神州数码进入IT服务的战略迷局
战略规划十大案例
战略规划十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略规划十大案例：一、神州数码的“三级火箭”战略规划神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。
实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。
另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
二、中国家电业集体骑墙TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。
因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。
从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。
三、华源的公司战略之误华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。
而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。
四、麦当劳（McDonald's）麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。
在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。
同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。
其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
五、建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。
神码卖掉分销控股权背后
神州信息调研报告
神州信息调研报告标题：神州信息调研报告引言：神州信息作为中国高技术企业的领军者之一，一直致力于在信息技术和服务领域取得突破和创新。
为了更好地了解神州信息的发展状况和未来走向，本报告进行了一系列的调研，并根据调研结果整理出以下详细内容。
一、公司概况神州信息是一家在香港联合交易所和上海证券交易所上市的公司，成立于1995年。
公司总部位于北京，旗下拥有多个研发中心和数据中心。
目前，公司主要从事IT解决方案、云计算、大数据、人工智能等领域的研发和服务。
二、市场分析神州信息的核心竞争力之一是在市场方面的规模和份额。
根据我们的调查，神州信息在国内市场占有较大份额，尤其在电信、金融、政府等行业有着较强的市场地位。
此外，公司还在海外市场开拓出了一定的市场份额。
三、研发能力神州信息拥有一支庞大的研发团队，其中大部分成员具有硕士学位及以上学历。
公司注重技术创新和团队建设，鼓励员工通过技术交流和培训提升自身能力。
公司还与多家知名高校和科研机构合作，不断引进前沿技术和研究成果。
四、战略布局神州信息将IT解决方案、云计算、大数据和人工智能视为未来发展的重点领域。
公司目前已经建立了完善的产品和服务体系，并与多家大型企业合作，推动相关领域的发展。
公司在海外市场也有一定的布局，积极开展国际合作与交流。
五、未来展望根据公司公开的信息和我们的调研结果，神州信息未来将继续加大在技术创新和研发投入方面的力度，加强与大型企业和高校的合作，推动相关领域的发展。
公司计划进一步扩大海外市场份额，并加强国内市场的巩固。
同时，公司还将加强人工智能和大数据方面的研究，提高产品的智能化和服务化水平。
结论：神州信息作为中国高技术企业的代表之一，具备雄厚的技术实力和市场优势。
在未来，公司将继续加大研发投入，推动技术创新，并将重点发展云计算、大数据和人工智能等领域。
我们对神州信息的未来充满信心，相信在公司高效运营和科技创新的推动下，会取得更大的发展。
参考文献：1. 神州信息官方网站2. 神州信息年度报告3. 市场调研报告。
神州数码“激活”移动商务
神州数码“激活”移动商务
佚名
【期刊名称】《电子商务》
【年(卷),期】2003(4)6
【摘要】疫情如火，北京的IT行业也开始出现了紧张的氛围，每个企业都面临着新的考验，也纷纷做出了坚定的反击。
4月初，神州数码总裁郭为给每个员工发了一封电子邮件：“我们面前的战场一下子变成了两个：一个是危险的‘非典’，一个是激烈竞争的商场。
要打赢这两场艰苦的战投，需要全体员工同舟共济，以使我们自身和我们的企业共渡难关。
”为了打赢这两场战投，神洲数码迅速调整工作方式，全面起动三个层次的移动办公系统。
【总页数】2页(P22-23)
【关键词】神州数码公司;移动商务;移动办公系统;工位动态管理;VPN
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67;TP393.0
【相关文献】
1.诺基亚、神州数码携手打造移动商务 [J],
2.诺基亚携手神州数码Intellisync助推企业移动商务 [J],
3.神州数码:联合诺基亚,打造移动商务新时代 [J],
4.助推企业移动商务诺基亚携手神州数码Intellisync [J], 谢世诚
