案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟(最新整理)

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沃尔玛与保洁合作的案例

沃尔玛与保洁合作的案例

沃尔玛与保洁合作的案例1962年至1978年期间,宝洁和沃尔玛都企图主导供应链,实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略,竭尽所能压低进货价格,并声称,任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外,其态度更是强硬,一直凭借强大的营销实力,企图严格控制下游的经销商和零售商,包括沃尔玛,迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化,沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁,宝洁也以停止供货进行反击,双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

然而,双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。

一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响;另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。

1987年7月,宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地,于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。

双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架,形成了一致的企业未来发展的设想,并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。

这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。

1989年,沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT(Just In Time,及时)型的自动订发货系统,双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI(Manufacture Management Inventory,制造商管理库存)系统、EFT(Electronic Funds Transfer,电子资金结算)系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算,大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序,取得了合作关系的实质性突破。

沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作,对双方都产生了显著的绩效。

沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%;宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%,达到了30亿美元。

宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的,第二年这个数据上升到了20%(即156亿美元中的20%)。

案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理

案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理

案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。

两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一,本文将通过对这一联盟进行深入分析,探讨其最新整理。

一、引言:宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司,成立于1837年。

沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一,成立于1962年。

两家公司都以出色的品质和服务,以及广泛的产品线而闻名于世。

他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力,而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。

二、背景:宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。

当时,沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作,获得更多品牌产品的供应,并进一步提高其产品质量和供应链效率。

而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势,以及其出色的市场渗透能力。

这两家公司的目标有了高度的契合性,因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。

三、战略合作:宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新:宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新,不仅提高了产品的质量和性能,还缩短了产品的上市周期。

两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目,该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节,提高了生产效率和产品质量。

2. 供应链优化:宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络,实现了产品的快速交付和准确配送。

双方通过共享销售和库存数据,确保产品的准时供应,有效降低了库存成本。

3. 市场营销:宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传,有效提高了品牌知名度和产品销量。

他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源,实现了双赢的局面。

四、联盟的优势和挑战1. 优势:宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。

宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势,使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。

沃尔玛则通过与宝洁公司的合作,获得了更多的优质产品供应。

2. 挑战:随着全球零售行业的竞争加剧,宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。

宝洁与沃尔玛战略联盟

宝洁与沃尔玛战略联盟

双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于信息系统,宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的货物的销售量、库存量、价格等数据。

这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止滞销商品库存过多,或者畅销商品断货。

具体来说,就是。

沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的商品工厂定货。

宝洁公司在接到定货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的财务结算就
不需要传统的支票形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

后来宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。

这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。

沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。

宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部,以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高效率。

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来,世界上许多大型企业都意识到,在全球经济一体化的背景下,跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。

作为全球最大的快消品公司之一,宝洁(Procter & Gamble)与全球最大零售商沃尔玛(Walmart)的合作,不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响,也在全球商业圈引发了一系列思考。

本文就宝洁和沃尔玛的合作,以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。

首先,宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。

合作双方通过资源共享,实现了市场份额和利润的相互增长。

宝洁作为日常消费品领域的巨头,拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力,而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系,将宝洁的产品快速送达消费者手中。

这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴,即通过合作伙伴的优势互补,实现资源共享,进一步提升企业的市场竞争力。

其次,宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。

在合作中,宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求,深入了解市场动态,并根据这些信息调整产品和促销策略。

通过建立与消费者的紧密联系,宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求,提供高品质和有竞争力的产品。

这对中国企业来说是一个重要的启示,即要重视市场调研,了解消费者需求,以确保产品和服务的质量和竞争力。

此外,宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。

在合作中,双方积极探索新的合作模式和商业模式,共同开发新产品,推出独特的促销活动。

通过协同努力,宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位,并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。

中国企业可以从中汲取灵感,鼓励创新思维,与合作伙伴共同开发市场,实现共赢。

最后,宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。

作为全球知名企业,宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。

通过合作,宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标,促进社会福祉。

沃尔玛宝洁合作共赢作文素材

沃尔玛宝洁合作共赢作文素材

沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《“沃宝”合作:一场接地气的共赢盛宴》要是说起超市界的巨头,那沃尔玛肯定算一个;再谈谈日用品的大佬,宝洁也是当仁不让。

