人力资源管理改革项目介绍

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人力资源六大模块介绍及基础应用

1、薪酬福利定义：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。包括直接薪酬（工资、奖金、股权、津贴与补贴等）和间接薪酬即福利（带薪节假日、医疗、安全保护、保险、补贴、各种文化娱乐设施等）。
职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴
工资
绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖、年终奖金、效益奖金）；津贴（加班津贴，轮班津贴）
人力资源管理各关键环节
招聘选拔薪酬福利
员工关系
人资规划（Human Resource Planning）：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
人资规划作用： 1、增强组织对内外环境的适应性； 2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求； 3、有助于组织人力资源结构和配置的优化； 4、有助于控制人力成本；
2. 侯选人确立：各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。
3. 360测评：进行360度反馈。 4. 能力与心理测评：包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格
测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。 5. 组织面谈：由HR组织面谈，分析反馈测评结果，指出长短处。 6. 推荐人选：从候选人当中确定推荐人选名单。 7. 人员审批：将推荐人员名单报项目小组讨论调配，并审批。 8. 组织培训：针对这些候选人的短处为组织合适培训，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 反馈面谈和测评：至少半年左右的时间再进行一次面谈及测评。 10. 顶岗实习：为梯队人才提供顶岗实习机会，甚至可考虑挂副职锻炼。

“项目导入,任务驱动”教学法的实施报告

教科研项目实验报告“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程中的实施与应用报告目录一、项目描述 (1)二、“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程的实施与应用 (2)（一）设计思路 (2)（二）项目实施与应用1、组建团队 (2)2、设计任务 (2)3、引导学生完成任务 (5)4、任务评估 (5)附录1：《人力资源管理》课程考核方案 (7)附录2：学生自我评价 (8)“项目导入、任务驱动”教学法在《人力资源管理》课程中的实施与应用报告一、项目描述高职院校老师面临的重要任务是培养学生的职业能力水平，为社会输送出具备合格管理水平和技能的人才。

《人力资源管理》课程是高职院校中人力资源管理、工商管理、酒店管理等专业的专业核心课或专业基础课,主要培养学生在将来人力资源管理工作中应具备的人力资源规划、工作分析、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等六大能力。

高职院校培养的主要是学生的动手能力和工作技能,所以在具体的人力资源管理教学中,教学目标并不是让学生掌握人力资源管理六大职能的理论知识,而是应该以实践教学为主线,以学生为主体,把学生的专业岗位技能和社会能力培养从理论教学中细分出来,注重对学生专业知识综合应用能力的培养。

“项目导入、任务驱动”教学法作为一种实践型教学方法,常被用于计算机、信息技术类的课程教学中,从传统的以“教师授课为中心”转变到未来的以“学生主动学习为中心”,重视采用学生亲自参与的体验式教学模式,这样既发挥教师的主导作用,又体现学生认知的主体作用，提高学生的学习积极性。

“项目导入、任务驱动”教学法指在教学的全部过程中，针对课程内容，分成若干个具体的任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕一个共同的任务活动中心，通过完成任务的过程，学习基本知识和技能，学生在强烈的问题动机的驱动下，提高分析问题、解决问题、综合应用所学知识和技能的能力。

因此，以完成具体的工作任务为课程教学内容，以胜任人力资源管理管理岗位为培养目标，使项目课程的功能定位不同于学科课程，实施“项目导入、任务驱动”的教学够培养学生的综合职业能力。

泰康,绩效考核

泰康,绩效考核篇一：打造人力资源大公司——泰康人寿摘要人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献，把员工看成是企业组织的主体、根本和核心。

人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。

这是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激励的管理。

这种管理强调重视人才的培养和使用。

为了研究泰康人寿如何打造人力资源大公司，文章从企业人力资源管理人才的高度重视入手；其次介绍了员工的聘用和员工的培训：最后，探索了该公司的绩效管理和薪酬管理。

虽然该公司的人力资源管理趋于完善化，但随着社会的进步和经济的发展，该公司的人力资源管理仍需要在实践中不断的进步和完善。

关键词：人力资源管理，企业，管理制度目录摘要 (1)绪论 (1)一、一切着眼于人才 (2)（一）选才：放眼全球化 (2)（二）用才：创新和专业化 (2)(三)育才：多种方式提升人才价值 (3)(四)留才：成就自我，分享成功 (3)二、员工招聘 (3)（一）基层人员招聘 (3)（二）管理人员选拔 (4)三、员工培训 (5)（一）新员工入职培训 (5)（二）特殊培训 (7)四、管理制度 (8)（一）绩效管理 (8)（二）薪酬管理 (9)结语 (12)参考文献 (13)绪论研究背景与研究目的21世纪初，每一个企业都面临这样一个现实：信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。

