人力资源绩效考核指标-KPI结合bsc
人力资源部门KPI指标(结合BSC)
人力资源部门KPI指标(结合BSC)本文介绍了人力资源部门常用的关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共70余项。
指标按照该部门的工作职能进行了科学分类，使用者可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标。
同时，使用者也可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参考，使用者应根据企业性质特征、具体职位要求进行适当的调整或者灵活选取应用。
以下是部分KPI指标的介绍：人工成本率：单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入）。
属于财务类指标。
核心员工保有率：核心员工保有率达到一定比例。
属于研究与成长类指标。
员工流失率：员工流失率控制在一定比例以内。
属于研究与成长类指标。
人均业绩提升率：业绩提升率=当期人均产出÷上期人均产出×100％。
属于财务类指标。
人均工资增长率：人均工资增长率=当期人均工资÷上期人均工资×100％。
属于研究与成长类指标。
除此之外，还有员工个人职业发展达成率、员工能力提升、员工成长、公司员工素质结构情况等指标。
这些指标的适用范围和数据来源也在表格中给出。
需要注意的是，在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管理、KPI设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
XXXBased on policy changes。
overall HR planning。
industry salary and benefits levels。
and the current state of business development。
we have XXX.HR Internal ns: XXX.XXX: XXX.We have XXX.XXX: XXX.XXX accurate。
人力资源部门KPI指标结合BSC
人力资源部门KPI指标结合BSC人力资源部门在企业中具有重要的作用，其绩效评估也是企业绩效管理的重要组成部分。
为了更好地评估和管理人力资源部门的绩效，可以将平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）与人力资源部门的KPI指标相结合。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于衡量组织在四个不同角度上的绩效表现。
这四个角度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
将人力资源部门的KPI指标纳入到平衡计分卡框架中，可以更全面地评估和管理人力资源部门的绩效。
首先，财务角度是组织绩效评估的重要角度之一、人力资源部门可以使用一些指标来衡量其在财务层面的绩效。
例如，人力资源成本占总成本的比例、员工流失率及其与离职成本的关系等指标可以反映人力资源部门在节约成本方面的绩效表现。
其次，客户角度是衡量组织绩效的另一个重要角度。
对于人力资源部门来说，客户即为员工。
人力资源部门可以通过员工满意度调查来评估其在员工服务方面的绩效表现。
员工满意度、员工投诉率、员工晋升率等指标可以反映人力资源部门在满足员工需求方面的绩效。
再次，内部业务流程是组织绩效评估的重要一环。
人力资源部门可以通过一些指标来衡量其内部流程的效率和效果。
例如，招聘周期、培训成果评估、绩效考核结果等指标可以反映人力资源部门在人力资源管理流程上的绩效表现。
最后，学习与成长角度是评估组织绩效的重要指标之一、人力资源部门可以通过员工培训情况、人力资源管理制度的完善程度等指标来评估其在学习与成长方面的绩效表现。
这些指标可以反映人力资源部门对员工学习与发展的支持程度。
将人力资源部门的KPI指标与平衡计分卡的四个角度相结合，可以使人力资源部门的绩效评估更加全面和准确。
通过对这些指标的评估和管理，可以及时发现问题，采取相应的措施进行改进，提高人力资源部门的绩效水平，为企业的发展提供良好的人力资源支持。
总之，将人力资源部门的KPI指标结合平衡计分卡可以更全面地评估和管理人力资源部门的绩效。
【人力资源】【绩效考核】BSC关键绩效指标资料
BSC关键绩效指标财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部(实际人力成本/计划人力成本)*100%人力成本总额控制率财务部(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部标准保费达成率附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部(业务推动费/标准保费)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料(实际数/预算数)*100% 财务部公司办公及物业管理费用预算达成率车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100% 财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准财务部(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例财务部加权的同期收益率)所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平)财务部投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划财务部销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%信息技术部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)财务部*100%出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算问卷调查术平均值媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数客户投诉记录量)*100%服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100% 