5.诺基亚携手神州数码共推企业移动商务 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
内融外合神码聚焦智慧城市
内融外合神码聚焦智慧城市6月1日，神州数码控股有限公司（以下简称“神州数码”）迎来了上市10周年生日。
10年来，神州数码从当初的2.9亿元净资产，发展到如今市值上百亿元的航空母舰，拥有接近300家合作厂商、超过400个产品领域，销售网络覆盖860多个城市。
然而，在取得令人瞩目的成绩背后，神州数码却主动对自己热火朝天的传统业务“降温”，冷静地选择了转型做IT 服务。
转型服务反复淬炼近日，在神州数码成立“十年周庆”的媒体活动上，神州数码董事局主席兼执行董事郭为再次提出，神州数码要全面转向IT服务，并将其数字城市业务定名为“智慧城市”，要求集团下的子公司将其业务融合到这一方向上来。
这被视为神州数码在IT服务转型上的又一重大举措。
打开神州数码的主页，公司简介一栏中写道：“神州数码努力将自身打造成为向中国最广大用户提供最为全面IT 服务的首选供货商。
”而几年前，这一栏的内容还是“神州数码是中国最大的IT产品分销商和系统集成商”。
“这是在神州数码诞生伊始，我们就给自己提出的问题。
”对于神州数码的转型，郭为近日在接受《计算机世界》报记者采访时解释说，在公司诞生之初，神州数码就在考虑，面对外部环境的剧烈变化，传统的分销业务还能坚持多久？神州数码的业务怎样才能从基础走到主流，并最终走到前沿？2000年，神州数码从联想集团拆分独立。
独立后的第二年，即神州数码上市的2001年年底，郭为明确表示，神州数码的业务营收构成将有很大的改变，“来源于渠道的收入在总营收中占的比重将逐渐下降，而软件、服务将成为主要增长点。
”2006年，为配合公司的新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型，集团给予子公司一定权力。
之后，又根据业务的不同建立虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
随着重组的一步步实施，神州数码在向IT服务转型的战略中成绩逐渐有了起色。
神州数码抢占IT培训市场
Ｉ ｄ ｓ ｒ ｌ ｉ ｕ 图 ｎ ｕ ｔ ｉ Ｆ ｒ ｍ 圆 ａ
面 对２ ０ 年 的Ｉ 市 场 低 迷 ，在 香 港 成 功 ｆ， 的 神 州 数 码 也开 始 了 一 系 列 战 ０１ Ｔ ：ｌ ｉ 略 调 整 ，开 始 ＩＩ ￣ 务 市 场 人 举 迈 进 。 人 才 培 养 成 为 ｒ神 州 数 码Ｉ 服 务 战 略 的 ｈＴ ｜ Ｔ
服 务事业部副总经理石江城说 。
２ ０１ ４ ， 神 州 数 码 专 门 成 立 ０ 年 月 了 服 务 与 培 训 事 业 部 ， 致 力 于 为 用 户
提 供 更 全 面 、 更 专 业 的 培 训 服 务 。 并 把 培 训 作 为 “ 务 产 品 化 、 服 务 专 业 服 化 ” 策 略 的 重 要 突 破 Ｕ 。 服 务 与 培 训 部 门 的 成 立 ， 是 神 州 数 码 进 彳 Ｉ Ｎ 务 ＝Ｔ 市 场 的 最 直 接 体 现 。据 服 务培 训 事 业 部 市 场 总 监 王 燕 介 始 说 ：仅２ ０ 年 上 ０１ 半 年 ， 神 州 数 码 服 务 与 培 训 业 务 的 销
核心 。
Ｂ ０ 年６ Ｊ Ｉ ， 神 州 数 码 在 成 都 召 开 主 题 为 ： “ Ｔ 务 一Ｌ 国 神 州 数 码 转 ０ ２ Ｊ６ｌ Ｉ服 ｝ Ｊ 型 服 务 ，培 训 业 务 登 陆 成 都 ” 的 新 闻 发 布 会 。 神 州 数 码 成 都 培 训 Ｉ 心 的 成 ｌ ｜
，
人 才 的 缺 口达２ 万 ， 这 就 使 国 内Ｉ 培 Ｏ Ｔ 训 市 场 日趋 火 热 。 ”神 州 数 码 培 训 与
培 训 ：重 中之 重
对 ２ ０ 年 的 Ｉ 市 场 低 迷 ， 大 部 ０１ Ｔ 分企、 Ｉ 都 被 动 巾 凼 惑 不 已 ： 向 往 哪 里 ？下 ‘ 该 如 何 迈 山 ？ 这 类 题 步 住 ２ ０ 年 底 出 现 了 很 多 答 案 ， 最 具 代 ０ １ 衣 件 的 就 是 “向 Ｉ 服 务 转 犁 ” 。 Ｔ ２ ０１ｔ ， 住 香 港 成 功 上 Ｉ 神 ０ ；６Ｊ －Ｊ Ｌ 的 州数 码 也 开 始 了 ’ 列 战 略 调 整 ， 开 系 始 向Ｉ Ｎ 务 市 场 大 毕 迈 进 。 服 务 是 ・ Ｔ 个 很 Ｊ。 的 ｛ 念 。 总 体 来 说 ， 服 务 分 ‘ 泛 ｛ ｝ 【 大 类 ， ‘ 是 售后 服 务 ， 类 卖 产 之 后 帮 助 客 户 使 用 这 个 产 品 ， 比 如 很 多 软 件 干 硬 件 的 维 修 ： 第 类 是 系 统 ｕ点 。
神州数码遭遇危机变革
;虽然外界都知道2003年是神州数码遭遇危机的一年，但一般只限于手机分销巨亏这个“珍珠港事件”，实际上这一年发生的另一件事在内部引发震动丝毫不亚于手机事件，那就是IT 服务集团电信事业部辽宁移动项目整个研发团队的出走。
当年秋天，神州数码在北京香山召开高层会议，对当年发生的这两起事件做了反思。
当时得出的结论是，手机事件是犯了经验主义错误；而辽宁移动事件的深层次原因是软件文化带来的冲击。
