项目管理沟通案例分析
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
软件项目的沟通管理案例分析
软件项目的沟通管理案例分析项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，项目沟通管理在成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键性连接。
沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功非常重要。
本文就围绕沟通的重要意义、项目干系人、沟通对效率的影响、沟通的关键要素这几方面展开一些探讨，最后结合高职外语教学、综合测评平台项目，对沟通在小组软件开发过程中的应用进行案例分析。
1、沟通的意义及项目干系人分析项目管理要素有:范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。
但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人，项目干系人一般包括最终用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。
项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通与人的管理有关，如何做好人的管理、如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中所必须及掌握的要素。
要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度地通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。
项目经理在与客户进行需求调研及交流前，一般先要充分考虑项目的需求性及可行性，然后列一个需求管理(包括详细的沟通计划及沟通要求)计划，并且要考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，这样才可以保证需求调研的准确性。
很多软件项目在其开发过程中，客户突然提出需求变更，给项目的进展带来不利的影响，虽然很大程度上这是客户主观因素造成的，但也说明项目组在和客户进行前期沟通的时候，没有充分考虑一些假设或约束因素，也没有充分明确列举沟通要求。
同样，除了和客户进行沟通之外，在项目开发过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析在信息系统集成项目管理过程中，沟通是至关重要的一环。
良好的沟通能够确保项目成员之间的理解和合作，避免误解和冲突，提高项目的成功率。
本文将通过一个实际案例，来分析信息系统集成项目管理中的沟通问题，并提出解决方案。
案例背景某公司计划实施一个信息系统集成项目，该项目旨在整合不同部门的信息系统，提高企业的信息化水平。
项目组成员包括技术团队、业务部门代表、项目经理等。
项目启动后，团队面临着沟通不畅、理解不一致的问题。
沟通问题分析1. 语言障碍：项目组成员来自不同的部门，使用的行业术语和领域知识有差异，造成沟通时的理解困难。
2. 沟通渠道不畅：项目成员之间没有明确的沟通渠道，信息传递不及时、不全面，导致项目进展受阻。
3. 双向沟通不足：项目经理在决策时往往只考虑一方意见，而忽视其他成员的建议和问题，造成信息交流不平衡。
4. 沟通内容不明确：项目需求、任务分配等沟通内容缺乏明确性，导致不同理解和执行方式的出现，影响整个项目的进展。
沟通问题解决方案1. 建立共同语言：为了解决语言障碍问题，项目组成员可以共同制定一个术语表，明确项目中使用的行业术语和概念的含义，以提高沟通的准确性。
2. 设立定期会议：定期召开项目进展会议，确保项目成员之间的沟通畅通。
会议应该有明确的议程和参会人员，每个成员都有机会表达自己的观点和问题，确保信息传递的全面性和及时性。
3. 倡导双向沟通：项目经理应该倡导开放式的沟通氛围，鼓励团队成员提出问题和建议。
在决策时，应该充分听取各方意见，做出更全面的决策，避免信息交流不平衡带来的问题。
4. 编制明确的沟通计划：在项目启动阶段，制定明确的沟通计划，包括沟通的内容、频率、渠道等。
确保项目需求、任务分配等重要信息清晰明确地传达给各方，避免不同理解和执行方式的出现。
通过以上解决方案的实施，该信息系统集成项目的沟通问题得到了解决。
项目成员之间能够更好地理解和合作，项目进展顺利，达到预期的目标。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一：某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。
首先，项目要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。
此外，项目涉及的范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外，项目还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先，团队成员之间建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
其次，团队采用了灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。