文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典KPI辞典策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提内部客户满意度民供服务的满意度主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价分公司总经理室及相关部门满意度分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录间-按照规定签定或续签劳动合同的时间入职离职手续办理的及时性员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件机构扩展达成率(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件上报文件机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上级领导的评价法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可诉讼事件处理结果与公司方公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录案的一致性对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建设性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定； 2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性上级领导的评价ISO9000质量手册有效性的维护1.ISO工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO协会的评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络电话、文件、E-mail文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法OA系统使用管理OA系统的正常使用OA系统使用状况总裁办对司机班服务满意度总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规范性对外合作项目开展的配合与管理效率总裁室满意度外事信息发布的及时性外事接待任务完成的效率与质量外事档案管理的系统性与规范性口译、笔议的及时性与准确性司机出车安全率(安全出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度工作记录企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%上级领导评价内部刊物按时出刊状况及质量评定公司宣传品制作分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录量)*100%信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”市场调查认知度的提高百分比媒体剪报汇总记录媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量记录情况媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100%应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流实际业务程高效化项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估政策风险控制效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)综合管理部组织评估研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估公开发表研究报告数量(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估研究报告深度(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估项目计划目标达成率(直接上级评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新客户开发成功率(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估新产品开发数量(研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估后台作业差错率(中心总经理评估标准)作业流程制度化和标准化程度(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台作业的效率(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估后台支持的主动性(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估系统故障率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统危机处理效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算数据时效与准确性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评度估行政服务工作量与效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金划拨在途时间(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估法定会计核算差错率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作管理信息报表的有效性、准确性和及时性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作未发现的交易差错比率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书起草的规范性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作法律文书服务的效率(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作参与研究项目提供法律建议的有效性(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作销售部门满意度(满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估内部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估内部投资经理/研究员满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理/投资会计满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估投资经理、财务经理满意度满意度问卷调查综合管理部组织评估学习与成长指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价团队建设成功率员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100% 人力资源部员工合作性创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录新技术掌握运用程度培训种类培训种类总计培训种类记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估研究开发部员工满意度满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 中心综合管理部组组织织评估培训与研讨参与率(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录培训与研讨的总人数)*100%培训出勤记录培训参与率(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100%内部员工满意度(综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作。