实际上，当年除了这两个大的事件，公司内部的其他矛盾也在前两年的高速发展后显露出来。
到2003年时，神码的业务布局已经基本完成，涉及的领域可以说比IBM还全，却仍然保持着与联想一脉相承的传统文化。
当时IT服务集团连续亏损，但软件开发人员的收入又远高于通本和系本的同事，这当然会在公司内引发矛盾。
而且，软件开发人员的管理方法也与销售人员不同，无法用坏账、库存周转、利润、投资回报率等指标进行考核。
即使在传统的分销业务中，转型中也要求员工不能再把自己当成一个销售员，而是一个业务经理，那么就要有业务经理的思维方式和能力，当然也需要对员工业绩考核体系的调整。
与神码业务的转型一样，企业文化的变革也是主动和有计划的。
2004年初，神码制定了“建立使人才脱颖而出的激励机制”，又称“D计划”。
这次人力资源管理制度的改革旨在明确人才标准，制订相应的人才选拔、培养和激励制度。
人力资源管理制度的改变可以看作整个文化变革的开始。
神州数码助理总裁兼人力资源部总经理马光对记者表示，此后神码的人力资源部门每年都会针对公司事业部副总以上的干部做一次360度访谈，访谈对象包括每名干部的上级、平级和下级，从不同角度了解评价和意见。
这种转变意味着对于管理人员的评估不仅限于业绩，还包括整体的业务能力、管理能力、组织能力，以及对公司核心价值观的认同。
2004年底，神码请华夏基石人力资源顾问公司为公司做企业文化诊断。
华夏基石董事长彭剑锋告诉《商务周刊》，在经过初步的研究后，他们归纳了神码文化变革中最重要的三个方面：第一，观念变革，就是神码说的态度问题；第二，能力建设，就是建立转型所需要的新能力；第三，机制的变革，也就是薪酬制度的改革。
全国政协委员、神州数码董事局主席郭为:新型城镇化需用“智慧城市”思维引领
全国政协委员、神州数码董事局主席郭为：新型城镇化需用
“智慧城市”思维引领
佚名
【期刊名称】《建设科技》
【年(卷),期】2013(000)005
【总页数】1页(P24)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.神州数码的过冬转型——访神州数码CEO 郭为 [J], 黄洁
2.“我们只是初学者”对话神州数码董事局主席郭为 [J],
3.加强个人信息保护立法建设可信网络--专访神州数码控股有限公司董事局主席郭为 [J],
4.神州数码违规遭罚郭为“智慧城市”战略受挫 [J], 徐涵
5.走出金融危机唯一的出路在于创新——访神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO郭为 [J], 韩跃清
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
神州数码：再造三个“不叫联想的联想”
股 东，尽管他 没有明言 ＭＢ Ｏ对业绩增 长
的推动力 ，但据记者调查 ，围绕着神码的
新业务布局 以及分拆上市计划 ，一个更具
野 的 ＭＢ Ｏ路线 图 已悄成 轮 廓 。
其中，神码的解决方案业务 主要指系 统集成与供应链服务 ，根据财报，２ １ 财 ００ 年 ，神码这两部分业务的营收分别为 １０ ４ 亿元和 ８ 亿元 ，两者相加已达 ２ ８ ８ ２ 亿元 ，
未能继承 “ 联想 ” 这一名号的郭为曾立誓 ，
要把神码打造成 “ 叫联想 的联想 ” 不 ，意 即神码的营收规模要达到老联想分拆时的 水平——２ｏ ０ 亿元。
部环境。 ”对于解决方案业务分拆 上市的
时间表和具体细节 ，郭为出言谨慎 ，但强
６７
调 这是 方 向 。
复制 Ｍ Ｂ Ｏ
神州数码 ： 再造三个“ 叫联想的联想” 不
文 侯 继 勇
“ 神
“ 码 的 营 收 在 ２０ 就超 过 ２０亿 神 ０６年 ０
元， 与老联想分拆时规模相当。 郭为认为 ， ” 那时候 ， 神码就 可称为 “ 不叫联想的联想” 。 翻开神码最新发布的年报 ，目前其不 仅总营收已突破 ５０ 元，旗下仅分销业 ０亿 务 的营收规模就 已超过 ２ ０ ０ 亿元。按照郭
服务的机会 ，所 以提出了三级火箭 ，即将 分销 、系统集成 、ｒ 服务分别作为短中长 ｒ
期 的业务重点。 ”郭为说 。 经 过 多年 发展 ， 目前 ，神 码 的分销 与解 决方 案业务都已经是一块成熟业务 ， ２１ 年之后的重点将是 ｒ 服务。 ０２ ｒ
神 码 Ｉ 服 务 的样 板 是 其 与 八 达 通 成 １ １
２１ ０ ０财年 ，神码系统 集成 、 务的净
神州数码案例解析分析
神州数码案例分析报告目录1、公司简介---------------------------------------32、神州数码信息化发展过程与现状-------------------43、神州数码营运关键成功因素-----------------------64、神州数码竞争优势与阻碍-------------------------75、针对信息化的来临，神州数码所面临的挑战---------8一、简介神州数码控股有限公司是中国领先的整合IT服务提供商。
集团由原联想集团分拆而来，并于二零零一年六月一日在香港联合交易所有限公司主板独立上市。
神州数码致力于为中国用户提供先进、适用的信息技术应用，以科技驱动工作与生活的创新，推进数字化中国进程。
