某公司集团化组织管理设置方案措施
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某着名国企集团化管理方案课件
06
总结与展望
集团化管理的优势与不足
优势
集中资源：通过集中管理，可以有效地整合和优化集团内各单位的资源，提高资源 利用效率。
提高效率：集团化管理可以减少内部交易成本，提高决策效率和执行力。
集团化管理的优势与不足
• 统一形象：通过统一的管理和品牌建设，可以提 高集团的整体形象和竞争力。
集团化管理的优势与不足
集团化管理的挑战与风险
管理难度加大
信息沟通不畅
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展， 集团化管理面临的管理难度和复杂性加大， 需要建立更加完善的管理体系和制度。
由于各子公司之间存在业务差异和文化差 异，信息沟通存在障碍，容易导致信息传 递不及时、不准确等问题。
协同效应不足
风险控制压力加大
集团化管理需要各子公司之间的协同合作， 但实际操作中可能存在协同效应不足的问 题，导致资源浪费和重复投入。
经验总结
实施财务集中管理后，B公司财务状况得到了显著改善， 资金使用效率得到了提高。同时，降低了财务风险和成本。 实施过程中，关键是加强培训和沟通，提高财务人员的业 务水平和管理能力。
C公司人力资源集中管理的探索与实践
要点一
背景介 绍
要点二
实施过程
C公司是一家大型制造企业，拥有众 多员工和生产线。由于原有人力资源 管理模式存在诸多问题，如招聘困难、 培训不足等，C公司决定实施人力资 源集中管理。
人力资源集中管理
1 2 3
人力资源政策统一 制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、晋 升等方面，确保全集团的人力资源管理的规范性 和一致性。
人才库建设 建立集团人才库，整合各子公司的优秀人才资源， 为集团发展提供有力的人才保障。
绩效管理与激励 建立绩效管理体系，对员工进行客观公正的评估 和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着现代企业的不断发展，组织管控成为了一个重要的管理问题。
为了确保集团内部各个部门之间的协调合作，提高工作效率，制定一个有效的组织管控方案至关重要。
本文将探讨集团组织管控方案的设计和实施。
一、确定组织结构一个集团拥有多个部门和子公司。
为了确保各个部门之间的协调和合作，首先需要确定一个合理的组织结构。
组织结构应该根据集团的业务范围和目标来设计，确保权责清晰、层级合理。
在组织结构中，可以设立总部和各个部门负责人，以及下属单位的管理层。
二、制定职责和权限为了有效地进行管控，每个部门和岗位都需要明确的职责和权限。
职责和权限的制定应该基于岗位的需求和目标，确保每个职位的责权一致。
在集团组织管控方案中，可以通过制定职责矩阵或职责清单等方式来明确每个岗位的职责和权限。
三、建立有效的沟通渠道沟通是有效的组织管控的关键。
集团中的各个部门和子公司之间需要频繁地进行沟通和协调。
为此，建立一个有效的沟通渠道十分重要。
可以通过定期召开会议、使用沟通工具和平台等方式来促进各部门之间的沟通和信息共享。
四、制定明确的目标和绩效指标为了确保组织管控的有效性，需要为每个部门和员工制定明确的目标和绩效指标。
目标和绩效指标应该与集团的战略目标相一致，并能够对部门和员工的绩效进行评估和监控。
通过设定目标和绩效指标，可以激励员工的工作动力，提高工作效率。
五、建立有效的监控机制组织管控需要建立一个有效的监控机制来确保各项工作按照计划执行。
监控机制可以包括定期的工作报告和检查，以及对绩效指标的监测和评估。
通过建立有效的监控机制，可以及时发现并解决工作中的问题，确保集团的整体管理水平和业绩。
六、持续改进和优化组织管控是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
集团领导层应该定期评估组织管控方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
同时，还应引入新的管理方法和工具，不断提升组织管控的水平。
结语一个有效的组织管控方案可以提高集团的管理效率和绩效。
集团管理架构调整方案
集团管理架构调整方案近期，集团公司出现管理分散、决策滞后、协同效率低下等问题，为了适应市场经济的发展和集团公司的战略目标，我提出了以下管理架构调整方案。
一、集中决策权目前，集团公司下属各子公司的决策权分散，容易造成决策滞后、决策不统一的问题。
为了解决这个问题，我建议将决策权集中在集团公司的总部。
总部对各个子公司的发展方向、业务战略等进行统一规划，并负责对各子公司的业绩进行监控和评估。
这样可以提高决策的效率和准确性，确保集团公司整体发展方向的一致性。
二、强化部门协同为了提高集团公司内部的协同效率，我建议重新调整集团公司的部门架构。
