打造组织文化(中)

「打造组织文化」长田祐典

组织文化的这一概念，一开始是由爱德华赛义德所提出的。在其的著作《组织文化与领导力》中，他写道：“打造组织的风气和文化并进行管理，这是作为领导者来说唯一重要的事情。”

有关组织文化和业绩之间的关联性，人们进行过各种各样的研究。在2014年，国际指导（Coaching）联盟所做的调查结果显示，拥有浓厚指导文化的组织群体，其收益增长率要比其他群体更高一些。

可以说，“打造组织文化”对于肩负让企业持续成长的使命的领导者来说，是一项非常重要的责任。那么，组织文化是如何形成的呢？

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A先生在就任某家企业的CEO之后，发挥出独到的领导力，使公司业绩得到了飞跃性的成长。但是，相比于总公司拟定的2020年业绩目标，他感到以自己目前的水平是很难达到的。于是，他便把“改变组织文化”放在经营战略的中枢位置加以推行。

A先生在为期一年的时间里，反复地向公司上下宣扬自己想要建立一个什么样的组织，要有一个什么样的组织文化。可以说是费尽力气，苦口婆心。他向大家言明：“按照我们目前的步调持续下去的话，是达不成2020年的目标的。我们现在所需要的是与以往完全不同的，崭新的构想。当然，在挑战新事物的同时，免不了伴随着失败。但我们可以从失败中学习，从失败中萌发新的想法。总之，我们要尽可能的求新、求变。”

A先生所采用的“不耐其烦的传达”的方法，正是很多领导者都会采取的手段。每个组织都有着相应的组织架构，并凭此合理有序的传达信息。那么，如果以“信息是沿着组织架构所流动的”为前提，我们想要实现的“组织文化”，就可以说是让领导者能够沿着组织架构传递信息的最好手段。

A先生虽然用了各种方法来宣扬他的意图，但情形并没有得到多大的改观。于是，他便开始寻求行政指导（Executive Coaching）的支持。行政指导以被视为“面向未来的经营人才”的新一代领导者为对象，进行了采访。

采访中主要对他们提出了两个问题。

1.你现在隶属于一种什么样的“组织文化”？

2.如果说面向2020的业绩目标，让大家自由采取新的方式方法的话，你会

怎么做？

通过采访，我们发现了很多耐人寻味的事情。首先，对于第二个问题，很多人向我询问“我这个回答对不对”。这让我感到，大家的组织文化是一种“追求正确的组织文化”。另外对于第一个问题，也有人给出了一些有意思的答案。一些人表示：“在目前的组织文化中，像是‘做不到’、或者‘进展不顺利’之类的话语，即失败是不被允许的。”

也就是说，当前的组织文化是一种“容不下失败的组织文化”。对这一调查结果，A先生感到非常沮丧。

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那么，我们在重头梳理一遍，组织文化到底是怎样形成的呢。在凯奈斯和罗恩的著作《Relational Leading》曾这样写道：“组织文化是对话的产物。”那么，这个“对话”指的又是什么呢？

《Relational Leading》一书中所理解的对话，指的并不是“倾听对方的话语，然后将自己的意图明确的传达并说服对方的流程”，而是指“能够持续性的相互沟通理解，达成共识的过程”。A先生之所以没能让组织的情况有所改观，其原因就在于此。

因此，在接下来推进行政指导的过程中，A先生就开始同自己的直属部下进行一对一的谈话。

“为了达成2020年的目标，我们需要做些什么呢？”

“我们应该打造一个什么样的企业文化呢？”

在跟直属部下进行了一段时间的对话后，这些部下会再跟他们的下属进行一对一的对话。伴随着活动的推进，A先生说道：“最近，说着‘想要尝试这样的事情’，到我这里提出新的意见想法的员工越来越多了。虽然在之前我跟大家反复地讲都没有进展，但现在，情况确实在发生着改变。现在想来，1年前我所做的事情，只不过是改变了传达出去的信息，传达的方法却跟以往没有半点不同。”

凯奈斯在其著作中也曾说道：“一个贤明的领导者，在想要做出‘改变’时，必然会发起让员工也能够参与其中的‘对话’。这样一来，员工就不再是身处‘被要求进行改变’的立场，而是变成了‘变化’的发起人，来共同的去设计‘变化’”。

不是“传达”而是“对话”。凭借于此，A先生正在朝着打造组织文化的道路不断前进。