这俩一结合,嘿,那可真是一场精彩的“好戏”!咱就先唠唠沃尔玛。

每次去沃尔玛那简直就跟进了个超级大宝藏似的,啥都有!从吃喝到日用,琳琅满目,让人挑花了眼。

那客流量,也是杠杠的,男女老少都爱往那逛。

再来瞅瞅宝洁,它家的产品那可真是家家户户都少不了。

汰渍洗衣粉,那洗得衣服干干净净,香喷喷的;还有飘柔洗发水,让咱的头发顺滑得能滑滑梯。

这俩巨头合作,那真不是盖的。

对于沃尔玛来说,宝洁的产品那就是吸引顾客的一大法宝啊!有了宝洁这么丰富多样又好用的东西,沃尔玛的货架一下子就变得格外有吸引力了。

大家本来是去沃尔玛买点吃的喝的,结果看到那熟悉的宝洁产品,顺手就拿上几件,这销售额不就蹭蹭往上涨嘛。

而对于宝洁呢,跟沃尔玛合作那也是好处多多。

有了沃尔玛这么大的销售平台,那产品的销量可不就一路飙升啦!而且沃尔玛的影响力大啊,能让更多的人认识和接触到宝洁的产品,这知名度可就一下子打出去了。

就好比说,一个大妈去沃尔玛买菜,看到汰渍洗衣粉在打折,一想家里洗衣粉正好快用完了,那就拿两袋吧。

这简简单单的一个动作,背后可是沃尔玛和宝洁的合作在起作用呢!宝洁的产品质量好,沃尔玛的销售渠道广,这简直就是天作之合嘛。

我记得有次我去沃尔玛,本来只是想去买点零食,结果看到宝洁的区域在搞活动,那个热闹啊,好多人都在那挑选。

我也凑热闹去看了看,结果没忍住就抱了一堆洗发水、沐浴露啥的回家了。

这就是他们合作的魅力,让人不知不觉就想买买买。

这沃尔玛和宝洁的合作,真的就像咱老百姓过日子一样,互相帮助,共同发展,最后实现双赢。

他们让我们这些消费者享受到了更多的实惠和便利,也让他们自己在市场上站稳了脚跟。

真心希望他们能一直这么合作下去,给我们带来更多的好东西!这不就是我们想要的嘛,又好又便宜,谁能不爱呢?哈哈!。

宝洁和沃尔玛案例分析

宝洁和沃尔玛案例分析

宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司,它们在各自的行业中都有着重要的地位。

宝洁是一家以消费品为主的公司,其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域;而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司,拥有全球最大的连锁超市和零售店。

首先,我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。

它们都致力于提供高质量的产品和服务,以满足消费者的需求。

同时,宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络,能够迅速将产品推向市场,并满足不同地区的消费者需求。

另外,宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求,积极参与公益事业,关注环境保护和可持续发展。

然而,宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。

宝洁更加注重产品创新和品牌建设,不断推出新品种,提升产品质量,加强品牌宣传,以赢得消费者的信赖和支持。

而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制,通过建立高效的供应链体系和降低运营成本,来提供更具竞争力的价格和服务。

在市场竞争方面,宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。

宝洁通过不断的产品创新和品牌营销,成功打造了多个知名品牌,如宝洁、吉列、汰渍等,占据了市场的一席之地。

而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力,成为了全球最大的零售商之一,能够提供丰富多样的商品,满足消费者的多样化需求。

总的来说,宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司,它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。

宝洁注重产品创新和品牌建设,而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。

它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义,希望它们能够在未来的发展中,继续保持竞争力,为消费者提供更优质的产品和服务。

