和曝光率 移动营销：利用移动应用程序、短信等方式向目标客户推送个性化广告和优惠信息
NIKE公司的跨国经营挑战 与应对
章节副标题
文化差异和适应性问题
不同国家和地区的文化背景、消费习惯和价值观存在差异 需要适应不同市场的需求和变化，以满足当地消费者的需求 文化差异可能导致品牌形象和产品定位的差异 需要建立跨文化沟通机制，以促进企业内部和外部的交流与合作
服装行业创业加盟的3种经营模式选择
近几年来，创业已经成为了一个热点的话题，发展的是非常地兴盛的，吸引了很多的人放弃稳定工作走上这样的队伍，而对于想做服装生意创业的人来说，无疑有三条路可以选择：1是自己批发自己卖，2是选择加盟一个服装品牌，3是选择服装代理，这三种模式都各有利弊，我们可以来分析一下，看看哪种是最适合你的。
自己批发相对于后两种来说是完全不同的经营模式，自己要承担的风险更大，能不能拿到一手货源是你能盈利多少的关键，你选择服装的品味、能不能跟紧时尚潮流都会是影响到服装生意的因素，如果你有货源而且也很有品味，那相信你自己做服装店也没有问题。
而服装代理和加盟相对来说就有了厂家或品牌的保障，服装代理就是指服装出口商与国外的服装代理商达成协议。
由服装出口商作为委托人，授权服装代理人代表出口商推销服装产品、签订合同，不承担销售风险和费用，代理还分为总代理、独家代理和一般代理3种方式。
加盟是别人已经做出品牌，你需要支付加盟费、广告费、管理费等等加入对方的行业和销售方式，销售对方特定的产品，自己承担经营风险、自负盈亏。
那么，下面我们就来看看加盟与代理这两种模式哪一种相对来说更有优势，就服装行业来说加盟比代理更有优势，具体体现在以下六个方面：一、货品货源：服装加盟店由厂家直接供货，产品更加齐全，只要厂家有的.，他都会拿给服装加盟商去做，因为厂家还希望服装加盟商多进货，只有多进货了才能实现他的利润。
而传统服装代理商主推的只是厂家的几个款或者十几个款，根本不可能把厂家所有的货进齐，因为代理商进货越多，他的库存压力就越大，运作资金越困难，与其这样，不如主推几个款还好些。
二、运作实力：这些年来，走遍了很多大大小小的城市，各省各地的服装代理商都是代理了好多牌子，重庆有一个最牛的服装代理商做了差不多100个牌子，你想想，服装代理商哪有那么大的资金实力?分配到每一个牌子上的资金又有多少呢?你说他有钱，那我问你他那么有钱咋不去开个工厂?做全国市场总比做重庆市场大多了吧?难道他有更多的钱却不想赚?典型的“一只脚踏多条船”，结果几头都没做好，像这种情况可多了。
SPA营销模式
SPA(自有品牌服装专业零售商)模式，是指当前服装品牌通过将生产与零售直接连接，使产品直接面对顾客，节约时间与成本，把握商机与确保利润的营销方式。
其特点是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。
SPA已经使GAP、优衣库、无印良品、ZARA等众多知名品牌获得成功。
海澜之家营销模式一、超大型男装卖场海澜之家主要产品定位是成人休闲，是20到35岁。
二、真正实现“高品位，中价位”海澜之家第一个在国内提出服装生产新概念，即服装研发从最原始的羊毛开始，从而在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。
三、首创“无干扰，自选式”的购衣模式2002年9月，“海澜之家“第一家门店—南京中山北路店正式开业，这种丰富的品种，大众化的价格，量贩式的自选购买方式为中国服装营销史掀开了崭新的一页。
四、既“连”又“锁”海澜之家是统一形象，统一价格，统一管理，统一采购，统一配送，统一装修，统一招聘，统一培训，统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了“连锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务，标准化成为了海澜之家门店“拷贝不走样”的保证。
五、经营市场—一年四季无淡季。
海澜之家刚推向市场时，是以西服作为主打产品的，当时的广告语也是“海澜之家，西服自选”。
六、以科技引领时尚，以创新成就价值要创立一个优秀品牌，产品质量是首要的前提。
七、品牌形象—提升当地步行街的档次广告语：海澜之家，男人的衣柜；八、举办“海澜之家”2007中国服装院校优秀毕业生创意设计作品大赛九、近似于SPA模式的模式据相关调查显示，在服装业附加值的构成中，零售批发占了51%，加工为19%，物质中间品（纺织物，及染色整理等）为20%。
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国际服装品牌经营模式
特许专卖(franchising)代理模式——直接进口销售