人力资源部门KPI指标结合BSC
人力资源机构部门KPI指标（结合BSC）
说明：本表格列出了人力资源机构部门常用的关键绩效考核指标（KPI指标）有关内容，共70余项。
具体包括各项指标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数据来源说明，所列指标还按照该机构部门的工作职能进行了科学分类。
这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找到对应的KPI指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计分卡的KPI指标。
当然，需要注意的是，所列指标的分类方法方式、具体有关内容仅供参考，使用者不可盲目的选取使用。
尤其是在KPI指标设定工作中，一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO管控管理、KPI
设定原则等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体职位相关要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。
绩效专题-人力资源绩效考核指标-KPI(结合bsc)
部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 情况 率 录
人力资源绩效考核指标——KPI
序号 指标类型 考核目标 费用和成本控制 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 考核周期 范围 权重 1 财务类 当年部门实际发生费用与 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 资料 率 部下发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实际发生 薪资总量预算安排 薪资费用实际及预算 金额占人工总成本预算的 达成率 资料 比例 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 预算费用的比例 资料 率 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 预算费用的比例 资料 率 员工对公司人力资源制度 员工满意度 员工满意度调查 的满意度
员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工)*100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理 入/离职时间
公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 数据更新的及时性 及内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 (离职人数/平均人数)*100%
制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 的百分比 流程数量 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% 员工工资发放的出错人次 员工工资出错次数 工资发放记录 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 数 及时完成的业绩计划数量 员工绩效计划的按 绩效考核的记录及绩 占应完成的业绩计划总数 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 时完成率 考核计划 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 处理及时性 占申述总数 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 招聘记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 的平均天数 均时间 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 培训记录 完成情况 率 员工对培训的满意 员工对培训的满意度 度 培训评估记录 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 对员工进行培训满意度调查的算术平均值
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
6
KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
绩效考核体系设计KPI+BSC
保证股东 回报
增加收入
增加收入
% 亿元
亿元
客户退户不良率 客户退户不良数/出货总数*100%
保证品质 %
月度 月度 月度 月度
存货周转天数 全员劳动生产率
公式：360/(销售成本/平均存货)
销售收入/员工平均人数 说明：员工平均人数=（期初员工总人数+期末 员工总人数）/2
提高运营 效率
天
提高运营 万元 效率 /人
绩效考核体系设计KPI+BSC
KPI的理解
通俗的说，KPI（Key Performance Indication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率与效果的体 现，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）
KPI维度 数量 时间 质量 成本
举例 业务收入、新增客户数、净利润...... 投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率…… 客户满意度、设备完好率、一次合格率…… 人均成本、损耗率、成本降低目标达成率……
经典案例-美孚石油平衡计分卡实践
4．学习与成长层面战略地图 学习与成长层面的策略性主题为训练有素并且士气高昂的工作团队。
经典案例-美孚石油平衡计分卡实践
美孚石油整体战略地图
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