此外，团队还加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程，实现了预定的目标。
此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明，良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二：某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。
首先，项目的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。
其次，项目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外，项目还涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。
首先，团队建立了项目管理办公室，并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次，团队采用了敏捷的开发方法，根据实际情况进行快速调整和开发。
此外，团队还加强了对需求的沟通和理解，确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
工程管理的成功案例分析借鉴经验
工程管理的成功案例分析借鉴经验工程管理在如今的社会中扮演着至关重要的角色。
在工程项目的实施中，有效的管理不仅能够保证施工进度的顺利进行，还能够提高项目的质量和适时交付。
本文将通过分析几个工程管理的成功案例，总结出一些宝贵的经验，供广大工程管理从业人员参考借鉴。
成功案例一：北京国家大剧院作为中国最重要的文化艺术中心之一，北京国家大剧院的工程管理取得了巨大的成功。
首先，项目的管理团队采取了高效的沟通和协调机制，保证了项目各方之间的信息流畅传递和密切合作。
其次，管理团队注重风险管理，提前进行了风险评估，并制定了详细的应对措施，确保项目进度不会受到意外事件的影响。
第三，大剧院的工程管理采用了信息化技术，对项目的各个环节进行全程监控和管理，提高了施工效率和质量。
最后，管理团队在项目完成后进行了全面的总结与反思，总结出了一系列成功的经验和教训，为未来的工程管理提供了有益的参考。
成功案例二：迪拜塔迪拜塔是近年来世界上最高的建筑之一，其工程管理也备受瞩目。
首先，项目管理团队注重人员的培养与选拔，确保项目具备高素质的工程管理人员和技术人员。
其次，在施工过程中，团队采用了信息化技术进行全面监控和管理，确保施工的科学性和高效性。
此外，项目管理团队非常注重质量管理，每个工序都经过严格的验收和检测，保证项目的质量和安全。
最后，团队在项目的后期也进行了详细的总结和评估，并将得出的经验和教训应用于后续的工程项目，取得了极佳的效果。
成功案例三：海南航空港航站楼海南航空港航站楼的顺利建设离不开工程管理的成功实践。
项目管理团队在项目前期进行了详细的可行性研究和资源调配，确保了项目的顺利开展。
在施工过程中，团队注重合理的组织安排和任务分工，提高了施工的效率和质量。
同时，团队也注重与相关方的沟通与协作，及时解决了可能出现的问题和纠纷，保证了项目进度的稳定。
最后，在项目完成后，管理团队进行了全面的总结和评估，不断改进和优化工程管理的方法和策略，为后续的项目积累了宝贵经验。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析在项目管理中，沟通管理被视为至关重要的一项技能。
有效的沟通是确保项目成功的关键因素之一。
本文将通过分析一个项目沟通管理的案例来探讨其重要性以及影响项目成果的因素。
案例背景：在一家大型IT公司，一个新的软件开发项目正在进行中。
该项目由多个团队协作完成，包括开发团队、测试团队和项目管理团队。
在项目初期，沟通问题就开始变得明显，并且对项目进度和质量产生了负面影响。
问题分析：1. 缺乏明确的沟通渠道：案例中的团队成员之间缺乏明确的沟通渠道。
经常发生信息没有传达到位，导致任务执行延迟或不完整。
这种情况使得在团队之间进行有效的合作和决策变得困难。
2. 沟通风格不统一：项目中的不同团队成员具有不同的沟通风格。
某些团队成员偏好书面沟通，而其他人则更喜欢口头沟通。
由于缺乏统一的沟通方式，信息的理解和传达容易出现偏差，导致沟通失效。
3. 缺乏沟通技巧：团队成员的沟通技巧参差不齐。
有些成员可能缺乏表达自己意见的能力，导致意见不被充分讨论和考虑。
此外，缺乏倾听和理解他人观点的能力也会影响沟通效果。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道：为了解决沟通渠道不明确的问题，项目管理团队应该建立一个明确的沟通计划。
该计划应包括团队成员之间的定期会议、报告和进度更新。
此外，可以使用项目管理软件来促进信息共享和沟通。
2. 统一沟通方式：为了确保信息传递的准确性和一致性，团队成员之间应统一沟通方式。
可以通过明确规定使用何种沟通工具，如电子邮件、会议或在线聊天工具，来保持沟通的连贯性。
3. 提高沟通技巧：为了提高团队成员的沟通技巧，项目管理团队应提供相应的培训和支持。
团队成员可以参加沟通技巧的培训课程，学习如何有效地表达自己的观点和倾听他人的意见。
此外，团队领导者应充当榜样，展示良好的沟通技巧。
4. 激励积极沟通：为了鼓励团队成员积极参与沟通，项目管理团队可以设置奖励机制来表彰那些在沟通方面做出杰出贡献的成员。
这将激励团队成员积极参与沟通流程，提高项目的整体效率和质量。
