决策陷阱 一

北京拓展训练决策陷阱一、决策中的陷阱

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？

其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。

二、总结认为，有8种心理陷阱会对影响决策。

1、“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。

现在请一组人都回答两个问题：

1）．土耳其的人口超过3, 500万吗？

2）．你猜土耳其的人口有多少？

再请另一组人回答两个类似的问题。

1）．土耳其的人口超过1亿吗？

2）．你认为土耳其的人口有多少？

实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。

考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。

“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原有数字就是“沉锚”。

2、维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。

人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式。

在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。

那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。

如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力、付出的成本或担心一些情感上的反应。

随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。

3、沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。

人们在完成一项工作或任务时，往往会进行不只一次的决策，有时甚至会做出多次决策。尤其是在瞬息万变的当代社会，一个任务过程连续多次决策十分普遍。而行为科学家在研究多决策过程中发现，当人们再次做决策时，总会习惯地以“前一次抉择是正确的”作为前提进行再决策，即使事实已经证明前一次的抉择有明显的错误。他们把这种现象称为“沉没成本”。“沉没成本”的问题在银行业中非常突出，并且经常引起极为严重的后果。例如，当一个贷款企业陷入困境时，前批款项的信贷员通常会不顾该企业在利用信贷过程中存在着问题，而为该企业继续提供信贷资金，以期望它能够获得喘息的机会，重新恢复生机，但往往事与愿违——企业再次失败。更为可怕的是“沉没成本”问题经常会引起恶性循环：银行继续信贷，企业继续失败，以致最后企业宣布破产，银行巨额资金回收无望。

其实，在军事领域特别是作战决策领域，“沉没成本”的问题也经常出现。比如，抗美援朝战争中，自1950年10月25日起，我志愿军已经与南朝鲜军开始交火，事实已经证明麦克阿瑟先前判断“中方不会参战”存在明显失误，但刚愎自用的麦克阿瑟仍然基于“中方不会参战”这一错误判断，决定“分兵多路，快速向中朝边境挺进”，结果遭致连串惨败。未来信息化条件下作战，战场情况瞬息万变，行动节奏明显加快，一次作战或其它行动实施多次决策更为普遍，做决策的时间间隔也将更短，产生“沉没成本”的可能性也更大。在此情况下，采取相应措施以避开“沉没成本”的陷阱，是各级决策和指挥人员必须努力为之的目标。

应当说，避开“沉没成本”的陷阱并不是件难事。首先是要准确界定决策条件。要看到，前一次决策的内容与第二次决策并没有直接的联系，前一次决策产生的后果才是再次决策的必要条件。对此，各级指挥员必须将二者做一个严格的界定。其次，要交错安排决策人员，使第一次参与决策的人员与第二次参与决策的人员在一定程度上有所不同。比如，可以选择一些没有参与第一次决策的专业人员或作战行动执行者列席或者直接参与第二次决策，以提出不同的见解，避开“沉没成本”的陷阱。银行业的实践也表明，后来介入的业务人员往往有助于避开信贷决策中的“沉没成本”陷阱。

需要指出的是，“沉没成本”产生的另一个深层次原因是决策者的心理。实践表明，大多数决策者都难以摆脱前一次决策失误所带来的心理阴影，会执意在“原方向”上进行再决策以证实前一决策并没失败。解决这一问题，这就要求各级指挥员避免为维护一时的自尊而一意孤行，导致更大错误的发生。长征中的土城战役，由于我方战场情报的错误，导致先前做出的战役作战决心明显失误，当时的毛泽东同志刚刚恢复军队指挥权，中革军委内部还有人不太相信他，这次决策失误有可能引起巨大负效应。但毛泽东同志仍然勇敢面对，下达了撤离战场的命令。这正是我们避开“沉没成本”陷阱所需要的态度和选择。

4、寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。

5、表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，