传统的经济模式正在变成全新的经济模式。

在这种大环境下，企业内部的人力资源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。

企业的HR(人力资源管理)是坐以待毙，还是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。

企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

一、一切着眼于人才（一）选才：放眼全球化随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。

人力资源项目介绍怎么写范文

人力资源项目介绍怎么写范文1. 项目背景随着公司业务规模的不断扩大以及员工数量的增加，现有的人力资源管理系统已经满足不了公司日益增长的需求。

为了提高人力资源管理的效率和精确度，我们决定启动人力资源管理系统的升级和实施项目。

2. 项目目标升级现有的人力资源管理系统，使其能够更好地支持公司当前和未来的业务需求。

提高人力资源管理的效率和精确度，减少手工操作和人为错误。

改善员工的使用体验，增强员工自助服务功能。

强化数据安全性，保护公司的人力资源资料。

3. 项目范围升级人力资源管理系统的技术架构，以提供更高的性能和扩展性。

重新设计系统界面和用户体验，使其更直观和易于操作。

实现自动化流程、报表和数据分析功能，提供更全面的数据支持。

集成其他相关系统，如薪资管理系统、考勤系统等。

提供员工自助服务功能，包括假期申请、绩效评估、培训报名等。

提供权限管理和数据安全保护措施，确保人力资源资料的机密性和完整性。

4. 项目计划阶段一：系统设计和需求收集（预计2周）阶段二：系统开发和测试（预计8周）阶段三：系统部署和数据迁移（预计2周）阶段四：系统培训和上线（预计1周）阶段五：系统运行和维护（持续进行）5. 预期成果升级后的人力资源管理系统能够满足公司的业务需求，并提高管理效率。

员工能够通过自助服务功能更便捷地进行相关操作。

数据分析和报表功能能够为管理层提供准确的决策支持。

系统的稳定性和安全性得到有效保障。

6. 项目团队项目经理：负责整体项目的计划、资源协调和项目管理。

业务分析师：负责收集和分析业务需求，并进行系统设计。

开发人员：负责系统开发和测试工作。

数据迁移专员：负责将现有数据迁移到新系统中。

培训师：负责为员工提供系统培训和支持。

国企改革中应采取的人力资源策略

国企改革中应采取的人力资源策略扼要：通过揭示笔者所接触到的国有企业暴露出来的有关人力资源管理策略方面的问题，结合笔者在课程学习中领会到的人力资源管理理论知识，并参考其它相关材料，剖析国企改革中应采取的人力资源策略。

一、引言概要介绍现代企业人力资源管理策略，分析指出优化人力资源管理策略对于提高国企核心竞争力的意义和作用。

二、现代企业人力资源策略概述三、国企人力资源策略方面存在的问题要点：国有企业作为国家经济支柱，在国家经济社会中扮演极其重要的角色，但是由于改革不彻底或者说国企固有的弊端等原因，导致大多数国企缺乏现代企业管理实践，尤其缺乏战略性人力资源管理。

国企改革还停留在三项制度改革的层面，忽视了人力资源是第一资源和战略性资源的重要性，导致国企人力资源始终未能充分开发和利用，削弱了国企参与国际竞争的能力。

（一）人力资源规划方面存在的问题要点：未能实施清晰的人力资源战略规划，或者说战略性人力资源规划只是停留在嘴上，即使制定了也未能得到常态化实施，导致人力资源的重要性无从谈起。