实施工程项目管理：成功案例分析
实施工程项目管理：成功案例分析1. 引言工程项目管理是一项复杂而关键的任务，成功的项目管理对于实现项目目标至关重要。
本文将分析一些成功的工程项目管理案例，探讨其成功的因素和策略，以期为工程项目管理提供有价值的经验教训。
2. 案例分析2.1 案例一：XX大桥建设项目2.1.1 项目概述该项目是一项大型桥梁建设工程，目标是在规定时间内完成桥梁的设计、建造和交付使用。
2.1.2 成功因素- 强有力的项目领导：项目中设立了专门的项目领导小组，负责协调各个部门的合作，保证项目进展顺利。
- 精细的项目计划：在项目启动之初，制定了详细的项目计划，明确了各个阶段的目标和里程碑，确保项目进度可控。
- 有效的风险管理：项目团队积极识别和评估风险，并采取相应的应对措施，及时解决问题，避免了潜在风险对项目的影响。
- 高效的沟通与协作：项目团队采用了有效的沟通渠道和工具，确保各个部门之间的信息共享和协作，提高了工作效率。
2.2 案例二：XX石油勘探项目2.2.1 项目概述该项目是一项海上石油勘探项目，目标是在规定时间内完成勘探工作，并获得可行的石油资源储量。
2.2.2 成功因素- 充分的前期准备：项目团队在项目启动之前进行了充分的前期准备工作，包括详细的勘探计划、资源调配和技术准备，确保项目顺利进行。
- 优秀的技术团队：项目中聘请了一支技术过硬的团队，他们具有丰富的石油勘探经验和专业知识，为项目的成功做出了重要贡献。
- 灵活的调整策略：在项目实施过程中，由于海洋环境等因素的不确定性，项目团队及时调整了勘探策略，保证了项目能够按计划进行。
- 完善的质量控制：项目团队建立了严格的质量控制机制，对勘探数据进行严格的检查和验证，确保项目获得准确可靠的勘探结果。
3. 结论通过对成功的工程项目管理案例的分析，我们可以得出以下结论：- 强有力的项目领导和精细的项目计划是项目成功的重要因素。
- 风险管理和沟通协作能力对于项目的顺利进行至关重要。
项目管理案例分析试题及答案
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
项目沟通的重要性以及案例分析
缺乏信任可能导致团队成员之间难以建立有效的合作 关系，影响信息共享和决策效率。
通过以上案例分析可以看出，项目沟通中的障碍和缺 乏信任会对项目的进展产生不利影响。因此，在项目 管理中，应重视沟通的重要性，建立有效的沟通机制 ，确保信息传递的准确性和及时性，以促进团队合作 和项目成功。
03
有效沟通的技巧
案例三
某团队合作完成一项市场调研项目。团队成员之间通过有效的沟通，明 确各自分工和责任，确保信息及时传递和共享。最终项目顺利完成，并 取得良好的业绩。
02
沟通障碍及其影响
信息不准确
信息不准确可能导致项目目标偏离， 资源分配不合理，甚至引发不必要的 冲突和误解。
例如，在某软件开发项目中，由于需 求沟通不准确，导致开发团队误解了 客户的需求，最终导致项目延期和额 外成本增加。
熟悉并掌握多种沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件、即时 通讯等，根据需要选择合适的沟通方式。
建立有效的沟通机制
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，明确沟通目标、时间、地点和 参与人员。
设立沟通渠道
建立稳定、可靠的沟通渠道，确保信息传递的及时性 和准确性。
规范沟通流程
制定规范的沟通流程，明确信息传递的顺序、方式和 频率。
效率。
项目沟通案例分析
01
案例一
某软件开发项目由于缺乏有效的沟通，导致开发进度严重滞后。开发人
员之间信息传递不畅，客户反馈的问题得不到及时解决，最终项目失败。
02 03
案例二
某建筑项目在施工过程中，由于设计部门与施工部门之间缺乏有效的沟 通，导致施工过程中出现大量设计变更和返工。项目成本大幅增加，工 期延误。
详细描述
在沟通过程中保持专注，不要打断对方或过早表达自己的意 见。积极倾听，理解对方的观点和需求，并给予适当的回应 。同时，提供及时、具体、建设性的反馈，让对方了解自己 的想法和意见，以便更好地协调和合作。
项目管理案例分析
项目管理案例分析项目管理案例分析案例：建设一座高速公路背景：一个城市计划修建一条连接两个主要经济中心的高速公路，以提升交通效率和促进经济发展。
这个项目的预算为1亿美元，计划在两年内完成。
问题：在项目过程中，出现了一些挑战和问题，导致项目进度延误和超出预算。
分析和解决方法：1. 不合理的项目规划和预算：在项目启动之前，没有进行详细和全面的规划和预算。
项目经理和团队应该在项目启动之前制定清晰的目标和计划，并与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
解决方法：在项目启动之前，进行充分的项目前期调研和规划，包括确定项目目标、评估项目风险和挑战、制定详细的项目计划和预算。
与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
2. 项目管理能力不足：项目经理和团队对项目管理技术和方法不熟悉，导致了项目进度延误和超出预算。
解决方法：项目经理和团队应接受项目管理培训和培训，学习和掌握项目管理的基本技术和方法。
项目经理应确保团队成员有清晰的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