1、发展历程2001 年，神州数码在香港联合交易所主板上市，并开始了向 IT 服务战略方向的转型，由此，神州数码也进入了一个迅猛发展的时期。
如今，神州数码业务领域覆盖了中国市场从个人消费者到大型行业客户的全面IT 服务，为中国成千上万的公司、政府、企业、学校及个人提供最先进的IT 产品、方案及服务，用户遍及金融、电信、制造等行业及政府机构和教育机构。
在中国 IT 产品分销领域，神州数码已经成为毋庸置疑的领导者，同时也是国内最大的整合 IT 服务提供商。
神州数码目前在全国拥有 8000 多名雇员，拥有覆盖全国性的业务网络基础，在全国东部、北部及南部分布有 3 个大区、 17 个平台与 11 个办事处。
2005 财年的营业额达 208 亿元人民币。
2、发展现状神州数码拥有丰富的全球 IT 资源，分销 89 个国际顶尖 IT 厂商的上万种产品，覆盖从个人应用到企业应用的所有领域，拥有遍布全国的渠道网络，渠道数量达到近 10000 余家。
连续九年在全国 IT 分销行业市场排名第一， 2005 年神州数码整体分销业务占全国前四家综合分销商的份额超过 50% 。
随着信息技术的迅猛发展， IT 技术在企业经营中也不再仅仅充当一个辅助的角色，而成为推动企业业务发展、获得竞争优势的核心。
IT发展史
世界IT发展史IT 这个名词，简要地说它的意思就是信息技术(INFORMA TION TECHNOLOGY)，它涵盖的范围很广，举凡处理或者应用到信息技术的产业，诸如银行，咨询，医院，出版，制造，影视等等，他们共同的特点都是依赖于信息和信息系统。
计算机软硬件，因特网和其他各种来连接上述所有的东西的网络环境当然还有从事设计，维护，支持和管理的人员共同形成了一个无所不在的IT产业。
Y2K的问题证明了我们现在已经在各个方面越来越依靠计算机技术了。
在职业市场上，IT 工作无疑是最炙手可热的，事实上，很多分析家认为，信息技术是二次大战以来促进北美经济在相当长的一段时间里强劲发展的最有力的因素。
计算机以及网络已经成为我们的生活紧密而不可分的一部分，所有的工业都依赖他们，这种依赖关系导致了IT产业工作机会的大量涌现。
信息技术已经成为人类的核心，它关乎人们如何分享信息，如何创意开拓，如何消除全球的隔阂，同时还能提高信息本身的效用。
今天谁在为IT工作？瘦骨嶙峋，带着啤酒瓶底似的眼镜，留着鸡窝一样的发型，所有的社会活动仅仅是凌晨2点在聊天室里大放厥词和送比萨饼的小鬼聊上两句的人？这个观点不免过时了点，而且也不太准确。
是计算机把那些人神话了，我们总是觉得那些和计算机打交道的人是不同于我们普通人的异类。
IT行业的人极其聪明，这点毫无疑问。
即使在其它产业中，他们的工作也同样需要智慧和创造力。
而在IT产业，它更需要极其前沿的研究和开发工作，现代工业已经进化到包括产生和支持信息流的商业世界的基础了。
投身IT产业的人极其聪明，有兴趣，创造力，务实而又有抱负，具备无以伦比的创意，生而且行动目标明确。
相当多的人已经具备人文或者商业学位，正在找寻他们的理想，他们发现目前的工作缺乏挑战和发展，所以他们经过研究决定从事高挑战高收益的信息产业中来。
IT产业是报酬很低的技术工作吗？当然不是。
每家公司都雇用IT专家。
事实上，IT产业的人员一直是供不应求的。
神码、联强、英迈三国策
神码、联强、英迈三国策神州数码、联强、英迈，分别是本土、亚太、全球No.1的分销商。
三者大陆市场的销售额相差不大，但经营上各有特色。
神州数码在香港上市，拥有雄厚资金和整体实力，其一线单兵销售能力强，人均的效率比较高，当仁不让成为大陆业界的NO.1。
尤其值得一体的是，神州数码脱胎于联想，文化基因基本还是联想的，注重战略引领。
联强在运营管理、系统架构有很深的积累。
在台湾，联强的业务模式很有特色，它不但为渠道和终端客户提供服务，还向制造厂商提供设计、配件方面的供应服务，面向消费者提供快速维修服务。
由于联强（香港）的前身雷射更长于配件和外置设备，它现在的产品结构也以配件见长。
英迈国际的优势在于国际供应商的资源背景，以标准化管理流程和运作体系，强大的物流功能和信息平台。
它给人的印象是专业、规范。
其运作成本控制得要更好一些。
但是由于过于强调物流与规范，它对下游渠道的掌控能力被削弱；在行业市场上，因为人脉关系把握能力问题，拿单子的能力并不强。
理清三大IT分销巨头的中国战略，可以更加深入地了解IT分销市场的发展大势，也有利于我们对这场中国第一、亚太第一和全球第一三者之间的区域竞争有更加清晰准确的判断。
渠道策略比较神州数码的渠道商经——“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。
联强：本土化努力——直接覆盖零售端模式。
英迈：规范化管理——将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接，推出了针对中国市场的完整的渠道电子商务解决方案。
点评：分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖。
物流能力比较神州数码：变销售驱动为运作驱动——提升信息流、资金流、物流等专业化发展的能力。
联强国际：物流铸就核心竞争力——兴建自动化仓储与物流中心，每个月针对物流运作的状况列出电脑报表。