由特许人(国际品牌服装企业)授权并指导被特许人(代理商)在一定条件下使用特许人的商标、牌号、产品、广告和促销手段等销售符合特许人要求的商晶的经营方式。
国际品牌服装企业国际著名服装品牌具有设计、面料、做工、配套、质量优势，但对中国国情了解甚少，没有分销网络，因此利用产品特色、品牌知名度和原产地要素进行特许专卖授权时，投资低，风险小，有利于国际品牌在中国市场的拓展。
国际品牌商对国内代理商的支援要素
(i)品牌背景和生活方式(LjfeStyle)}
(2)商品构成和商品知识；
(3)员工培训和商业技巧；
(4) CI(企业形象)、VIVID (商品视觉策划，包括产品目录、店铺设计，广告设
计等)。
(5)品牌促销及公众
(5)展示活动的合作
(6)商品配套协调及技术支持。
目前存在的问题：品牌塑造力度不够，运营技巧(Know how)未能充分传授。
国内代理商
(1)通常实行买断方式，前期投入资金较大；
(2)对代理的国际品牌理念、价格构成、促销方式和特许权限应充分了解，同时应明确国内细分市场和准确进行目标顾客的市场定位；
(3)拥有分销网络；
(4)涉及国际贸易及入关操作，快速反应市场需求有一定难度
(5)由 F采用取脂定价法(高价厚利)，进口服装价格较高。
特许专卖方式是国际高档服装品牌、大型商场及资金雄厚的服装企业集团的运营方式，或者国内大型服装企业与国外高档服装品牌初期合作的运营模式。
特许品牌(Licensing，亦称品牌授权)代理模式——国内生产．销售
知名服装品牌利用品牌的无形价值进行特许授权经营的方式。
授权方将品牌及相关经营要素通过特许合同授权给受许人，收取一定的授权费，由受许人(企业)在当地组织生产、销售该品牌的商品。
品牌授权商
(I)具有品牌高附加值和特许品牌授权经营经验
(2)产品开发、树立形象及促销活动等方面给予受许人不断支持；
(3)特许经营之前和过程中进行法律和审计控制
(4)其他同特许专卖模式。
特许品牌受许企业
(1)根据企业原有基础，可适度控制投资规模
(2)拥有服装生产能力或组织、控制阜产及保证服装品质的能力。
(3)具有市场运作经验和分销网络
(4)服装商品由特许经营双方合作开发，产品本土化，因此迎合当地市场需求，对市场变化反应迅速，具有价格竞争力。
总之，品牌授权商在品牌、产品开发、营销技巧方面具有优势，而国内特许品牌受许企业在组织生产、分销网络和对当地的商业惯例方面其有优势，两者结合能优势互补，取长补短。
直接投资——独资．合资，合作经营
在中国建立合资、独资或合作经营企业，共进行产品开发、生产、促销、分销经营括动，服装商品面向国内外市场。
企业经营特点
(1)对国际投资及资本运作富有经验，投资高、风险大；
(2)对中国服装市场了解较深、愿意长期投入；
(3)服装商品符合本地市场消费者需求；
(4)生产本土化，对市场需求反应快，价格适中。
服装国际品牌三资企业在品牌、营销和管理方面具有优势，同时也得益干产品开发和生产本土化，需要较强的投资运作和市场知识，双方(或多方)的文化沟通、管理及营销战略是成功的关键。
案例：Marco Azzali——缔造品质与品位
Marco Azzali(玛珂爱萨尼)，是意大利法拉奥集团(F O R A L LCONFEZIONI S．P．A)旗下的著名男装品牌之一，1986年1月在佛罗伦萨服装博览会上首次亮相。
2002年5月，由中国杉杉股份、意大利FORALL集团和日本伊藤忠商事株式会社强势合作，成立了经营Marco Azzali品牌的JIC服装有限公司，总部设存浙江宁波。
JIC公司已获得法拉奥集团的商标、专利及工艺授权，全部采用意大利上艺技术和样板。
特许JIC公司除欧洲市场外生产和推广Marco Azzali品牌，国内西服套装价格3500～5000元，衬衫和T恤1000元左右。
JIC公司管理体系中的成衣生产线和内部管理由杉杉股份负责，产品和质量规格设计由意大利法拉奥负责，市场发展规划和形象推广由日本伊藤忠负责，从而保证了合作各方各取所长，使公司的发展达到协调。
鉴于Marco Azzali品牌的鲜明理念、追求目标群体对品牌内涵的诉求以及明确的消费层次．JIC公司在_市场策略中注最品牌形象的推广和品牌文化内涵的宣传，销售方式以进入知名大型商场和开设直营专卖店为主。
利用合作三方在高档品牌推广方面的丰富经验，Marco Azzali的市场不断拓展，相继在国内大型知名商场，如上海梅龙镇伊势丹、北京赛特等开设七家寺卖店(厅)。
Marco AzzaH力求在正装、休闲装以及其他如衬衫针织衫、运动装、皮鞋、饰品等各类产品中，保持一贯的国际化形象和广为称道的精湛工艺，令国内时尚男士得以享受真正纯正的意大利风味和品质。
创业伊始的2002年5月至l2月，国内销售额达到3000万元。
JIC公司计划到2003年底，将Marco Azzali网点增至2O家。