宝洁与沃尔玛的联盟史

宝洁与沃尔玛的联盟史

微笑 吗 ?让 我 们把 目光转 向历 史 中的 美
国。
装 规 格 的 产 品 销 量 。 大 零 售 商 们 还 有 各
竞 争 品 牌 之 间 的销 售 业 绩 对 比 , 这 种 数 自上 世 纪 8 年 代 以 来 ,美 国 的 流 通 0
据 更 会 让 厂 商 望 眼 欲 穿— — 它 的 结 果 不 仅 比 咨询 公 司的数据 结 果 可 靠 ,而且 节
售 商 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 日益 加 剧 ,特 别
和实 力大 为 增 强 ,同 时 由于 零 售企 业 形
成 了 完 备 的 流 通 信 息 网 络 , 从 而 相 对 于
商 品供 给 方逐 渐 拥 有 了信 息 和 实 力上 的
优势。
了基础 。所 以 , 今 为止 ,宝 洁和沃 尔玛 迄 的 产销联 盟一直 是供 应链 管理 中的典 范 。
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正是 在上 述 背景下 ,2 世纪 8 年 代 0 0 中期 宝洁 公 司 ( r ce P o tr& Ga l)和 mbe
沃 尔玛 ( a_ at 结成 了战略联 盟 , W l M r)
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刻 。那 么 此 刻 ,从 企 业 行 为 来 看 ,“ 口
板者 ”和 “ 口 被 板者 ”将 有什 么样 的表 现 呢 ? 难 道生 产 商真 的 会轻 易向 这些 昔 日
称 臣 、现 下 气 盛 的 渠 道 终 端 报 以 友 好 的
超 市 得 到 的 数 据 分 析 足 以 让 任 何 厂 商 心
蚁 群 一 样 杂 乱 无 章 。 但 如 果 将 这 台 机 器

案例

案例
【VMI实施案例】 美国的宝洁与沃尔玛采用VMI管理,解决物流 作业烦恼的典型例子 1、问题 沃尔玛销售宝洁公司的纸尿片,但纸尿片占用 大量库存空间,导致成本高,如果相应的库存 低,则易造成缺货、引起顾客抱怨,同时也会 影响销售 2、策略 两个公司合作,沃尔玛每天通过人造卫星,将 分散在各处的销售点的销售情况直接传递给宝 洁,宝洁则主动补货 3、流程示意图
销售点 销售点
销售点 销售点
销售点
销售点宝洁库存转移来自沃尔玛销售信息补货
4、效果 通货该策略的实施,沃尔玛不但解决了库存 与缺货问题,也取消了订货作业,更不必预付 货款;而宝洁则通过自动补货系统,不但掌握 了顾客的货品需求空间,也同时掌握了通路。 经由实际统计数据表明: (1)宝洁的及时送货率由94%提升到99.6% (2)沃尔玛的纸尿片销售增长率达40%

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一,早在1991年就开始和宝洁公司合作,成为其最大客户之一。

在之后的几十年里,这两家企业的合作关系也经历了起伏,从最初的互利共赢,到后来在价格谈判中的分歧,最终达到了实现双方共赢的阶段。

二、破裂期破裂期可以追溯到2003年,当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。

沃尔玛要求宝洁公司降低价格,但宝洁公司拒绝。

最终,沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购,转而寻找其他供应商。

在之后的几年里,宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。

宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌,打破了他们的独家代理协议,导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。

沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高,占据了他们的利润空间。

三、合作共赢随着时间的推移,两家企业的合作关系逐渐得到改善。

在2008年,沃尔玛推出了“可持续产品指数”,旨在促进供应商的可持续发展,这也包括宝洁公司。

宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作,推出更为环保的产品,为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。

此外,宝洁公司还采取了更灵活的定价策略,因此可以适应沃尔玛的价格需求。

作为回报,沃尔玛也推广宝洁公司的产品,建立了更亲密的合作关系。

四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们,任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。

下面在此基础上进行启示总结:•立足于市场,理解对方:沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业,他们明白市场的变化和对品牌的影响。