英迈国际：路径选择与算到小数点后两位——其物流管理系统的核心是Impulse，包括库存管理、库房系统、生产力管理、运费管理等。
组织架构：配合战略调整而调整
组织架构：配合战略调整而调整2023年3月30日消息，神州数码近日宣布组织架构调整，根据行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。
其中商用战略本部主要面对中小企业，供应产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户供应服务器、存储等增值分销业务中，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。
定位为国内企业级客户供应业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要供应软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，供应端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。
在将来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织架构，形成六大战略本部（简称SBU），满意客户的全方位需求。
神州数码此次组织架构调整是对公司“以客户为中心、以服务为导向”战略转型的一个重要组成部分。
此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2023年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的连续。
自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神州数码重组整合的动作就始终没有间断。
2023年，为协作公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开头向服务转型。
之后又依据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技进展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
依据战略需要调整组织结构环境打算战略，战略打算组织。
“三个本地化”加速神州数码自主可控布局
“三个本地化”加速神州数码自主可控布局作者：暂无来源：《计算机世界》 2016年第41期宋辰为人熟知的IT 分销巨头神州数码回归A 股市场后，首度公开自主可控重大战略进展。
在自主可控领域，神州数码会将业务布局锁定在数据库领域，安全和存储是最重要的两个方向。
10 月20 日，中国最大的整合IT 服务提供商神州数码集团股份有限公司（以下简称“神州数码”）宣布旗下的北京神州数码云科信息技术有限公司与甲骨文（中国）软件系统有限公司（以下简称：“甲骨文”）在北京签署合作协议，合作的内容是如何进一步为中国企业级用户提供由国内装配和销售的自有品牌产品。
今年4 月25 日，神州数码股票回归A 股市场后，将“大力发展基于自主可控的技术支持和服务，加大云服务支撑体系的投入”作为公司未来的重要发展战略，而这次与甲骨文的合作，是神州数码自主可控战略的首次亮相。
为何双方会选择在这个时间点签署合作协议？神州数码的自主可控战略将会以何种方式持续推进？18 年与18 个月“18 个月，主要解决嫁妆和聘礼的问题。
”对于这场始于2015 年4 月的谈判，神州数码集团股份有限公司（以下简称“神州数码”）总裁闫国荣这样形容。
作为合作的第一步，神州数码将推出基于甲骨文核心技术的第一款数据库一体机，产品名称为“登云数据库一体机”。
这款产品使用甲骨文数据库核心软件，采用高性能服务器、高可用存储、高可用集群数据库和高速InfiniBand 网络，软硬件结合的融合架构，可以简化数据中心机房设计，并使数据中心更加易于布置和使用。
这场对于双方来说都具有里程碑意义的合作，历经了18年的考察期。
1998 年，神州数码与甲骨文签约。
在中国，双方的合作范围从数据库到中间件、应用再到一体机、云计算，从产品分销到增值分销，双方在中国信息化市场上创造了无数的神话。
18 年来，神州数码多次被甲骨文评为最佳合作伙伴。
“ 过去18 年中，我们一起经历过IT 的演变，从传统的IT 到今天的云，以及私有云、公有云、混合云。
神码与联想：服务成败“两重天”
“如果杨元庆的决定是全体向左转，公司肯定不会向右。”神码一位产品销售总监在提到联想式的决策特征时评价到，这种集中式决策也是双刃剑，他认为，联想在服务业务扩张中的挫折，与联想文化中的集权传统不无关系。
业务扩张的结果是——“在亚信，我们没有明确目标和价值观，到底为什么在奋斗。大家并不是很清楚。”联想亚信的一位前任高层说。最终，2006年1月，联想亚信பைடு நூலகம்生高层动荡。
高层动荡中，更多的联想亚信公司员工出走，迎接他们的正是神州数码。现实情况下，虽然俞兵被联想拒之门外后，神码已经向更多的联想亚信人张开大门。原因在于，他们是兄弟公司的人，而且都在做服务，这显然是神码壮大服务队伍的好时机。
“而且起初按杯子设计的项目，由于客户的无数次修改最后项目做成了锅，谁能满意？”何亮说。