（二）工作设计方面存在的问题要点：缺少系统化的岗位设计、工作设计，未能有效建立基于岗位的胜任力模型；即使有专业公司进行了设计，也未能得到持续优化和有效实施。

导致后续员工招聘、培训开发等方面的系列问题。

（三）员工招聘选拨方面存在的问题要点：选人缺乏科学性、系统性，选拔机制存在根深蒂固的毛病。

国企的主要管理者大多数是行政任命，没有采用经理人选拔机制，导致国企管理者的任用很随意，水平参差不齐；干部去行政化改革未能彻底实施，官僚主义严重；员工招聘和选拔存在论资排辈、任人唯亲、裙带关系；面试和评价走过场。

（四）培训与开发方面存在的问题要点：培训与开发是长期投资，是系统工程，但是国企大多数不重视员工培训，投入有限，根本原因在于国企管理者只关注眼前利益，需要立竿见影；操作层面上，培训没有做到有针对性，没有充分开展培训需求调查，只是按管理者要求搞几个项目，走过场了事。

集团人力资源管理体系改革实施方案

集团人力资源管理体系改革实施方案1. 引言人力资源管理对于一个组织的发展至关重要。

随着时代的变迁和市场的竞争，集团决定进行人力资源管理体系的改革，以提升员工的工作效率和组织的整体竞争力。

本文档旨在介绍集团人力资源管理体系改革的实施方案，包括改革目标、具体方案和实施计划等内容。

2. 改革目标集团人力资源管理体系改革的目标是优化现有的人力资源管理流程，提高员工的工作效率和满意度，以及提升组织的整体竞争力。

具体目标如下：1.提升招聘和选拔流程的效率和准确性。

2.建立完善的绩效管理体系，激励并留住优秀人才。

3.加强培训和发展机制，提升员工的专业能力和综合素质。

4.完善薪酬福利体系，提高员工的薪酬竞争力和福利满意度。

5.改进员工关系管理，提升员工的归属感和团队合作能力。

6.强化员工安全和健康管理，保障员工的身心健康。

3. 方案概述为了实现以上目标，集团将采取以下具体措施：3.1 招聘和选拔流程的优化•重新设计招聘流程，精简流程环节，提高招聘效率。

•引入先进的招聘技术和工具，提升招聘准确性和预测能力。

•加强对招聘人员的培训和专业化管理。

3.2 绩效管理体系的建立•设计科学、合理的绩效评估体系，将绩效与薪酬挂钩。

•建立定期的绩效考核和反馈机制，促进员工个人发展。

•提供广泛的激励措施，激发员工的工作动力和创造力。

3.3 培训和发展机制的加强•制定全面的培训计划和发展路径，促进员工的职业发展。

•建设学习型组织，鼓励员工的学习和知识分享。

•提供多样化的培训方式，包括在线培训、外部培训等。

3.4 薪酬福利体系的完善•调研市场薪酬水平，制定具有竞争力的薪酬策略。

•提供多样化的福利待遇，满足员工的个性化需求。

•加强薪酬福利的沟通和解释，提高员工的满意度。

3.5 员工关系管理的改进•建立员工参与决策的机制，增强员工的归属感和参与度。

•加强团队建设和沟通，提高团队的协作效能。

•解决员工关系中的矛盾和问题，提高员工满意度。

3.6 员工安全和健康管理的强化•完善员工安全和健康管理体系，确保员工的工作环境和健康。

简析交通运输行业人力资源管理的改革创新

定了劳动要素在分配中的地位。

2.实际意义（1）充分体现科研劳动者人力资本价值，有利于调动科研积极性。

在每一项科研项目进行的过程当中，从项目的申请、实施，再到项目的总结、拓展等一系列的过程，均投入了很多科研工作者的劳动成本，所以其科研劳务经费能够给其一定的回报与肯定，从而进一步提高其科研积极性。

（2）提高科研劳动者对科研劳务费的正确认识，引导他们正确使用科研经费。

科研项目成果在后期应用的过程中有很多的社会价值存在，在合理规划科研劳务费用的时候，应当积极引导科研工作者正确认识科研经费的组成以及使用原则，让他们在充分认识到个人价值、个人社会效应的时候，其经费原则上要服务于项目的开展与成果上面。

三、科研劳务费的科学拟定与设计1.科研劳务费按一定层级设计，扩大科研劳务费人员的范围因为以往的政策对科研项目负责人在获取一定科研劳务是有很强的限制的，所以就会迫使其通过恶意提高项目成本来获取一定利益。