他们知道如何满足客户的需求,因此他们之间的关系很快就得到了改善。

•灵活应对,调整策略:在沃尔玛和宝洁公司的前几年,两家企业存在一些分歧,主要集中在价格和供应商方面。

然而,双方都了解到这些问题,并努力寻找解决方案,最终开展了更紧密的合作。

•手握先机,实现共赢:沃尔玛推出“可持续产品指数”项目,与供应商紧密合作。

宝洁公司积极响应,开发了更环保的产品,从而实现了共赢。

宝洁与沃尔玛的战略联盟

宝洁与沃尔玛的战略联盟

① 交易成本削减 ② 在库成本和风险的压缩 ③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用的 下降 ⑤ 多环节流通费用节省
产销联盟带给宝洁交易制度的革新
① 品牌组织交易制度的变革(改革品牌管理), 增加产品大类管理者。2年内消减了10亿美 元成本 。 ② 价值定价战略的实施 (彻底革除折扣) • • • PB产品盛行、促销折扣成风 P&G价格折扣占营业预算的50% 但其花费 1/3被浪费 1/3被渠道商吞 噬,只有1/3到消费者手里 • 长期打折促销对品牌的伤害
这是一个你们轻易就知道结尾, 而我却要费劲搞清楚开头和过程 的故事……
主要人物(按出场顺序)
你们都懂的……
事情是这样的……
20世纪80年代以前,因为他的产 品很牛,所以他总是欺压零售商 们,强迫零售商们按照他的意思 和方式经销他的产品……
当时美国零售业中经常听到各店主对宝 洁公司人员高喊:欢迎贵公司的产品和 死鬼一起到我店。 双方严重的对峙 给社会经济和流通业带来动荡不稳定
后来规模化和信息化 让超市们的市场地位开始强势
79年-84年美国超市领域前10位企业 间的并购动辄规模就达1.2亿-10.9亿 沃尔玛已经成为行业规模前列。 POS EOS让超市们占据信息的优势地 位
而他开始面临一系列问题……
之前的销售方式行不通了 市场份额连年下降 未来发展面临挑战 …… 当时规模最大的零售超市拒绝与 宝洁的合作……
事实上此时……
虽然沃尔玛处在快速增长阶段 但80年代美国零售业面临来自国外的强大挑战, 单靠依靠自身难以应对这种挑战,所以产销结合 势在必行。 具体说:沃尔玛在香皂市场既要配送、又要销售 结果大大提高成本。处于不利的竞争地位 ,影响 企业长期发展。

(最新经营)宝洁—沃尔玛模式概述

(最新经营)宝洁—沃尔玛模式概述

宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。

20世纪80年代,于这两家企业开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。

它们之间的合作且非一帆风顺。

曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。

宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。

当然,双方很快认识到深度合作的好处。

1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。

那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实且不复杂。

最开始时,宝洁开发且给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁企业除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤于沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁企业及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时于通过EDI从宝洁企业获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,且由MMI(制造商管理库存)实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者的管理权交给宝洁企业代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。

具体流程是:沃尔玛的各个店铺均制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设于沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁企业的纸尿裤工厂订货。

宝洁与沃尔玛供应链管理案例

宝洁与沃尔玛供应链管理案例

宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作,转变了两家企业的营运模式,实现了双赢。

与此同时,他们合作的四个理念,也演变成供应链管理的标准。

这四个理念可以用四个字母代表,C (Colaboration合作),P(Planning规划),F(Forcasting 预估)和R(Re-plenishment补充)。

“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作,而是为同一目标创造双赢的合作。

零售商店不存货,而把存货推给供货商、增加供货商的成本,就不叫合作。

假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标,来通力合作,就可让双方都成为赢家。

这样的合作是长期的、开放的,而且要共享彼此信息,双方不但在策略上合作,在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密,制定解决争端的机制,设定营运的监控方法以及利润安排的策略。

双方的目标是,在让销售获得最大利润的同时,缩减成本与开销。

“P”——规划供应链管理源于日用品的零售,当时并没有P,以后因为有别的行业应用,认为有把P纳入的必要。

P是规划,两家企业合作,要规划的事许多。

在运营上有产品的类别、品牌、项目;在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

双方在这些问题上的规划,可以维系共同目标的实现。

另外,双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预估对销售的预估,双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品预估的精确,而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确,但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。

系统可依据原始信息,自动作出基础性的预估,但是季节性、时尚性的变化,以及促销活动、顾客的反应,都会使预估出现变化。

双方预先要制定好规则,来研讨并解决预估可能产生的差异。

“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。

销售预估,可以换算成为订单预估,而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素,都需要列入考虑范围之内。

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示在当今全球化和网络化时代,中国企业必须“走出去”,将产业供应链延伸到世界范围,实现国际化经营,创造更大的价值。