3. 缺乏有效的沟通和协作：在项目过程中，项目团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息传递不畅和问题无法及时解决。
解决方法：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队成员之间的信息传递畅通。
定期组织项目进展会议和团队会议，及时分享项目信息和解决问题。
使用项目管理工具和技术，例如项目管理软件和在线协作平台，以支持团队的沟通和协作。
4. 风险管理不到位：项目经理和团队未能及时识别、评估和管理项目风险，导致一些风险引发问题并影响项目进度和预算。
解决方法：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估和管理。
项目经理和团队应定期进行风险评估和风险控制，及时采取相应措施，降低和控制项目风险。
总结：在项目管理过程中，需要进行充分的规划和预算，确保项目的可行性和可行性。
项目经理和团队应具备良好的项目管理能力，包括项目管理技术和方法的掌握。
项目管理的成功案例与经验分享
项目管理的成功案例与经验分享一、背景介绍项目管理是指在预定的时间内，按照约定的质量标准，合理配置资源，科学组织和领导项目团队，实现项目目标的过程。
在实际项目中，有许多成功的案例和宝贵的经验值得分享。
本文将以几个具体案例为基础，结合项目管理的理论知识，分享一些成功的经验和教训。
二、案例一：软件开发项目某公司决定开发一款新的软件产品。
通过充分调研市场需求，并组织团队进行需求分析，确定了产品的基本功能和特点。
在项目实施过程中，采用了敏捷开发的方法，并进行了合理项目分解，细化项目里程碑。
通过团队的高效沟通协作，产品在预定时间内成功上线并取得了较好的市场反馈。
三、成功经验总结1. 全面了解市场需求：在项目启动前，进行充分的市场调研，了解目标用户的需求，为项目的顺利进行提供基础数据支持。
2. 敏捷开发方法：采用敏捷开发的方法可以及时应对需求变化，并保持团队的高效协作和灵活性。
3. 合理项目分解：将整个项目分解成多个里程碑，每个里程碑又细化成具体的任务，形成明确的项目计划和时间表。
四、案例二：建设工程项目某企业决定扩建生产基地，涉及土地征用、建筑设计和施工等多个环节。
通过合理的项目分析，确定了项目的目标和项目团队。
在项目实施中，团队密切配合，严格按照施工流程进行管理，并及时调整项目计划，保证了项目按时交付，并成功完成扩建任务。
五、成功经验总结1. 合理的项目分析：通过对项目涉及环节的全面了解和分析，能够在项目启动前做好充分准备。
2. 严格的施工流程：建设工程涉及很多细节环节，保证施工流程的严格执行，可以提高项目的质量和效率。
3. 及时调整项目计划：在项目实施过程中，及时调整项目计划，适应各种突发情况，确保项目按时交付。
六、案例三：市场推广项目某企业计划推广一款新产品，通过市场调研，确定了目标用户群体和推广策略。
在推广过程中，充分利用社交媒体和线下活动，进行宣传推广。
通过对推广效果的监测和分析，不断调整推广策略，最终取得了良好的市场反响。
项目管理案例分析04
项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。
项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。
项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。
按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。
案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。
王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。
在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。
然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。
项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。
⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做解答:1.交流中的问题有哪些(1):没有把握好适当的交流沟通时机.(2):未使用对方容易接受的沟通风格(3):未排除额外的干扰因素,很显然乔的心思放在了观看联赛上面,对工作中的事情并不感兴趣.(4)没有使用正确的交流方法,乔虽然是凯茜的下属,但是凯茜应充分尊重乔的自主意愿,交流过程中要充分体现双方的平等,而不是以命令的口吻与对方讲话,这样只会使沟通更加困难.２．凯茜应该怎么做针对此种情况,凯茜首先要搞清楚乔到她办公室的目的是什么,要遵从乔的意愿,谈论乔感兴趣的话题,可以和乔先讨论一些关于联赛方面的事情,缓和一下气氛,适当的时候再引入话题,如果发现乔对工作中话题实在没有兴趣,自己也非常忙,一定不要强迫乔和自己讨论工作的问题,可以借故推脱,中断和乔的交谈,等他看完联赛之后在讨论工作中的事情,当然凯茜也可以抽出时间同团队一起观看联赛,这样也可以促进团队成员之间的交流和沟通.３．