首先，建立跨部门的协作机制，推动各业务部门之间的信息共享、资源共享和协同合作。
其次，设立一个专门的协同部门，负责协调各个业务部门之间的工作，解决工作中的协作难题。
通过强化部门间的协同合作，提高集团公司整体的效率和竞争力。
三、优化人才管理为了适应集团公司战略目标的变化，我们需要优化人才管理。
首先，制定一套完善的人才选拔机制，通过选拔出具备战略眼光和创新能力的人才，来推动集团公司的创新和转型升级。
其次，加强人才培养和职业规划，为员工提供良好的发展平台和机会，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，建立激励机制，通过绩效考核和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
四、加强信息化建设为了提高集团公司管理的科学性和精细化程度，我建议加强信息化建设。
首先，建立一个完善的信息系统，通过数据的共享和分析，提供决策支持和管理的依据。
其次，利用互联网和云计算等技术手段，实现集团公司内外部的信息共享和协同工作。
最后，加强信息安全管理，保障集团公司信息资产的安全和保密性。
总结起来，集团公司管理架构调整方案包括集中决策权、强化部门协同、优化人才管理和加强信息化建设等方面的内容。
通过这些调整，可以提高集团公司的协同效率、管理精细度和竞争力，适应市场经济的发展和集团公司战略目标的要求。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在当今快速发展的商业环境中，集团公司面临着越来越多的挑战和机遇。
为了实现集团的长期发展目标，需要一个有效的组织管控方案来确保集团各级组织高效运营和协同合作。
本文将介绍集团组织管控方案的关键要素和实施方法，旨在帮助集团公司提升管理效率和业绩。
二、组织结构与职责分配1. 确定集团公司的组织结构，包括总部和子公司之间的层级关系和职能划分。
2. 在总部设立各个职能部门，如财务部、人力资源部、市场部等，明确各部门的职责和权责关系。
3. 在子公司设立相应的职能部门和授权权限，确保各级子公司的运营和决策能够与总部保持同步。
三、沟通与协调机制1. 建立定期的高层会议，包括总部与子公司高层的会议，以及各级子公司之间的会议，确保信息畅通和沟通顺畅。
2. 建立跨部门和跨地区的工作小组，解决涉及多个部门或子公司的问题，促进协作和创新。
3. 使用先进的协同工具和技术，如在线会议、共享平台等，促进团队合作和信息共享。
四、目标设定与绩效评估1. 制定明确的年度目标和季度目标，确保集团公司整体和各级子公司的目标一致。
2. 设立合适的绩效评估指标和评估方法，对各级组织和个人进行绩效考核，激励优秀表现，并采取相应的改进措施。
3. 定期对目标和绩效进行跟踪和分析，及时调整和优化组织管控方案，确保目标的实现和绩效的提升。
五、风险管理与监控1. 建立完善的风险管理体系，包括确定风险类型、评估风险影响和制定应对措施。
2. 设立独立的风险管理部门或委员会，负责监控和报告集团公司的风险状况，及时向高层管理层提供风险预警和决策支持。
3. 定期进行风险评估和演练，提高应对风险的能力和应急响应能力。
六、信息系统与数据管理1. 建立集团公司的信息系统和数据管理体系，确保数据的安全性、可靠性和及时性。
2. 统一管理集团公司的业务数据和报告数据，建立数据共享和交换机制。
3. 使用先进的数据分析和业务智能工具，对数据进行挖掘和分析，提供决策支持和业务优化建议。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球化的发展，越来越多的企业采用集团组织结构来管理其业务。
集团组织模式通过将公司划分为多个子公司，从而实现分工协作、资源共享和风险分散等优势。
然而，这种组织形式也带来了一些挑战，如集团内部沟通、管控和协调等问题。
因此，制定一套有效的集团组织管控方案至关重要。
一、建立明确的权责制度在集团组织中，每个子公司都有自己的经营范围和职责。
为了确保各子公司之间的协调与合作，需要建立明确的权责分工制度。
该制度应明确每个子公司在集团中的角色和职责，以及各级别管理者的权力和责任。
通过明确权责，可以提高决策效率和执行力，降低管理层面的混乱和冲突。
二、加强信息流通与共享集团组织的成功与否很大程度上取决于信息的流通和共享。
因此，建立一个高效的信息沟通系统是必要的。
可以使用现代化的企业级应用程序，如企业社交平台或内部通讯工具来促进内部交流和信息共享。
此外，定期组织电话会议、视频会议和集团会议等形式的交流活动，以加强集团内部的互动和沟通。
三、统一战略规划与资源整合集团组织下的各个子公司应该共享统一的战略规划，以确保他们的目标和行动保持一致。
同时，在资源整合方面，集团可以通过内部市场的方式，如内部采购和共享资源服务来提高资源的配置效率。