善产品和服务上，而是改善KPI指标上。粉饰KPI有无数种技巧。”
KPI指标定义举例
指标名称
计算公式及说明
考核目的 单位 考核周期
税前利润率 营业总收入
新产品盈利贡献比 重
税前利润总额/平均资产总额*100% 说明：数据以财务报表为准
(1)当期实际业务销售收入 (2)营业总收入以财务提供数据为准
人力资源KPI指标库BSC
人力资源KPI指标库BSC人力资源KPI指标库BSC，是现代企业在人力资源管理上，采用的一种全面评估企业人力资源绩效的方法，采用了平衡计分卡（BSC）的模型和方法，通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长），来量化人力资源部门的目标、行为和绩效。
一、财务维度在财务维度中，主要考虑人力资源部门对企业的财务贡献，这包括降低人事成本、提高员工产出、减少员工流失等，并以此制定企业人力资源预算和计划，控制营运成本的目标与成果。
1.员工生产力：以企业员工总产出及人均产出为衡量指标，反映人力资源部门在提高员工产出和企业效益方面的贡献；2.人事成本：以员工工资、保险、福利等成本核算为依据，反映企业在人力资源方面的投入和成本管理情况；3.员工流失率：通过对员工离职率、转岗率、转正率等指标的测算，反映企业人力资源部门对员工的留存情况和培养成长计划的执行情况。
二、客户维度在客户维度中，主要考虑人力资源部门服务员工的质量与效率，以员工满意度和企业声誉来体现企业人力资源服务的质量。
1.员工满意度：以对员工满意度的调查结果来反映员工对人力资源部门服务的评价，并以此来优化人力资源服务流程，提高服务水平和吸引力；2.企业声誉：以企业在员工和外部社会的好评率、口碑和影响力的综合指标来衡量，反映人力资源部门服务质量和对企业形象的影响。
三、内部流程维度在内部流程维度中，主要考虑人力资源部门的内部管理体系和流程优化，以增强企业的内部控制力度和提升服从度和执行力。
1.组织架构：以组织结构的规范和职责的明确程度来反映内部协调和高效的管理，并以此优化企业人力资源流程，提高工作效率；2.培训计划与执行：以培训计划的设计、执行效果以及员工自主培训情况等参数，反映人力资源部门对人员从业能力的培训和提升；3.绩效评估：以对员工绩效的评估和跟踪，反映企业对人员绩效管理的严格程度和职业发展机会。
四、学习与成长维度在学习与成长维度中，主要考虑人力资源部门的能力和创新能力，以支撑企业发展战略和员工的职业规划。
人力资源管理-kpi与bsc总结报告
企业文化建设
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人员整编情况
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绩效考核
优秀率
27% 70%
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WORK REPORT
2019
工作总结暨新年计划
人力资源管理-kpi与bsc总结报告
汇报人：××× 编号： 169411
About US
前言介绍
• 我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门 的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全 体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目 标，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领 导交给的各项工作任务。现将20xx年工作总结如下：
KPI及BSC绩效考核指标设定方案
Y
Y Y N Y Y Y 定义不购明确，无法量化
Y N Y N N N Y 定义不购明确，无法量化
N N Y N N Y N 运作结果没有实际意义
Y
Y Y Y Y Y N 定义不购明确，无法量化
Y
N Y N Y Y N 缺乏衡量标准，无法量化
N N Y N N N N 缺乏衡量标准，难以量化
Y
N Y N Y N Y 定义不购明确，无法量化
4
绩效目标设计的思路
1、外部导向法——标杆基准法
美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。
差
指
异
标
X
A公司 B公司
C公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 5
绩效目标设计的思路
1、外部导向法——标杆基准法
步骤：
1
关键流程、 关键业务的 确定
2
推导出运营的 瓶颈
3 确定基准领域
4
客户服务
技术创新 产品效能
开发成本
产品方向
能力管理
人员与文化
成本 收入
成长 资产
利润与成长
营销网络
目标市场占有率
市场形象 市场领先
市场规模
产品覆盖率
市场份额 市场竞争力
世界级领先企业
14
运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）
技研销生品通生产资采产客人行总
术发售产牌路产品金购品户力业计
客戶面 • 客戶滿意度 • 品牌市场价值
内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善
學習与成长面 •員工生產力 •员工满意度 •信息系统建立
( + ) 正面影响
(+) (+)
利用BSC和KPI进行绩效考核
利用BSC和KPI进行绩效考核随着公司的规模不断扩大,人员的不断增多,公司原本简单的考核方式已经不能适应公司发展的需要了，由于原有单调简单的考核方式，无法起到其应有的激励,也导致了我们公司长期以来管理水平无法取得较大的突破，因此要提高我们公司的管理水平，必须先解决公司对各个团队组织乃至个人的绩效考核问题,而随着人力资源部职能的延伸和扩展，绩效考核已经成为了人力资源部的重点之一，根据我们公司目前的情况，建议采取PDCA循环的执行手段：首先，给各个组织（从部门到车间到班组)设定计划目标(P）；其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查(C）；接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置(A)；还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；-—-——-—----（如此不断地循环,不断地提高）一、绩效考核目标的计划（P)阶段:1、设定关键考核指标（KPI— Key Process Indication ）（详见附表）（仅为范例，各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计）,采用平衡记分卡（BSC-Balance Score Card）四方位模式:①财务方面：理论产量）¸a、产量：总产量、产出率（实际产量b、内部质量改进指标：A级率、废丝率c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较）②客户方面a、生产总产量）、客户服务：¸销售情况：产品销售率（销售产量生产总产量）¸客诉反馈处理效率(查明原因的时间、处理改进的时间）顾客满意度:客诉次数、退货率（退货量③内部流程方面a、理论开机时数）¸设备开机率（实际开机时数b、需求处理效率:即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间备件、辅料、易耗品消耗量(同上期比较)d、 