其实，项目运作模式带来的更糟糕问题是公司缺乏稳定的现金流，运营成本却无限制增加，以及由于客户投诉率高带来的中标项目稀缺。联想亚信不得不将公司销售业绩寄托在销售“大侠”身上。“公司的销售预期有时周旋于销售经理不具确定性的销售许诺。”何亮说。
而在与鼎新公司合资前，神码也曾试图独自寻找ERP目标客户，并独自实施ERP，但结果是——“前3年里，签约不到10单。而且这种不规范的服务，还留下了客户投诉的遗憾。”神码管理系统公司一位高层说。这样，不仅公司没有从ERP项目中受益，反而为不成熟的业务模式交了不少学费。
事实上，郭为在发展金融和电信行业服务时，其分权和独立决策的风格也同样得到体现。放权，使得神码的服务业务更规范、更专业。
SAM模型案例分析：神州数码——以IT战略驱动企业成长
主题：介绍以IT战略驱动企业战略的案例神州数码——以IT战略驱动企业成长一、企业背景2000年，神州数码从原联想集团分拆成立，到今年2013年已经走过了将近13个年头。
在这十三年里，神州数码一共提出过三个五年计划，第一个五年计划为基础网络设施和应用软件服务，第二个五年计划为“以客户为中心，以服务为导向”的IT服务战略，第三个五年计划为智慧城市战略。
每一次的五年计划，都是从神州数码在IT市场的定位选择开始，围绕企业的IT技术范围和能力来打造企业的经营服务范围和领域，并相应地调整组织架构。
从神州数码发展过程的案例分析，笔者认为它走的路径是从IT战略到企业战略、再到组织架构的竞争潜能对应策略。
它立足于考虑如何利用新的信息技术和启动新的企业战略, 从新战略中获得竞争优势。
用信息系统支持企业战略, 从而进一步确定组织架构。
这里,IT战略是轴心, 在信息系统战略决定下, 一切活动围绕IT战略展开, 要求企业组织结构相应的调整。
神州数码一共经历了三次IT战略调整，本文不一一赘述。
下面具体分析神州数码在2010年提出的“智慧城市”的新五年计划。
笔者将从神州数码IT战略的制定出发，阐述神州数码企业战略和组织架构的相应变化，及他们之间的匹配情况。
二、神州数码的IT战略2010年，神州数码发布“智慧城市”战略，提出建设“中国智慧城市专家”的第三个五年计划目标，通过以云计算、移动互联、物联网为代表的信息技术手段进行融合创新，推进中国新型城市化进程，全力打造以便利城市、健康城市、高效城市、平安城市、绿色城市为特征的智慧城市、智慧城市协同产业。
三、神州数码的企业战略围绕智慧城市的建设需求，神州数码在五大业务领域全面发力，包括：（1）智慧城市解决方案、（2）行业软件、服务及信息化基础设施、（3）企业应用及基础设施、（4）终端及移动解决方案、（5）智慧城市协同产业。
神州数码主要通过持续提供融合创新的服务，为智慧城市提供通信与信息基础设施建设、数据共享与整合平台搭建服务，以及围绕城市的经济体、市民、城市管理者，提供顶层架构设计、咨询规划、解决方案以及运营服务，并进而帮助智慧城市实现可持续发展的运营保障。
神州数码IT服务探索创新
神州数码ＩＴ服务探索创新作者：侯晓轩吴玉征刘菁菁丁常彦黄智军来源：《计算机世界》2006年第33期目前IT服务市场已经进入本土市场国际化竞争的状态，以神州数码为代表的本土、非厂商型的IT服务商，如何在IT服务市场中探索出一条生存和发展之路？“通过5年的实践，神州数码已经完成了向新的产业，向IT服务、软件服务行业发展的布局。
2005年，我们的营业额已经达到208亿元人民币，比当初翻一番还多，平均每年以20％左右的速度成长。
在主要的竞争领域里，无论是传统的供应链管理，还是今天的IT服务领域，神州数码都跻身国内第一阵营。
在个别领域，比如金融服务，我们基本上是与跨国公司竞争。
”站在神州数码的8月16日举办的创新论坛讲台上，神州数码总裁郭为如此向人大常委会副委员长周光召汇报。
而6年前，正是周光召为神州数码的成立剪的彩。
说出这番话的郭为心里却并不轻松: 过去更多的是从国内视角来看神州数码的竞争; 而今天，誓言“IT服务中国”的神州数码将完全面对与跨国公司的竞争。
而郭为的态度是既不能盲目乐观，也不用妄自菲薄。
“最大的问题是，我们没有办法复制像IBM、惠普那样的发展道路，因为我们没有那样的机会。
IBM的服务是以它的产品为主线，而我们没有自己的服务器，也没有自己的基础软件。
” 他说，“但是从市场角度来讲，这也是我们的优势，因为我们中立，所以我们更是站在客户角度来考虑他们的需求。
所以，如果我们真正能够为客户创造价值，就会更有前途。
”尽管有充足的心理准备，郭为和神州数码仍然必须要回答这样一个问题: 作为一家本土、非厂商型的IT服务商，神州数码该如何在已进入国际化竞争的IT服务市场中做出一间百年老店？要想解决这个问题，创新是最好的办法，也是惟一的办法。
从客户需求出发建立创新体系郭为表示，神州数码未来5年很重要的任务是，如何在公司内部建立一个知识管理的体系。
在郭为的设计中，神州数码将建立一个由市场需求驱动、尔后逐步进入一些核心技术领域里的创新体系——从客户需求出发，建立行业的最佳实践，定制化开发完成集成创新; 在定制化的基础上形成解决方案，并部分产品化，在产品化过程中消化、吸收国外先进技术，将其转化为自己的知识积累; 然后，更深一步进入原始创新，更进一步提炼。
做一家想死都难的公司
做一家想死都难的公司
王悦
【期刊名称】《少年电脑世界》