通过统一战略规划和资源整合，可以实现资源的最优配置和风险的最小化。
四、建立有效的绩效评估机制为了监控和评估各子公司的经营状况，集团需要建立一个有效的绩效评估机制。
该机制可以通过设立关键业绩指标 (KPI)、制定绩效标准和进行定期绩效评估等方式来实现。
通过对绩效的评估，集团可以及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施，从而提高各子公司的整体绩效。
五、加强风险管理与监督作为一个组织形式复杂的企业，集团需要加强风险管理与监督。
该方面可以通过建立完善的内部控制制度、加强风险分析和预警机制、设立独立的内部审计部门等方式来实现。
此外，集团还可以与外部机构合作，如咨询公司或法律顾问，来进一步提升风险管理水平。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着企业发展壮大，集团化组织机构的出现已成为常态。
集团化组织机构在企业扩张、业务复杂化过程中起到了不可忽视的作用。
与此同时，集团化组织也带来了更复杂的管控难题。
如何有效地组织、协调、控制企业内部各子公司的经营活动，实现集团整体的优化，成为了企业家必须考虑的问题。
本文就是针对这一问题，提供基于我自己的经验和体会的集团组织管控方案。
一、集团化组织结构首先，我们需要建立一个相对完整的集团化组织结构来切实应对难题，并为解决问题提供方法论。
1.总公司总公司作为全局性组织，应该承担主要的战略规划、资源调配和演进方向的确定，同时要发挥统筹、指导和决策的作用。
与此同时，总公司需要完善的管理制度和机制，为子公司的运营提供有效的规则、标准和指引。
2.子公司子公司承担业务的具体开展工作，并向总公司汇报，完成经营计划和完成情况的汇报。
子公司对业务规划、经营管理、项目实施等进行具体的决策和实施。
同时，子公司也应服从总公司的指示，根据总公司的方针和要求进行调整和改善。
3.其他机构集团组织结构中还包括了其他一些机构，如财务部、人力资源部、法务部、信息技术部和审计部等。
这些机构和总公司、子公司相互协作，共同支撑集团各项运营活动的顺利开展。
二、集团化运营管理流程1.战略规划阶段战略规划阶段应该由总公司主导，确定集团战略和管理方向。
在此过程中应该注意要引导子公司，进行规划分析、资源配置和组织协作等，并建立集团绩效管理体系，确保集团战略的正确执行。
2.业务运营阶段业务运营阶段是具体业务运行、细节落地的过程。
在此过程中下级子公司应该按照总公司的制度和标准开展业务，同时总公司也需要对分类经营和资源整合进行系统化管理。
各级子公司应该将管理方针和工作细节向下传递，同时标准化各项运营活动。
3.绩效评估阶段绩效评估阶段收集各种经营数据，汇总评估，掌握集团的运行情况和业绩情况。
根据评估情况，评估绩效，具体行动会决定收益，反映出管理的科学性和精准性。
集团化管理的具体做法
集团化管理的具体做法随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。
这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。
本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。
一、集团化管理的基本概念集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。
集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。
二、集团化管理的实施步骤1.确定集团的组织架构在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。
这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。
集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。
各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。
2.整合各个企业的资源在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。
这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。
通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。
3.实施统一的管理制度为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。
这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。