5S管理活动④员工学习和成长方面a、员工留任率b、人均生产力（人均成本、人均产量）c、培训计划完成率2、计划目标设定的原则(SMART原则）:①具体的(Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据,尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标;②可衡量的(Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；③双方同意的（Agree Upon）:设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；④现实的(Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
BSC+KPI绩效考核管理制度(含指标)
绩效管理制度（KPI＋BSC）1.0目的2.0原则3.0适用范围4.0考核模式5.0考核方法6.0考核周期7.0考核反馈8.0考核结果的应用9.0绩效管理组织架构10.0组织架构职责11.0考核指标与权重12.0绩效考核核算方式13.0绩效考核申诉14.0附则15.0解释说明KPI＋BSC绩效管理一、目的为了使企业的战略发展目标得到有效支持，将资源集中到最重要的任务上，鼓励各部门员工的正确行为表现，促使各部门与员工持续改进，加强部门与员工表现的可衡量性，提高员工的工作积极性和主动性,促进公司稳定持续发展；同时通过本考评，使员工薪资收入能适当体现公司当期的经营业绩和员工个人的工作业绩。
二、原则客观、公开、公平、一致性的原则。
即考核的内容客观地反映员工的实际情况，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，让员工知道自己的详细考核结果，在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有太大的变化。
三、适用范围各部门、车间、科室所有成员（试用期内除外）、班组长级（含）以上人员。
四、考核模式4.1、非部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中三个纬度（运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）；4.2、部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中四个纬度（财务纬度＋运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）。
五、考核方法（逐级评定、工作对接部门评定、数据支撑部门评定、初评、复核、审定）5.1、KPI工作业绩指标考核：由部门负责人、分管领导依据职责指标数据进行评定；5.2、财务运行指标考核：由财务部负责人、各部门负责人、分管领导依据部门财务指标数据进行评定；5.3、内部管理考核：由部门负责人、部门分管领导、人力资源部等依据考核指标进行评定；5.4、工作链接与客户满意度考核：由工作对口部门负责人、分管领导按指标进行评定；5.5、学习与发展指标：由部门负责人、分管领导、人力资源部依据考核指标进行评定；5.6、考核的申诉与处理：由申诉人向部门负责人、分管领导提起申诉，人力资源部进行复核与复评后，呈公司领导进行核定；六、考核周期月度考核和年度考核，月度考核日期为公司结账日（每月的28日），年度考核以每年的12月31日为准，考核依据为月度考核的累计与综评。
KPI及BSC绩效考核指标设定方案
KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中，科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。
本方案旨在明确设定关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效考核指标，以推动组织绩效的持续改进和提升。
本方案的内容综述部分，将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。
需要明确绩效考核的意义和目的，绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段，更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。
设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。
关于KPI的选择原则，我们将依据企业的战略目标和业务特点，选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。
人力资源KPI指标库BSC
人力资源KPI指标库BSC人力资源KPI指标库BSC是一种用于衡量和评估组织人力资源管理绩效的方法。
它基于平衡计分卡（BSC）理论，将人力资源管理目标转化为可以量化和测量的指标，以便更好地了解组织的人力资源绩效和优化管理决策。
BSC理论认为，组织的绩效应该从四个维度进行考虑：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
人力资源KPI指标库BSC 则根据这四个维度，将人力资源管理目标细分为下面的几个方面：一、财务维度1. 人力成本占比指员工薪资、福利、社保等人力资源费用在总成本中的占比，它可以反映企业的薪资策略和费用控制水平。
2. 人力资源投资回报率指企业投入的人力资源管理投资（包括人才开发、培训、福利、员工满意度提高等）所带来的经济效益，它可以评估企业的人力资源管理绩效以及投资优化情况。
二、顾客维度1. 员工满意度指员工对企业管理、薪资、福利、培训等方面的满意度，它可以反映企业员工的幸福感和员工对企业的忠诚度。
2. 员工流失率指企业员工的离职率，它可以评估企业的人才留存能力，衡量企业的员工流动情况。
三、内部流程维度1. 招聘效率指企业招聘过程中，从需求分析到签订合同的平均时间，它可以评估企业的招聘效率以及计划制定能力。
2. 绩效考核效果指企业对员工的绩效考核的管理情况，包括目标制定、评估反馈、奖惩措施等，它可以评估企业对员工工作绩效的管理水平。
四、学习与成长维度1. 培训覆盖率指企业员工接受过培训的比例，它可以评估企业对员工的培训投入情况以及员工在企业工作中获得的学习机会。
2. 员工晋升比例指企业员工升职、提薪等绩效提高的比例，它可以评估企业对员工身份成长和职业发展的管理水平。
以上是人力资源KPI指标库BSC的几个方面，其中每一个维度和指标都可以精确地衡量企业的人力资源管理绩效，并且能够帮助企业管理层了解企业的人力资源现状和短板。
通过对各项指标的跟踪和管理，企业可以及时地发现问题并采取相应的措施来改善和优化人力资源管理，提升企业的整体绩效和竞争力。
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。