但当前中国企业缺乏双赢理念,导致合作成效低、核心竞争力差,难以获得国外消费者的信赖。

因此,中国企业要“走出去”,必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系,通过合作创造更大的整体价值,实现经济的可持续发展。

一、案例概要1962年,沃尔玛第一家折扣店开张,随后短短40年里,沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略,迅速扩张,成为世界第一大连锁店。

在发展初期,沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中,为了获得自身利益最大化和立足的筹码,不断压低进货折扣,致力于通过采购及人力成本的降低,最大程度的挖掘利润,使利润节节上升。

从1970年至1980年的短短10年内,利润由160万美元攀升至4120万美元,增长了25倍之多。

早在1962年成立之初,全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商,并与之开始合作,但双方仅仅是纯粹的买卖关系,各自以自身利益最大化为目标,导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略,企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价,延长货款支付周期,甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协,还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间,宝洁和沃尔玛都企图主导供应链,实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略,竭尽所能压低进货价格,并声称,任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外,其态度更是强硬,一直凭借强大的营销实力,企图严格控制下游的经销商和零售商,包括沃尔玛,迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化,沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁,宝洁也以停止供货进行反击,双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析

宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析

合 作 背 景
否一致,并利用电子支付系统 (EFT)向供货方支付货款, 使沃尔玛公司节省了大量事务 性作业成本,压缩了库存,提 高了商品的周转率。现在,沃 尔玛公司实现把进货和库存控 制的职能转移给供应商,通过 一体化信息系统,制造商分析 把握商品的销售、库存动态, 从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需 方库存,而且实现了供 应链的整体库存水平的 降低。供应链上的企业 通过建立战略伙伴关系, 利用集中型仓库、直接 转运战略、数据共享,
合作带来了什么

宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟 , 引进了直接交易形式 , 使产销双方能够紧 密联系在一起 , 同时借助以信息共享为特 征的经营和物流管理系统 , 使产销都能对 应市场变化作出及时的响应 , 其结果是在 库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。 自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联 盟以后 , 沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿 裤商品周转率提高了70% 。与此相对应 , 宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%, 达到 30 亿美元 , 而且从此以后 , 沃 尔玛就一直采用了单环节的直接交易形 式 , 为 其全面控制流通成本 , 塑造 新的竞争优势打下基础。
10多年过去了,沃尔玛和宝洁建立的长久的 伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这 一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁 的品牌,而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。
合作中的制约因素
在建立供应链合作伙伴关系时也有很多制 约因素: 第一,在战略分析阶段需要了解相互的企 业结构和文化。宝洁的CEO戴耶和沃尔 玛的老板沃尔顿坐到一起的谈话,正 是加强了双方的了解,企业文化不融 合会使得合作失败,所以相互了解是 必要的。 第二,对于总成本和利润的分配、 财务稳定性、合作伙伴的能力和 定位相互之间要保持一定的一致 第三,供应链战略合作伙伴 性。宝洁和沃尔玛都是世界500强 关系建立的实质阶段,要进 的企业,他们在财务稳定性、合 行期望和需分析,加强信息 作伙伴的能力上都有一定的一致 共享,相互进行技术交流和 性,有利于他们的合作。 提供设计支持。在合作中, 由宝洁设计并给沃尔玛安装 了持续补货系统,方便准确、 快捷的知道库存的变化,方 便制定生产计划和库存供给 计划

宝洁与沃尔玛

宝洁与沃尔玛

个案分析2 P&G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司(P&G)和美国第一大零售商沃尔马特(Wal—mart Stores)结成了战略联盟,开始探索一种新型的产销合作关系,在实践上向供应链管理方向发展,最终取得了令人惊叹的骄绩。

迄今为止P&G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。

一、建立新型的协作关系(一)巨人间的相会P&G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P&G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。

20世纪80年代以前,P&G作为美国大型生产商,拥有强大的经营实力和销售队伍,在销售政策上也一直采取强硬的态度,严格地控制下游的经销商和零售商,并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定,因此,长期以来,在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”(Push &Grunt)的公司。