通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。
4.建立信息化平台在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。
通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。
同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。
三、集团化管理的优势1.提高企业的竞争力通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。
同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。
2.促进企业的创新和发展集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团组织架构也越来越复杂。
为了实现企业的长期发展和保持竞争优势，集团需要建立有效的组织管控方案。
本文将从梳理企业架构、建立授权机制、加强内部沟通等角度出发，为大家介绍一些集团组织管控方案的实施建议。
一、梳理企业架构随着业务规模的不断扩大，集团企业的组织架构也越来越庞大。
为了使组织架构更加清晰明了，可以将企业的业务分为几个板块，每个板块设立一名总经理或业务负责人进行管理。
同时，也可以设立一个总部，由总经理和管理人员组成，负责对各板块进行整体协调和组织管控。
此外，企业在梳理组织架构时，也应该考虑到地域和业务的相关性。
比如，在国内拥有多家子公司的企业，可以按照地域将子公司分类，设立不同的管理机构进行管控。
而在国际化经营的企业中，也应该注重建立跨国管理机制，确保各地业务的协调和管理效率。
二、建立授权机制在集团企业中，不同板块的业务之间往往会出现关联性，需要进行跨部门的协调和合作。
为了保证业务的顺畅开展，集团企业应该建立明确的授权机制，确保每个部门和岗位在业务协调中都有明确的职责和权限。
具体来说，可以通过下放管理权力、设立委员会等形式，建立集团企业的授权机制。
同时，在授权的过程中，也需要对各部门/岗位的职责和权限进行明确规定。
在这样的机制下，各部门/岗位之间的业务交流和协作会变得更加顺畅和高效。
而在实际授权过程中，集团企业也需要不断地进行后续跟踪和管理，以确保授权机制的有效运作。
三、加强内部沟通在集团企业中，各个板块和部门之间的内部沟通非常重要。
尤其是随着业务范围和规模的扩大，对企业内部的信息共享和协作能力提出了更高的要求。
因此，集团企业应该加强内部沟通，提升员工之间的合作意识和团队协作能力。
具体来说，可以通过组织内部会议、开展信息共享等方式，加强部门之间的联系和沟通。
同时，也可以通过建立在线工作平台等方式，促进员工之间的信息交流和互动。
这些措施可以有效提升企业内部的工作效率和协作能力，为集团企业的长期发展奠定坚实的基础。
公司集团化组织管理设置方案
公司集团化组织管理设置方案扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案( 8月)目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下,扬帆集团处于高速发展阶段中,发展规模不断扩大,子公司数量在逐渐增多,但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。
扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值,进入国内造船企业前10名,要实现这一目标,必须选择跨越式发展的道路。
同时,高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。
集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合,建立新的集团组织管理模式。
经过明确总部和子公司的职能,整合优势资源,提升公司整体实力,做大做强造船事业。
二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地,完善集团总部职能,搭建起集团化管理模式。
集团公司与子公司的战略发展要保持一致,要真正起到战略发展的协同效应。
也就是说,子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务,不能任意发展。
经过理顺集团体制,明确集团总部职能,以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。
实行人力资源、财务资金、技术、经营(市场)、制造管理等专业管理集中管控,整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。