【年(卷),期】2009(000)011
【摘要】淀粉们知道神州数码吗?可不是那个卖便宜电脑的"神舟",而是国内第一IT服务公司。
神州数码具体做什么呢?简单的说,这家公司是通过IT技术为人们服务的。
比如说开发服务类软件啦,开发银行核心业务系统啦,开发市民卡等服务产品啦,神州数码是国内唯一具备跨行业整合的IT服务企业。
神州数码原本隶属于联想集团,2000年从"老东家"那里分了出来,公司总裁是郭为,当年联想集团接班人的热门人选之一。
热门人选的另外一个,则是杨元庆。
当然,最后的结局我们都知道,柳传志还是选择了杨元庆,把联想的大旗交给了他。
而"落选"的郭为,则带领神州数码,在IT界走出了自己的一片天地。
郭为的口号是——我要做一家想死都难的公司。
【总页数】4页(P6-9)
【作者】王悦
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】G633.67
【相关文献】
1.功课做足了，不发财都难 [J], 谢百三;
2.做一家想死都难的公司 [J],
3.用良心做产品用真诚做服务——专访怀安县宏都食品有限公司 [J], 吴曼;郝丹
4.做一家有温度的央企信托公司 [J], 应采
5.为什么供应链公司越来越难做，反而新成立的供应链公司还越来越多呢？ [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
神州数码进军IT服务的两驾马车——合资与并购
神州数码总裁郭为对转型IT服务十分看重，并在多个公开场合表“IT服务是神州数码的未来”的决心。
为此，神州数码专门成立了IT服务集团（ITS），并圈定四大领域：金融业务、税务、电信和企业ERP。
以分销起家的神州数码在所涉猎的四大领域均无人才储备与技术积累，为了解决这个问题，神州数码采取了引入外部资源的战略，总的来说，基本上采用了合资与并购两驾马车。
2005年7月，神州数码与新加坡SA公司共同投资成立神州数码国锋控股有限公司（简称“神州数码SA”），注册资金为677万美元，神州数码与SA分别占55.3%和44.7%的股份。
神州数码SA的业务包括：为银行客户提供金融行业应用软件、管理系统软件，其中包括银行核心业务系统以及为银行客户提供运维服务。
随后，神州数码国锋控股有限公司成立全资子公司西安神州数码融信软件有限公司,此公司成为神州数码金融业务的运作主体。
其业务主要分两块，一块是产品研发，一块是为银行客户提供运维服务。
2001年，神州数码与台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统有限公司（DCMS），专攻ERP 市场。
神州数码持股约30%，台湾鼎新持股70%，郭为出任新公司董事长。
2005年，神州数码耗资5400万元收购北京思特奇信息技术股份有限公司71.04%股权，之后，再注资增持股份至81.18%。
此公司专攻电信领域，由思特奇小股东吴飞舟出任总。
此外，通过合资与并购成立的公司包括与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司，与日本GE、TIS合资的软件外包公司，并购的公司则包括广州新龙科技、国信北方网络、北京思特奇等公司。
这样在战略业务布局上，金融领域由神州数码国锋控股有限公司负责；税务，由政府一部、二部、三部负责；电信行业由神州数码思特奇公司负责；ERP市场由神州数码管理系统有限公司负责。
神州数码进军IT服务的战况——举步维艰
神州数码在IT服务领域投入巨大，除了在金融业务上的巨大投入，神州数码在向IT服务转型的过程中，还在电信、税务、ERP等其他领域也做了大量的投入。
目前，从事电信业务的思特奇与从事企业ERP业务的DCMS的业务相对稳定。
思特奇拥有中国移动、中国联通等客户，据称今年其签约营收增长将超过30%。
而DCMS2006年签下的客户包括苏宁电器、泸州老窖、报喜鸟等企业，据DCMS副总孙建东透露，2006年签约收入增长同比2005年增长40%，达到3.08亿元，是同行业企业平均增速的3至4倍。
但是在税务领域和金融领域，神州数码面临巨大的困难，神州数码试图通过合资与并购在IT服务市场快速圈地，但令它备感困难的是：在这些领域，神州数码都有比自己强大的竞争对手。
在大型银行这个高端领域，神州数码面临着IBM、惠普等跨国IT服务巨头的巨大竞争，遭遇铜墙铁壁的攻坚战；而在城市商业银行等中小银行市场，神州数码面临来自用友、金蝶等本土管理软件厂商的竞争，陷入价格战的噩梦中。
而税务业务让神州数码的IT服务转型陷入另外一种困境：尽管不断签下新客户，但利润却不见增长。
一位知情人士道出了内幕：神州数码为税务部门开发的税务系统的知识产权属于税务部门，神州数码做成的系统不能当产品买，不能复制，新客户必须重新开发，导致产品开发成本高。
我们看一下神州数码的业务营收情况：
自分拆六年以来，神州数码业绩从2001年的105亿港元增长到2005年的199亿港元，其中主要营收来自分销与系统集成。
在神州数码的三大业务中，IT服务所占营收比例最低，增长速度最慢，利润率则更低
在进军IT服务的第六个年头，神州数码2006财年营收合计约为260亿港元，其中分销与系统集成业务约230亿港元，IT服务仅占约30亿港元。
IT服务收入占总应收的比例为11.5%.