特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度,所以,销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额,用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品,非常具有讽刺意义的是,就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特,也坦言自己在做销售人员时,常常是带着手枪不停地追赶零售店主,所以,当时,在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”,从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感,这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。

然而,从20世纪70年代末开始,美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并,像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M&P(超市业中居第3位)(持股比例为51%,约1.2亿美元);连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司(收购后的企业仍叫美洲公司,约3.2亿美元);1982年,超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙,创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。

物流案例:宝洁、沃尔玛产销联盟

物流案例:宝洁、沃尔玛产销联盟

案例3宝洁和沃尔玛的产销联盟一、合作背景20世纪80年代以来,美国的流通产业迎来了巨大的变革。

美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展,更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃,这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺,带来了零售经营翻天覆地的变革,零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高,而且由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求,零售企业形成了完备的流通信息网络,从而相对于商品供应商,后者拥有了信息上的优势。

因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商。

其结果到20世纪80年代中期,生产商和零售商之间的冲突和矛盾日益加剧,特别是供给全国品牌的大型生产商与拥有强大销售能力和商品调节系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙的关系,这无疑会对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定,也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。

同时,在20世纪80年代以后,美国市场面临着来自国外企业的强大挑战,零售企业单凭其自身的实力和规模,仍难以应对这种国际化的竞争,因此,也迫切地需要产销之间能紧密结合,相互补充、相互促进,形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。

在这样的背景下,20世纪80年代中期,美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟,开始探索一种新型的产销合作关系,在实践上向供应链管理方向发展。

二、宝洁和沃尔玛合作的形式与绩效为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系,宝洁和沃尔玛建立起一个的团队,借助于计算机实现信息的共享,通过联盟的形式推动双方业务的发展。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据,并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

作为实施合作的主要组织机构,宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队,派往沃尔玛实行协作管理。

根据专门合作团队的策划,沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理,即构筑JIT 型的自动订发货系统,其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。

案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例

案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例

宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商,始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天,在世界各地的全球一百六十多个国家和地区,有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。

即使在和沃尔玛合作之前,宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气,比沃尔玛早诞生二十多年的事实,也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。

生产的众多日用产品,已经深深渗入人们的日常生活。

因此很难想象,哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。

在与宝洁公司合作之前,沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。

从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始,沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡,也吸引了众多制造商的眼光。

这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力,而从某种意义上,也为和宝洁的合作制造了障碍。

因为有了一定的身价,要求强硬,不肯轻易的低头,而这却是不利于企业发展的。

1980年代,美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件,这其中,影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。

沃尔玛是美国最大的连锁零售企业,宝洁是全球最大的日化用品制造商,两强相争,使这个起因于进货折扣的冲突,成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。

众所周知,沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持:降低毛利率、低价、再低价,以尽可能低的价格大量销售商品。

因此,沃尔玛在处理与供应商的关系方面,绝对站在消费者采购代理的立场上,凭借其强大的销售网络,对每一个加盟的供应商都很苛刻,认真做好每一项产品的讨价还价工作。

在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时,也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇,因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。

在同制造商的价格谈判中,凭借所占有的市场份额,沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁,这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满,可忌惮于沃尔玛庞大的实力,谁也不愿意真正开罪于它,一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之,直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象,并强硬地要求宝洁公司降低折扣时,冲突终于激化了。

沃尔玛宝洁合作共赢作文素材

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沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《沃尔玛与宝洁:合作双赢的奇妙伙伴》提起沃尔玛和宝洁,大家肯定都不陌生。

这俩可都是商业界的巨头呀!一个是零售业的霸主,一个是日用品的翘楚。

他们之间的合作,那可真是一场精彩绝伦的好戏。

就说咱平时去沃尔玛超市逛吧,那琳琅满目的宝洁产品,洗发水、沐浴露、牙膏啥的,摆在货架上那叫一个显眼。

这背后啊,可少不了沃尔玛和宝洁的通力合作。

想想看,要是没有沃尔玛这样广阔的销售平台,宝洁的那些好东西咋能这么快、这么广地到达我们消费者手中呢?同理,要是没有宝洁提供的丰富多样又好用的产品,沃尔玛的货架不也会显得有点空荡荡嘛。