集团公司与子公司之间是利益共同体,责任、利益、风险是一致的,集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持,另一方面,在业务微观管理中进行过程监督或控制,从而规避经营风险。
2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势,实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
集团化公司管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团公司管理，规范内部运作，提高管理效率，保障集团公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及其下属子公司、分支机构、事业部等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集团化原则：集团公司对各子公司实施统一管理，确保集团公司战略目标的实现；2. 分级管理原则：集团公司对各子公司实行分级管理，明确各级管理职责；3. 法规遵守原则：集团公司及其下属单位必须遵守国家法律法规，维护集团公司合法权益；4. 透明公开原则：集团公司管理行为公开透明，接受监督。
第二章组织架构第四条集团公司设立董事会、监事会、经理层等机构，负责集团公司整体决策、监督和日常管理。
第五条子公司设立董事会、监事会、经理层等机构，负责子公司决策、监督和日常管理。
第六条各部门、分支机构、事业部等应根据集团公司要求，建立健全内部组织架构，明确各部门职责。
第三章职责分工第七条集团公司董事会负责：1. 制定集团公司发展战略；2. 审议集团公司年度经营计划；3. 审议集团公司重大投资、融资等决策；4. 监督集团公司经理层履行职责。
第八条集团公司监事会负责：1. 监督集团公司董事会、经理层履行职责；2. 审查集团公司财务状况；3. 对集团公司重大决策提出建议。
第九条集团公司经理层负责：1. 组织实施集团公司战略规划；2. 制定集团公司年度经营计划；3. 负责集团公司日常经营管理；4. 组织实施集团公司重大投资、融资等决策。
第十条子公司董事会、监事会、经理层职责参照集团公司相应职责执行。
第四章资金管理第十一条集团公司设立财务部，负责集团公司资金管理。
第十二条集团公司及其下属单位应建立健全资金管理制度，确保资金安全、合规使用。
第十三条集团公司对下属单位资金实行统一管理，确保资金调度合理、高效。
第五章人力资源第十四条集团公司设立人力资源部，负责集团公司人力资源管理工作。
第十五条集团公司及其下属单位应建立健全人力资源管理制度，保障员工合法权益。
某公司组织管控建设方案全套
某公司组织管控建设方案全套一.目标基于上年度组织管控基础建设工作，已逐步建立完善组织平台、职能职责、流程工具、标准规则等，为了更切实有效的推动组织的优化提升,全面实现各级组织.各岗位严格履行职责，熟练发挥各级组织的职能,理顺管理秩序、流程,进一步提升组织效能,实现阶段性战略目标达成。
二、组织保障机制1.组长：董事长职责：负责组织架构推动方向的总体把握和监控，对组织架构推动提出指导意见。
2、执行组长：总经理职责：负责组织架构推动实施的监督和调度，解决组织架构推行中的困难和障碍。
3、办公室：人力资源管理部职责：负责组织架构推行的组织、实施工作，督导各单位、部门组织架构的过程开展情况。
4、各单位、部门负责人职责：为本单位组织架构落地推行的第一责任人，组织单位、部门内部员工落实组织架构实施计划，达成工作目标。
三.组织架构推行具体措施1、第一阶段：⑴主要工作：组织各单位制定完成本年度组织架构推行方案并实施，主要包括工作标准.工作流程的更新■提升。
⑵行动计划：集团层面：组织各职能部门更新、修订工作标准分公司：按制订的推行方案自行开展，集团人资部根据计划督导。
⑶基本要求：各单位、部门要不间断组织岗位履职情况的自查工作，每月进行工作标准的更新工作，时刻让员工对业务工作处于不断优化的工作状态，不能松懈自已。
2、第二阶段⑴主要工作：岗位工作标准评审⑵行动计戈（J：各职能部门负责人工作标准评审；各职能部门员工选取代表进行工作标准评审。
3、第三阶段⑴主要工作：岗位工作标准动态更新、质询⑵行动计划：针对问题，各职能部门工作标准梳理更新工作集团人资对各部门员工工作标准等质询工作⑶基本要求：集团人资部组织相关部门对本部门进行履职质询，一是对工作标准的质询，一是对履职定位的质询，通过程序化的质询，发现问题与不足，提升各岗位工作质量，质询时，形成书面记录，质询结束后，汇总质询情况，出具各单位质询报告，指出不合格点和改进时间表，并追踪改善情况。