该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。
对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。
[关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。
对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。
所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。
而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。
但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。
本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。
一、BSC和KPI相结合的理论依据(一) 平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。
BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。
人力资源管理-kpi与bsc总结报告
业发展现状，实现从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》的过程。
第一步：公司战略环境扫描 第二步：澄清公司战略地图分析思路
第三步：修正公司战略任务系统
第四步: 滚动、修正公司战略财务目标 第五步: 公司内外部客户价值主张分析（客户调查） 第六步: 公司内部运营战略主题分析（研讨会） 第七步: 公司学习成长战略主题分析 第八步: 汇总、整理、编制战略图、卡、表文件
3
我公司现有考核制度分析
现状我公司现状
管理体制松散，很多规定已经不适用于目前公司的发展
绩效考核制度和薪酬制度都尚在改进过程中
明确公司战略目标，部门和个人的目标
部门、个人考核的完善
从现编的三个表格来看，我公司运用的是KPI和BSC结合的方式来进行
绩效考核。
部门考核运用的是KPI，量化考核结果，对完成目标有明确的界定和考 核标准。 员工考核运用的是BSC+KPI，不仅关注员工的工作业绩量化结果，还 关注员工的综合素质。
KPI
应建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将二者结合。
BSC平衡计分卡
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《绩效考核表》三张表转换
详情参见“平衡计分 卡与绩效管理”ppt
KPI的实施
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人力资源绩效考核指标——KPI
序号指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源指标定义/计算公式考核周期范围权重
1财务类费用和成本控制部门费用预算达成
率
当年部门实际发生费用与
预算费用的比例（以财务
部下发的费用预算表为
准）
部门费用实际及预算
资料
(实际部门费用/计划费用)*100%
2薪资总量预算安排
达成率
当年人工总成本实际发生
金额占人工总成本预算的
比例
薪资费用实际及预算
资料
(实际发生成本/计划成本)*100%
3招聘费用预算达成
率
当年实际发生招聘费用与
预算费用的比例
招聘费用实际及预算
资料
(实际发生费用/计划费用)*100%
4培训费用预算达成
率
当年实际发生培训费用与
预算费用的比例
培训费用实际及预算
资料
(实际发生费用/计划费用)*100%
5客户类员工满意度员工满意度员工对公司人力资源制度
的满意度
员工满意度调查对员工进行满意度调查的算术平均值
6内部营运类制度建设制度和流程的书面
化比率
书面化的制度和流程所占
的百分比
需要书面化的制度和
流程数量
(已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流
程)*100%
7薪酬管理员工工资出错次数员工工资发放的出错人次
数
工资发放记录
(错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100%
(错误发放的人数/发放的工资人数)*100%
8绩效管理员工绩效计划的按
时完成率
及时完成的业绩计划数量
占应完成的业绩计划总数
的比例
绩效考核的记录及绩
考核计划
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%
9员工绩效考核申诉
处理及时性
及时处理的绩效考核申述
占申述总数
申述记录(按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100%
10招聘管理招聘空缺职位所需
的平均天数
当年所有空缺职位招聘平
均时间
招聘记录空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数
11人员编制控制率公司人员编制的控制适度工作记录及人员计划(实际人数/计划编制人数)*100%
12培训管理公司员工培训完成
率
公司员工培训计划的按时
完成情况
培训记录(按时完成的培训数量/培训计划总量)*100%
13员工对培训的满意
度
员工对培训的满意度培训评估记录对员工进行培训满意度调查的算术平均值
14员工管理劳动合同的管理员工劳动合同签订、变更、
续订和终止的及时性
工作记录
员工劳动合同签订时间－按规定签订时间
(未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员
工)*100%
15员工入、离职手续的
办理
员工入、离职手续办理的
及时性
工作记录
员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理
入/离职时间
16日常基础工作公司内部档案的完
整性及数据更新的
及时性
公司内部档案的完整性及
数据更新的及时性
工作记录、档案记录及
内部资料记录
(已归档人数/应归档人数)*100%
17学习发展类员工流失员工流失率自动离职员工的数量人员流动报表(离职人数/平均人数)*100%
18劳动生产率人均运营收入当年公司的全部运营收入
与全年员工平均人数之比
财务报表及人员统计
表
(全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度
19部门内部管理部门内部员工的满
意度
员工对该部门的工作氛
围、领导风格等的满意程
度
下属员工用满意度评
价
对员工进行满意度调查的算术平均值
20员工培训部门培训完成率部门的培训完成情况培训记录(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%
21部门员工培训参加
率
部门内部员工参加培训的
情况
培训记录/培训出勤记
录
(实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%。