面对此问题，对于科研经费需要按一定的层级设计，对于直接参与课题项目研究的主持者、主要成员也要增加一定比例的科研劳务费，对于项目的协助者（学生、部分专家等）需按劳动付出比例支付一定的劳务费，如此一来就能够让项目负责人合法获得自己的劳动回报。

2.科学设定劳务费比例，从严包干使用在以往的政策中均为有明确的科研劳务比例，从而就使得部分科研工作者肆意从中获取一定的利益。

因此要根据科研项目的类型、研究过程、项目成果等内容科学合理的设定一定比例的劳务费，从而有效把控让科研经费应用在项目研究过程中。

3.建立科研项目绩效考评与劳务费经费拨付挂钩的机制该措施主要是为了防止当一次性将经费拨给科研工作者之后，他们就会对费用提前性“消费”，而很少考虑其项目研究过程。

当采用绩效考评机制之后，则通过考察项目实际研究进展以及过程等获得一定的经费，从而不仅能够明确科研劳务经费发放对象，而且还能够有效监察经费的科学使用。

基金项目：省教育厅一般项目2016-2018“营改增”背景下建筑业税收管理策略研究，编号：16C1287。

人力资源信息化项目介绍

P5
项目团队
贴项目人员架构图
P6
主要成员职责
领导小组
负责监督、检查、指导并验收项目的实施工作，解决实施过程的各种协议性问题及重大问题，协调各部门之间的相互配合。
项目经理
直接向领导小组汇报工作，全面负责EAS系统的实施工作；向项目执行小组提供指导方法、资源和方向；协调各部门之间的工作，并与项目执行小组保持密切联系。
作，认为所有的工作都可以通过E-HR来实现，实施过程中提出很多个性，非全局性的需求，影响整体项目的进展
建议对策： • 实施的主体是企业的业务部门，是项目计划的主要
参与者、评估者和承诺者， • 明确E-HR的建设必须是一项“以人为本、全员参与”
的工作。
建议对策： • 需要项目经理和核心用户管理好需求，根据
系统正式上线
二次开发需求确定二次开发测试完成原型测试数据准备
系统培训完成正式上线原型测试完成运行支持
原型测试完成
原型测试启动
二次开发测试完成
2003年7月
2003年8月
计划变更控制
2003年9月
验收确认移交服务
验收交付
时间
2003年10月
P11
目录
1 项目建设范围与目标 2 项目组织架构 3 项目实施整体计划 4 项目实施方法论 5 项目风险与控制策略
PP
C2
AD
P A
C D
3
改善
D
4
计划
项目管理系统
执行
C1
检查 P15
目录
1 项目建设目标与范围 2 项目组织架构 3 项目实施整体计划 4 项目实施方法论 5 项目风险与控制策略
P16

新东方人力资源薪酬体系改革方案

浙江新东方出国服务有限公司人力资源薪酬体系改革方案此方案仅作为08年1月1日起执行的人力资源薪酬体系方案的补充政策，凡此方案中未提及内容均按原方案执行。

一、组织架构调整方案（一）目的1、进一步整合企业内部人力资源，提高内部运营效率，以突出企业核心竞争优势，增强企业综合竞争实力。

一切为了有利于发展；2、根据业务相关性、技术相关性及管理职能相关性三个维度，将部分部门进行系统性梳理调整，使其发挥最大效能；3、在原有规范化管理基础之上，进一步增强薪酬绩效的激励效能，最大限度激励业务人员，并实现合理淘汰与级差。

（二）适用范围本制度适用于公司所有部门及分公司，各部门因职能、岗位不同有相应细则。

（三）组织架构详见《附图（一）组织架构图》（四）岗位设置及职责说明（总部）（以下编制为09年计划编制）分公司负责人岗位职责不在内，其他岗位职责参照以上内容对应。

二、薪酬调整方案（一）薪资等级调整根据调整后的组织架构及岗位划分，薪资等级标准做相应调整，详见《附表（二）公司薪资标准等级表》。

（二）提成调整方案1、留学部（1）等级提成标准普通顾问：500元/单高级顾问：600元/单资深顾问：700元/单（2）提成标准（以签约齐款为标准）每季度＜18单：500元/单；600元/单；700元/单每季度≥18单：1000元/单（前提为此18单内均为8.5折并包括8.5折以上，8.5折以下的不算在内；公司关系客户不算在内，另有提成）。