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扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案（2007年8月）目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。
扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。
同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。
集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。
通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。
二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。
集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。
也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。
通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。
实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。
集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。
2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。
在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。
同时，提倡员工一专多能、一兼数职，鼓励各级主管往下兼职，减少管理人员。
3、流程导向、模式一致围绕集团战略，以流程分析为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和子公司形成有机的协调统一体。
在子公司的组织设计方面，依据现代造船流程来设计，保持各造船子公司的组织模式一致性，提高企业整体竞争力，并使公司在扩张的过程中，具备强大的复制能力。
考虑现状，可以允许部分差异，并在一定阶段内逐步过渡到统一的模式。
⏹战略流程：包括公司发展规划、新产品研发、投资计划⏹经营流程：市场、客户销售、售后服务⏹造船流程：管理、生产制造、技术一体化⏹支持流程：财务、人力资源、行政、物料、采购、生产管控、质量、IT等支撑保障。
4、派驻管理、自主管理对子公司的人力资源、财务等专业进行派驻，行政上隶属子公司管理，专业上隶属集团总部，实行双重领导的矩阵管理。
对子公司的一级及以上主管，统一由集团公司总部任免，发布任免文件。
现代造船管理模式以一专多能、一工多艺为走势，以自主管理为主的劳动组织是现代管理的主流，依据各子公司的实际情况，逐步推行“施工作业自主管理、产品质量自主管理、生产安全自主管理、场地设备自主管理”的自主管理模式。
三、功能定位1、集团总部定位总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清造成的。
依据集团的企业性质、发展战略及对下属子公司业务的介入程度和管理现状，一方面要充分发挥各子公司价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，以专业管理和规划为主，推动各子公司管理模式一致性，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各子公司的经营风险，达到集团总体价值的最大化。
（1）对于战略、投资、财务、人力资源、企业文化等采取集权与分权相结合的原则；●战略：集团总部制订总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略，子公司承接集团战略，制订实施策略。
●投资：决定集团的投资计划和重大投资项目申报，集团公司下属的所有子公司的项目投资均由集团公司统一管理，以保持战略发展的一致性，也就是说，子公司的项目投资各子公司仅具有建议权而没有决策权。
●财务：集团公司对子公司的财务管理为集权式管理，以达到财务资源的充分利用。
—预算与财务管理：包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
—产权事务管理：包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
—资金管理：以实现统收统支为目标，推进集团公司资金集中管理；—集团税务管理和筹划。
（保函）●人力资源管理：集团公司负责制订整体人力资源政策，推进公司人力资源规划、激励机制、关键人才引进和培养一体化管理。