他们俩就像是一对默契十足的好伙伴,相互扶持,共同进步。

这种合作带来的好处可不止一点半点。

先说对我们消费者,那肯定是能买到更多物美价廉的商品啦。

毕竟沃尔玛的采购量大呀,宝洁也能给出更优惠的价格,咱就可以花更少的钱享受到更好的产品。

哎呀呀,想想就觉得赚到了!对于沃尔玛来说,和宝洁合作那就是抱住了一只会下金蛋的“大鹅”呀!宝洁的产品销量好,那沃尔玛的销售额也跟着“蹭蹭”往上涨。

而且呀,宝洁经常搞些创新产品,这也给沃尔玛带来了更多的吸引力,让大家更愿意去逛啦。

宝洁呢,也从这种合作中获得了巨大的好处呀。

通过沃尔玛的渠道,他们的产品能迅速铺满全国各地,甚至全世界。

这品牌影响力不就一下子扩大了嘛。

当然啦,他们的合作也不是一帆风顺的,偶尔也会有小摩擦,小矛盾。

但这就像两口子过日子一样,哪有不拌嘴的呀,重要的是要相互理解,相互包容。

总之呢,沃尔玛和宝洁的合作就是一个双赢的典范。

他们让我们看到了合作的力量,看到了只要大家齐心协力,就能创造出更美好的未来。

下次咱再去沃尔玛买宝洁的产品的时候,可别忘了想想这背后的奇妙合作哦!说不定还能多买几样呢,哈哈。

咱也算是见证了这段商业传奇的小目击者啦,想想还挺带劲的呢!。

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宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。

同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。

于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。

通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。

本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性;②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务;③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。

2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。

然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。

因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。

在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。

与此同时‚美国市场面临着来自国外企业的强大挑战‚零售企业仅凭其自身的实力和规模‚仍难以应对这种国际化的竞争。

当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场‚沃尔玛既要从事商品的配送‚又要进行商品的销售‚其结果大大提高了成本‚从而在国外企业的竞争中处于不利地位‚如果要把这部份成本转嫁给消费者‚又不利于企业的长远发展‚因此其急需改变自己的经营策略。

3. 问题综述宝洁公司。

尽管宝洁公司长期以来处于霸主地位‚控制着批发商和零售商‚但其霸主地位随着环境的变化已经不复存在了‚这主要表现在两个方面: ①零售商的不断合并‚规模与实力不断增强‚对宝洁的霸主地位造成威胁: ②由于零售商离下游节点更近‚在需求信息获取上比制造商存在优势‚同时零售商开始大规模地采用信息技术‚更使其在信息获取上的优势突显‚宝洁公司的霸主地位此时已经无法维持。

所以‚宝洁公司必须随环境的变化调整自己的战略‚以重新获得自己的竞争优势。

沃尔玛。

沃尔玛在当时的美国市场发展迅速‚但也存在着一些问题:①企业的实力和规模尽管不断扩大‚但在经营方式上仍依靠单个企业‚所以面对国际激烈竞争很难应对;②沃尔玛作为零售企业同时要兼顾商品的配送‚这不仅分散了其精力‚更大大增加了成本‚在与国外企业竞争中处于不利地位。

所以‚沃尔玛同宝洁公司一样希望调整经营方式‚以参与国际竞争。

4. 解决方案通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析‚得出以下结论: 宝洁公司和沃尔玛只有形成一条产销联盟供应链‚通过战略性合作伙伴关系的建立‚才能解决各自的问题‚在增强供应链的竞争力同时‚才能保障各自的竞争地位。

于是在双方高层领导会晤之后‚开始了正式合作‚同时在合作过程中‚二者还不断调整各自的经营方式‚通过加强自身实力保证合作的顺利进行。

5. 案例介绍及分析1) 宝洁与沃尔玛的合作以沃尔玛创始人萨姆•沃顿与宝洁公司的销售副总经理罗普利切特的会晤为契机‚两个美国大型企业正式开始了合作的历程。

当时‚双方各10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。

其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的: “3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系‚宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团体。

为了推动我们的业务发展‚通过联盟的形式‚借助于计算机‚开始实现信息的共有。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据‚并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

不仅仅是单纯的财务管理‚而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理‚进而双方进入到一种新的境地。