神州数码2006财年第三季度财报显示：分销业务的营收约110亿港元，比上年同期增长28.32%；系统业务营收约60亿港元，较上年同期增长31.16%；IT服务营收约为24亿港元，较上年同期增长27.51%。
但IT服务的利润贡献最低：分销贡献利润约2.15亿元，系统业务利润1.5亿元，IT服务则亏损约4100万元。
可见，IT服务从郭为昨日眼中的金饽饽变成了今天公司业绩的拖累。
问神州数码几个简单的问题
1、什么是战略？
作为供应链企业的神州数码，虽然赚着可观的收入，在看到IBM与HP在IT服务领域的大把大把赚取真金白银时，心跳眼热是最正常不过的，追求更高利润也符合商人逐利的特点，随着分销业务日益面临竞争，经营压力逐渐加大的情况下，郭为对IT服务这块金饽饽念念不忘也属正常，进军IT服务是积极进取的表现，成功的企业几乎都是从一次次的蜕变与飞跃中成就的。
但是在公司领袖愿景付诸实施时，战略的缺失几乎成就了日后的日后经营上的困局。
此后采取的“合资与战略并购”表明神州数码意识到了经验、技术和人才不足后作出的战略举措，通过引入外部资源来弥补短板，这一点得到了大家的认同，并被认为采取了正确的战略，但是就是这个藐似清晰的战略存在着巨大的问题。
战略的表现就是说简单了就是“指路”，指出了企业要走什么路，没有战略就不知道路在哪里，但是路是对是错？如果一个战略在实施时却发现“此路不通”或者让“急行军开山辟路”，那么就是失败的战略，神州数码的进入IT 服务的战略就是犯了这样的错误。
我们大家分析神州数码所遇到的困难，没有一项是像SARS那样的不可预测的飞来横祸，IBM 和HP深耕中国IT服务多少年，他们的强大神州数码难道不知道？等到业绩不好时却出来说对手太强大了，既然对手太强大你为和他正面交锋做虎口夺食的事情？这与王明左倾冒进主义的错误有什么区别？同样是弱小的井冈山根据地，为什么前几次朱毛的反围剿就能成功？这里就揭示出“战略真谛”的问题：如何获得竞争优势！！！在制定进军IT服务领域的战略时，不考虑方方面面的竞争，没有考虑如何应对猛虎与群狼的竞争策略，如何面对竞争？作为一个新进入者，人脉资源、品牌和行业经验都相对薄弱的情况下，没有策略性的战略，失败是必然的。
2、如何赢得优势？
面对强大的竞争对手，没有高明的竞争策略不会活得很累就是死得很惨，只有打造核心优势才能保住自己的根据地。
这样就的要求做到独特的差异化，如何叫独特的差异化？人无我有，人有我新就是独特吗？其实不是,AMD与Intel的竞争充分说明这一点，AMD几次的领先都被强大的Intel成功超越。
只有竞争对手看得到，想得到，理解得了，但是却做不到的地方就是你的核心竞争优势所在。
这样的优势存在吗？答案是肯定的，因为任何事情都是一份为二的，战略就是选择，强势企业都是有明晰的占略的，任何一项选择都有两面性，任何战略也都具有两面性，一个企业的核心优势中必然不肯分割地伴生着核心劣势，他的核心劣势就是你的核心优势，这样竞争对手能看得明白、也心知肚明、但是无法跟进，因为这样的跟进与会导致战术与战略相背离，得不偿失，最后的结果就是强大对手没有能力也不再处心积虑消灭你，各做各的，各占各的山头，你稳定地站住了脚。
这个过程就叫”战略”。
可怕的时，神州数码在进入金融领域IT服务时，采用了麦肯锡的战略管理咨询，实施“标杆模式”，全面跟进IBM，学习IBM的战略配称，照IBM的方抓自己的药，采用了缺什么补什么的战略并购，结果是陷入了与IBM的全面的正面竞争，失败的必然的。
（战略要根据实际，不能依赖具体运营上的超常发挥）
战略是解决不对称竞争的不二法门！遗憾的是就目前的资料还没有看到神州数码在这方面有何进步。
随机读管理故事：《没有吃完的牛排》
素有经营之神之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：不要找经理，找主厨。
助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。
主
厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。
是不是牛排有什么问题？主厨紧张地问。
烹调牛排，对你已不成问题，松下说，但是我只能吃一半。
原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。
我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。
时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部署的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。