—一级主管以上人员：由集团统一管理，包括任免、考核、激励、奖惩等；—关键领域的人员，主要包括人力资源、财务等相关专业，派驻相关人员到子公司，主要是负责执行层面。
●企业文化：为了使集团公司与子公司保持相同的价值观和发展理念，集团公司对子公司的企业文化采取集权式管理。
（2）对于设计、技术、国际贸易（采购）、信息化建设等业务管理，实行集中管理，搭建集团化资源共享平台。
――技术：整合现有的船研所、海之帆及公司现有的技术处等相关技术力量，以实现管理、设计、生产一体化为目标，提供生产设计支持，推进自主创新体系建设，强化质量管理体系管理，推动ERP、数字造船信息化系统建设，增强集团公司的自主创新能力和整体技术水平。
――国际贸易/采购：市场方面以扩大总量、满足产能需求、追求产品效益为目标，整合公司“扬帆”品牌、营销网络和客户资源，多接单、接好单，全面提高集团公司经营管理水平；采购方面，实行集中采购，以降低采购成本、提高采购效率为目标，构建集团化采购物流平台，全面提高集中采购统筹能力，为造船生产提供服务保障。
（3）对于生产业务管理主要采取宏观型管理方式，业务的微观管理完全下放给各子公司。
集团公司在生产业务管理中，主要负责制定宏观的年度经营计划，研究和推广现代造船管理模式、新技术应用等；而子公司负责日常的生产经营管理，但定期向集团公司对口管理部门进行业务汇报。
具体业务性管理完全由子公司全面负责，集团公司只是负责宏观性指导。
2、子公司功能定位子公司定位为“制造中心、成本中心”，将扬帆集团现有部分机构调整为集团总部的职能单位，对全集团各子公司实行专业化管理，实行资源共享，同时与生产紧密相关的职能实行下沉。
集团下属子公司之间进行专业化分工，从集团整体发展战略出发，各主要船厂分别致力于某一领域的发展，形成既有分工又有合作的合理格局。
对集团整体而言，这种模式既能充分发挥专业化生产的优势，有利于提高生产效率、降低成本，又能较好地利用综合型产品结构市场应变性强的特点，对提高整个集团的竞争力具有十分重要的作用。
依据各子公司现有规模、产品结构及后续发展定位，将下属子公司划分两类：●一级子公司：主要为公司造船、修船主体业务，目前包括：舟山船厂、东海岸船厂（新建）、大神州船厂。
●二级子公司：主要为船舶配套业务，目前包括3个子公司：船配公司、通用公司、永锦公司。
子公司产品结构定位四、组织机构及职责设置（一）、组织层级划分依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,具体如下：☐集团公司总部根据业务按“公司总经理－副总经理-部-岗位（组）”进行组织机构设计。
☐子公司职能处室按“公司总经理－副总经理－处—科—岗位”进行组织机构设计。
☐子公司生产单位按“公司总经理－副总经理－分公司（处）—科/室—岗位”进行组织机构设计。
扬帆集团组织层级划分（二）集团总部设置1、集团组织机构设置围绕上述集团总部功能定位，依据专业分工设置部门，组织机构如下：说明：➢船研所可模拟子公司运作，其级别比照二级子公司;➢国际贸易，属于具体的业务操作层面，对外可作为国际贸易公司来进行考虑。
2、集团总部各部主要职责及编制定员集团总部各部门主要职责序号部门主要职责框架定员数1 行政管理部行政文秘、会议组织、对外公关联络、总务后勤、党团工会工作122 人力资源部组织人力规划、重大人事政策、招聘、培训规划、、人才培养体系、人员任免、人工成本控制、目标考核、管理制度建设、劳动关系管理、人事信息化系统93 财务管理部财务管理、资金筹措及调度、会计核算、税务124 投资发展部法律事务、公司发展战略规划、投资项目前期研究、项目申报、投93、集团总部各部门职责及定员设置3.1 行政管理部（1）功能定位负责建立和完善集团文秘、督办、会议等行政管理体系，建立和维护对外宣传及公共关系平台，为集团总部日常运作提供后勤保障服务。
（2）主要职责及权责界定（3）组织机构及定员（4）岗位职责3.2人力资源部（1）功能定位负责集团人力资源专业化管理，搭建集团化人力资源管理模式和专业服务平台，培养一批适应公司战略发展的人才，对子公司人力资源实行矩阵式管理，为子公司提供人力资源专业化服务。
编制人力资源战略规划并组织实施，建立健全现代人力资源管理体系，实现激发潜力、开发人才的目标，为公司战略的实现提供必需的人力资源保障；人力资源管理实行派驻制，对子公司的人力资源处长，人事科长等实行派驻，由集团统一管理，保证集团公司人事政策一体化。
（2）主要职责及权责界定（3）组织机构及岗位定员（4）岗位职责3.3财务管理部（1）功能定位建立规范的财务管理运行体系，加强成本控制，提高资金的使用效率，做好财务风险防范工作，参与公司的经营管理决策，为公司战略的实现提供切实的财务保障。
搭建统一纳税筹划、财产保险及银行授信平台，建立金融战略合作伙伴。
财务管理实行派驻制，一级子公司财务处长、二级子公司财务科长，人事关系全部隶属集团总部。
（2）主要职责及权责界定（3）组织机构及岗位定员（4）岗位职责。