”作为实施合作的主要组织机构‚宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门所组成的约70人的专门合作团队‚派往沃尔玛实行协作管理。

根据专门合作团队的策划‚沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理‚即构筑JIT型的自动定发货系统‚其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。

借助于这种信息系统‚宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外‚还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据‚这样不仅能使宝洁公司能即时制定出符合市场需求的生产和研发计划‚同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理‚做到连续补货‚防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多‚与此同时畅销品断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来‚专心于经营活动‚同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上‚及时决策商品的货架和进货数量‚并由MMI系统实行自动进货。

MMI系统是英文“Manufacture Manage Inventory”的缩写‚其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司(所有权仍属于沃尔玛)代为实施‚这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动‚而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件( 如配送、价格问题等)进行谈判‚从而大大缩短了商品从订货、经进货、保管、分拣、补货‚到销售整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。

一旦现有库存低于这种水平‚设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货‚宝洁公司在接到订货后‚将订购商品配送到各店铺‚并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应‚两个企业之间的决算系统也采用了EFT ( Electronic Funds Transfer )系统。

通过这种系统‚企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行‚而是通过计算机、终端等电子设备来完成。

显然‚EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率‚而且大大降低了两个企业的间接成本‚因为一方面对于宝洁公司来讲‚EFT加速了资金的回笼‚提高了资金周转率;另一方面对于沃尔玛来讲‚由于即时化的商品管理制度‚保证了贷款的支付在商品完成以后进行‚所以也加速了它的资金周转‚提高了资金效率。

宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

所谓双环节流通体制‚是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节‚甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三个环节、四个环节‚而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本‚更在于它放大了整个产业链中的波动幅度‚增加了生产商的经营风险‚亦即供应链中的“牛鞭效应”。

十分有意思的是‚宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时‚恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在‚即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性‚但是随着向上游推移‚产品需求的波动却越来越大‚例如零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多‚而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。

产生这种情况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多‚波动越大。

假定一个四阶段供应链‚即零售商、批发商、分销商和生产商‚在通常的情况下‚零售商根据自己对市场需求的预测(考虑了市场风险后)向批发商订货‚即零售商在考虑了平均需求的基础上‚增加了一个风险需求量。

批发商接到零售商订单再向分销商订货‚为了确定这些订单的订货量‚批发商必须预测零售商的需求‚如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据‚它必须利用零售商已发出的订单进行预测‚这样批发商在零售商平均订货量的基础上‚又增加了一个风险库存‚显然波动已经得到了放大‚或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动‚因此为了满足与零售商同样的服务水平‚批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。

以此类推‚到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。

显然‚如果能缩短产品流通的环节‚缩短商品的订货期‚同时实现产销之间的信息共享‚“牛鞭效应”就能得到有效地控制。

而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式‚使产销双方能够紧密地联系在一起‚同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统‚使产销都能对应市场的变化做出及时响应‚其结果是在库水准下降‚有效地遏止了滞销品的产生。

事实证明‚自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后‚沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。

与此相对应‚宝洁公司的纸尿裤销售也提高了50% ‚达到了30 亿美元‚而且从此以后‚沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式‚为其全面控制流通成本‚塑造新的竞争优势打下了基础。

2) 宝洁公司的改革(1) 组织交易制度的改革。

宝洁公司在与沃尔玛发展产销合作的同时‚1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应‚对自身的经营体制也做出了重大改革‚而这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的。

众所周知‚宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业‚它已成为推动企业不断发展的原动力。

具体来讲‚品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒•麦克洛伊( Neil McElroy )提议并形成制度化的。

当时‚作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品‚销售增长十分有限。

对此‚麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的‚也就是说‚香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理‚而这种情况造成的结果是‚管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势‚他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大‚最终不利于单一品牌产品的发展。

因此‚麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人‚这样品牌之间就形成了一种竞争关系‚从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。

宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后‚取得了巨大成功。

此后‚其它企业都开始陆续采用品牌管理制度‚并以此为基础来调整企业的组织结构‚而宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上管销实力最强的企业。

然而‚到了20世纪80年代中后期‚这种状况开始有了改变‚品牌管理制度的弊端开始逐步显现。

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