例如：19单中有1单为8.5折以下，则（19-1）×1000+1×500=18500元 17单，则17×500=8500元（3）统计时段：一季度（4）介绍提成300元/单（标准：由顾问、介绍人、客户三方同时在合同上签字确认方可生效），全款付齐即可发放。

（5）公司关系客户提成：1000元/单，但不参与季度业绩统计。

2、移民部（1）提成发放形式正式签约交齐全款后，提成20%；待签证签出成行后，提成60%；余下的20%每半年一次性提取（1—6月的业绩8月提取，7—12月的业绩次年2月提取）；若被退单或拒签则在发生月的基础工资内扣除已发放的提成。

人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义

聊城大学学报（社会科学版）2020年第5期人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义魏国华（聊城大学商学院，山东聊城252000）摘要：近几年，随着社会的快速发展，人力资源理论知识体系的架构不断发生变化，尤其是人力资源管理三大支柱模式但RBP、HRCOE和HRSSC）理论的提出，极大地推动了人力资源管理的发展和变革。

相较于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC三个角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化，強化了人作为管理直接参与者的重要性，为实现组织的发展战略、制度及政策的落实奠定基础。

人力资源三支柱模式理论知识运用于企业改革实践，从而实现理论和实践的有机结合，进一步探究人力资源三支柱模式对人力资源管理转型的重大意义。

关键词：人力资源三支柱模式；人力资源管理改革；人力资源管理转型中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-1217（2020）05-0082-08收稿日期：2020-07-10基金项目：聊城大学校级科研课题（043）:心理报酬在员工薪酬激励机制中的效用研究。

作者简介：魏国华（1979-）,女，山东莘县人，聊城大学商学院讲师。

1Z—k—刖旨共享概念在20世纪90年代开始在财务领域展露，后延伸到人力资源管理中，在这种思潮和理念的影响下，著名人力资源管理专家戴维•尤里奇在1996年提出了人力资源“三支柱”概念，三支柱模型通过HRBP,HRCOE,HRSSC三个单元和企业战略目标相结合，发挥人力资源在业务发展中的导向作用，进而高效率和创造性地使内部客户满意。

在戴维•尤里奇看来，人力资源部应该重新思考自己的价值，从关注“做了什么”的职能导向转变为关注“取得了什么”的结果导向，在这种价值导向下，他认为人力资源部应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四大角色，从而更好地为企业创造价值，在人力资源四角色的理论基础上，他认为应该通过建立共享服务中心、专家中心和业务伙伴来实现人力资源管理的组织和流程再造，人力资源三支柱理论框架的雏形由此出现①。