你认为乔要做什么对于乔而言,他首先应该调节一下自己浮躁的心态,因为现在离观看联赛还有好几个小时,他完全可以抽身投入到自己的工作当中,凯茜的忙碌和担忧是完全可以理解的,作为下属应该为自己的上司多考虑,为她分忧,因此乔在接到凯茜的指示之后,应该立即去准备进展报告,并为第2天的情况评审会议做积极充分的准备４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好双方应该互相交流沟通,凯茜应该认识到在紧张的工作中适当的去放松一下可以减轻工作中的压力,这样也可以缓解紧张的工作气氛,更利于以后的工作进展和促进团团队成员的协调合作,所以凯茜应该欣然答应同团队成员一起去观看联赛,但是考虑到离观看联赛的时间还长,凯茜要向乔阐明工作任务的紧急,乔要充分理解凯茜这种急切的心情,更不能袖手旁观,应积极的投入到工作中去,做好自己的本职工作,当然观看联赛就是晚上的事情了.为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做当然要防止凯茜和乔之间的交流问题问题,这需要他们自身的努力,能站在对方的角度考虑问题,使用对放容易接受的沟通风格和沟通方式,排除沟通障碍,同时也要注意沟通技能的培养,只要这样就能保证交流沟通的顺利进行,如果还是不能有效的交流沟通,可以考虑让第三放协调沟通.。
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***项目管理沟通案例分析1.案例实景：1.1.项目的组织结构××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。
参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。
本人只是土建项目部的一个管理人员。
甲方监理工程师土建项目部装饰项目部水电项目部1.2.项目的沟通渠道正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。
工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。
项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。
项目部之间的协调主要由监理工程师负责。
项目的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。
为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。
1.3.项目的沟通方式会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。
1.4.项目的沟通程序对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。
1.5.项目沟通的实例本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。
因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。
劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。
三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。
听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。
会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。
这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。
在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。
我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。
由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局；一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。
在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。
在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。
最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。
在正式会议上，我方态度积极；建设单位支支吾吾模棱两可；监理工程师这时当骑墙派。
经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。
监理工程师表示支持；建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。
至此，本次沟通圆满结束。
2.沟通案例分析2.1.整个项目管理的沟通组织背景当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。
由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。
这种模式有大量的弊端。
表现在沟通方面为：项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受；参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队；内部沟通极为不畅。