浅谈高校人力资源管理模式创新

浅谈高校人力资源管理模式创新1. 引言1.1 背景介绍高等教育是国家培养人才、推动社会发展的重要领域，而高校人力资源管理是高等教育机构内部管理的核心部分。

随着时代的进步和社会的发展，传统的高校人力资源管理模式逐渐显露出一些不足之处。

传统模式下，高校人力资源管理主要以行政管理为主导，忽视了员工个体的需求和创新能力的发挥，导致员工积极性不足，管理效率低下，影响了高校整体的发展。

面对不断变化的教育环境和日益激烈的竞争，高校迫切需要创新人力资源管理模式，以适应新形势下的需求。

现代高校人力资源管理模式需要更加注重员工的参与和发展，激励员工的创新和积极性，建立一种积极向上的工作氛围，推动高校的发展和进步。

本文将深入探讨传统高校人力资源管理模式存在的问题，分析现代高校人力资源管理模式创新的必要性，并提出相应的解决路径。

通过分析成功的案例，展望未来高校人力资源管理的发展趋势，以期为高校人力资源管理的改革和发展提供借鉴和参考。

1.2 问题提出高校人力资源管理一直是教育界关注的焦点之一，随着社会经济的快速发展和高校规模的不断扩大，传统的人力资源管理模式已经难以适应现代高校的需求。

在这样的背景下，我们需要对高校人力资源管理模式进行创新，以提高管理效率，优化资源配置，促进教育事业的发展。

问题的提出是我们需要认真思考的关键。

传统的高校人力资源管理模式存在诸多问题，如管理体制僵化、决策效率低下、人才流失严重等。

这些问题直接影响了高校的教育教学质量，影响了人才培养的质量和效率。

急需从根本上重新审视和调整高校人力资源管理模式，实现管理方式的现代化、科学化和人性化，提升高校整体管理水平和竞争力。

为了解决这些问题，我们需要深入分析传统高校人力资源管理模式存在的弊端，探讨现代高校人力资源管理模式创新的必要性，以及创新的路径和成功案例，进而展望未来高校人力资源管理模式的发展趋势。

2. 正文2.1 传统高校人力资源管理模式存在的问题人力资源管理过于僵化。

人力资源管理的作用案例

人力资源管理的作用案例案例：小公司的大转变。

我有个朋友小王，他在一家小型的互联网创业公司工作。

这个公司刚起步的时候啊，那真的是一团乱麻。

就像一群没头的苍蝇，到处乱撞。

当时公司里没有什么正规的人力资源管理，招聘全靠老板在朋友圈发个消息，然后来的人也是五花八门。

有那种技术很牛，但是脾气超级古怪的程序员，整天跟其他同事合不来，动不动就因为一点代码风格的事儿吵起来。

还有市场部门招来的几个员工，根本就没有相关经验，全是老板看着觉得机灵就招进来了，结果出去谈业务的时候，连自家产品的优势都说不清楚。

这时候啊，公司意识到必须要有个懂行的人来管管人力资源这摊子事儿了。

于是就请来了一位人力资源经理，李姐。

李姐一来，那可真是大刀阔斧地开始改革。

招聘方面。

她先做了详细的岗位说明书，就像给每个岗位画了一幅特别精准的画像。

比如说招聘程序员，就明确列出需要掌握哪些编程语言，要有多少年的项目经验，还要具备团队协作精神。

市场人员呢，得有市场营销相关专业背景，有成功推广产品的案例，沟通能力要强。

按照这些标准去招聘，来的人一下子就靠谱多了。

她还拓展了招聘渠道，不仅仅局限于老板的朋友圈，还去一些专业的招聘网站、高校的招聘会，甚至联系了一些行业内的人脉推荐。

有一次，公司要开发一个新的APP项目，急需一些高端的技术人才。

李姐通过她在行业内的关系，联系到了几个在大公司工作过、经验丰富的程序员。

这些人来了之后，很快就成为了项目的核心力量，带着原来那些有点小脾气但技术不错的程序员，齐心协力地干活。

培训与发展方面。

李姐发现公司里的员工虽然都有自己的一技之长，但是缺乏一些综合能力和对公司业务的全面了解。

她就组织了各种内部培训。

针对市场人员，安排技术部门的同事来讲课，让他们深入了解产品的技术原理，这样出去谈业务的时候就能说得头头是道。

对程序员呢，开展一些沟通技巧和团队协作的培训，让他们能更好地和其他部门合作。

有个年轻的市场专员小张，刚毕业不久，业务能力很一般。

(人力资源案例]《人力资源管理六大模块理》精品案例

（人力资源案例）《人力资源管理》精品案例《人力资源管理》精品案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

中化人力资源管理体系介绍(内部资料请注意保密)

创新四项机制：选拔、考核、发展和激励机制
设计和贯彻有效的制度流程，提高部门自身和整个公司的工作效率，确保各项支持服务工作的顺利进行帮助员工解决工作和生活中的实际困难，通过多种方式促进员工的成长发展，提高员工绩效和组织绩效业务发展的支持者第三次创业的推动者员工成长的关怀者企业的战略合作伙伴
SINOCHEM HR2013
中化集团人力资源管理体系
集团人力资源部 2014年11月1日
人力资源部
1
内容提示
CONTENTS PAGE
中化集团简介
中化人力资源概况
中化人力资源管理体系
2
2
中化集团基本情况
• 成立于1950年，是新中国成立的第一家专业外贸公司，历史上曾为中国最大的外贸企业，前身为中国化工进出口总公司，2003年更名为中国中化集团公司，是国资委监管的53家国有重要骨干企业之一 • 中国最早进入《财富》全球500强排名的企业之一，迄今已24次入围， 2014年排名第107位，并于2013年、2014年连续两年被《财富》评为 “全球最受赞赏公司”，位列贸易行业榜首位 • 在国资委业绩考核中，连续十年、连续三个任期均被评为A级 • 自2004年以来，“中国中化”（Sinochem）品牌连续10年位列世界品牌实验室“中国500最具价值品牌”榜单前十
3
组织架构
中国中化集团公司中国中化股份有限公司
董事会监事会
战略规划委员会预算及评价委员会投资委员会审计稽核委员会风险管理委员会
管理层
HSE委员会科技委员会
人办力公资厅源部
战略规划部
资金管理部
会计管理部
分析评价部

全面推荐医院IOE绩效管理体系(PC项目介绍)

诚创医院人力资源“PC”管理模式简介新医改下公立医院改革备受关注，公立医院改革如何推进？已成广大管理者探讨的关键话题，也是新医改进入实质检验阶段。

公立医院改革的实质在于对外如何真正落实公立医院公益性，对内如何调动医务人员积极性。

公立医院改革不能只重视形式上的变化，如只重视治理结构的变化，而忽视医院管理的内涵。

改革的焦点必须抓住医院管理的核心内容，体现出关键核心内容，如果抓不住关键点，医院管理效果会不尽人意。

我们在医院管理实践中对几十家公立医院引入绩效管理与全成本管理，推进医院改革进程，对实施效果进行对比分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领公立医院航行。

这就是绩效（Performance）、成本（Cost Management）管理（简称：PC管理）模式。

一、绩效（Performance）管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院？来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。

实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升员工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。

“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样？一是劳动生产率。

劳动生产率代表了管理的经营业绩（效果），是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。

劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大；二是满意率，其中包括员工和患者的满意率。

人力资源六大模块及实际应用

人力资源六大模块人力资源六大模块分为:一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实行四、绩效查核与实行五、薪酬福利六、员工关系管理一、人力资源规划：1、组织机构的设置，5、人力资源管理花费估算的编制与履行；2、公司组织机构的调整与剖析，6、开发人力资源发展战略计划3、公司人员供应需求剖析，7、工作中的绩效因素4、公司人力资源制度的拟订，8、员工受权与看管二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求剖析，5、招聘实行，2、工作剖析和胜任能力剖析，6、特别政策与应变方案，3、招聘程序和策略、7、离职面谈，4、招聘渠道剖析与选择，8、降低员工流失的举措三、人力资源培训和开发1、理论学习，7、培训、发展与员工教育，2、项目评估，8、培训的设计、系统方法，3、检查与平谷，9、开发管理与公司领导；开发自己和他4、培训与发展，人，5、需求评估与培训，10、项目管理：项目开发与管理老例。

6、培训建议的组成，四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，6、绩效管理的面谈，2、实行阶段，7、绩效改良的方法，3、考评阶段，8、行为导向型考评方法，4、总结阶段，9、结果导向型考评方法。

5、应用开发阶段，五、人力资源薪酬福利管理：（赔偿、激励和利润）1、薪酬，2、建立全面的薪酬系统（岗位评论与薪酬等级、薪酬检查、薪酬计划、薪酬构造、薪酬制度的拟订、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其余薪酬问题（福利保险管理、公司福利项目的设计、公司增补养老保险和增补医疗保险的设计）4、评估绩效和供应反应。

六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促使工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理规划又称人力资源计划（ HR Planning ，简记 HRP ），是人力资源管理的重要部分和重要领域。

xx咨询公司人力资源管理项目介绍ppt课件

人力资源战略管理模式
业务战略审核
外部分析
能力和差距分析
实施
系统设计
内部分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程活动次序劳动分工部门单位的相互依靠
角色和责任职位设计汇报关系和要求目标详述业绩管理
交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系
}
机构
}
培训晋升
}
奖励招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？并具此明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity

人力资源项目管理经验总结

人力资源项目管理经验总结布尔津项目部2016年人力资源工作总结 2016年项目部在在公司的大力支持下，在项目部班子成员的带领下，项目部对现场管理人员进行了优化配置，重点是工程测量、施工、质检等专业技术人员，以及安全、经营、物资及财务方面的管理人员。