再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。
2.2.本案例沟通管理评价从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。
同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。
但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。
2.3.项目沟通管理改进现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。
我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。
因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：2.3.1.明确沟通的重要性A、沟通是决策和计划的基础；B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件；D、沟通是项目取得成功的重要手段。
2.3.2.建立沟通的模型依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：A、组织内人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；B、组织内人（岗位）与组织的正式与非正式沟通；C、不同组织间的正式与非正式沟通；D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。
2.3.3.尽可能减少沟通障碍影响沟通的障碍主要有：A、理解力不同的障碍；B、个性和兴趣不同的障碍；C、态度、情感、偏好限制的障碍；D、人际关系敏感性的障碍；E、沟通目标、沟通技巧不被接受的障碍；F、个人利益与地位的障碍；G、先入为主评价的障碍；H、事先形成的想法的障碍；I、肢体语言歧义的障碍；J、有一方情绪低落的障碍；K、语气、语态造成的障碍；L、沟通过程中忽略暗示的障碍；M、不同文化背景的障碍；N、沟通信息衰减和失真的障碍。
要减少沟通障碍必须注意三个原则：A、不要假定你发出的信息会以你所希望的那样被接受；B、最快捷，最有效的沟通发生在有共同愿景、价值观、使命感的人群之间，建立优秀的企业文化和默契的管理团队是必不可少的；C、沟通必须在项目中及早建立。
2.3.4.消除沟通的内部不利因素沟通的内部不利因素主要有：权力诡计、扣留信息、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、陈词滥调、传达部分信息、妨碍理解、有选择性地解释、谣言等。
2.3.5.确定项目经理的沟通职能项目经理的沟通职能主要包括：提供项目指导，决策，授予工作，指导行动，谈判，报告，参加会议，综合项目管理，建立公共关系，记录/备忘/信件/邮件，合同文件等。
2.3.6.制定沟通程序A、通盘考虑你所期望实现的东西；B、决定你沟通的方式；C、唤起那些受影响的兴趣；D、在其他人与你沟通的道路上给与大力支持与鼓励；E、在你所沟通的事情上获得支持；F、通过依靠他人实施你的指导并测试效果；G、接受反馈，验证沟通效果。
2.3.7.改进沟通技巧A、得到反馈，可能不止一种形式；B、建立多种沟通渠道；C、如果可能，使用面对面的沟通；D、判断接受者对于你的沟通如何敏感；E、了解人的肢体语言的意义；F、在适当的时候沟通；G、用行动使所说的话更有力；H、使用简单的语言；I、需要的话，用不同的方式说明同一问题。
2.4.建立项目沟通管理规划项目沟通，具有复杂性和系统性的双重特性。
因此，有必要在项目初期及早建立项目管理沟通规划。
2.4.1.沟通要求沟通要求是项目参加者信息要求的总和。
它主要通过综合所要求的信息内容、形式和类型，以及分析该信息的价值来确定。
项目资源之运用于那些利于项目成功的信息上。
确定项目沟通要求的信息一般包括：A、项目组织和利害关系者责任关系；B、该项目需用的技术领域、部门和专业；C、有具体个人参与的该项目的后勤保证；D、外部信息联系。
2.4.2.沟通技术包括：正式沟通与非正式沟通；单向沟通，双向沟通，多向沟通；横向沟通和纵向沟通；书面沟通和口头沟通。
选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷的效果，主要取决于下列因素：A、对信息要求的紧迫程度；B、技术的取得性；C、预期的项目环境；D、制约因素和假设。
2.4.3.分析项目的利害关系者项目利益关系者，其自身利益受项目影响的个人和组织。
在建立沟通规划前，至少应考虑以下的利益关系人：顾客或项目发起人，项目业主和出资人，供应商，承包商，项目管理者，上述利益关系人的家人，政府机构，新闻媒体，社区，项目周边被影响人等。
项目管理人在考虑利害关系人时，主要考虑下列因素：A、考虑适合项目的某种方法和技术；B、为项目成功提供所必需的资源；C、不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
2.4.4.制定项目沟通计划A、详细说明信息收集渠道的结构；B、详细说明信息分发渠道的结构；（这种结构必须和项目组织结构中的责任和报告关系相一致）C、说明待分发信息的形式，包括：格式、内容、详细程度、采用符号的规定和定义；D、制定主要和重要的信息发生日程表；E、制定信息更新依据与修改程序；F、规定信息检索和获取的方法；G、制定随着项目进展而对沟通计划更新和细化的方法。