现将人力资源管理情况总结如下：一、基本情况：根据工程施工管理需要，2016年布尔津项目部在管理上分三个层次，即决策层、管理层和作业层，决策层由项目经理、书记、副经理、总工组成，共计人员7人；管理层由综合办公室、经营部、工程管理部、安质环部、物资部五个职能部门构成。

1、人员结构：项目部现正式职工67人，短期工11人，其中正式女性职工8人;35岁以下的年轻职工36人；大学本科15人、大专18人；高级职称3人、中级职称7人、初级职称6人；技师5人、高级工 15人、中级工4人。

公司内部调用2人为葛洲坝新疆试验检测有限公司工作人员。

2、人员分配：布尔津山口项目现正式职工42人，吉勒布拉克项目现正式职工25人。

二、工资情况：、工资已发放至2016年8月，工资发放根据每月出勤，合同制职工薪酬严格按照《人资?2016?6号》规定定岗取酬，按照《人资 ?2016?59号》享受相应的休假待遇，短期工在岗期间与职工同等岗位取酬。

2016年年职工人年均收入由每月2016年万元增长至万元，增长比例为%；一线职工和关键技术岗位的职工年均收入由每月万元增长至万元，增长比例为%。

三、职工培训方面：项目部高度重视职工培训工作，新员工入场必须经过安全培训。

先后举办安全专题培训8次，受教育达320人次；为外协队办理团体意外伤害险323人，基本覆盖了一线施工人员；组织项目部7名中层领导人员参加公司中层领导、项目经理培训；组织项目部预备党员、提交入党申请的积极分子参加入党积极分子培训；组织3人参加了公司组织的群众监督员培训；组织1人参加爆破工程师取证培训；组织8人参加二级建造师取证考试；组织5人参加一级建造师取证考试。

精选基于延迟退休年龄的企业人力资源管理变革

摘要：人社部已明确表示延迟退休年龄已成为必然趋势并将适时出台相应政策，这些政策不仅对社会产生深远影响，对企业人力资源管理而言既是机遇又是挑战，企业应积极做出相应的人力资源管理变革。

关键词：延迟退休年龄人力资源管理变革一、延迟退休年龄是一种必然趋势人社部在近日就社会保险关系转续及医药卫生体制改革等问题集中答复网友时明确表示，延迟退休年龄已是一种必然趋势，将适时提出弹性延迟领取基本养老金年龄的政策建议。

一方面，我国现行退休年龄制定时人均预期寿命不足50岁，而“十二五”末将达到75岁，2050年将达85岁。

人均受教育年限也在持续延长，新增劳动力中受过高等教育者所占比重增大。

若仍实行现行退休政策，工作周期在人的一生中将持续缩短，造成巨大的人力资源投资浪费。

另一方面，在人口老龄化加速行进、家庭保障功能持续弱化和少子高龄化现象并存的情况下，如果维持现在的退休年龄，工作的一代人负担退休的一代人的年限会快速增长，结果必定导致代际不公和根本不可持续。

二、延迟退休年龄对人力资源管理是挑战也是机遇中国企业高层管理者一般是工作年限长、经验丰富的老员工，延迟退休使得老员工居于管理岗位时间延长，加上《劳动合同法》中关于无固定期限劳动合同员工的规定，下属年轻员工的升职空间势必缩小，企业“血液循环”过慢。

另一方面，随着八零九零逐渐成为劳动大军主力，他们有更高的职业追求，而延迟退休使得他们在职业生涯中自我实现的过程变长，长时间的职业瓶颈易产生厌烦情绪，此外还要承受巨大的买房压力和中国“421”家庭模式带来的养老负担等，人到中年的他们在这些消极情绪影响下工作积极性降低。

我国目前的养老保险体系实行“双轨制”，企业职工养老保险缴费占工资收入的28%（其中单位缴纳20%），而机关和事业单位未纳入社保体系，不用个人交一分钱，退休时养老金却是前者的3倍，如果中国法定退休年龄由60岁推迟到65岁，实际上是国家把60到65岁之间职工的供养义务转嫁给企业，企业实际上分担了部分国家财政的负担和风险，也因此面临着巨大的企业成本增加的压力。