机电专项安全培训

2、班组长管理
• （1）、班组长的角色
• • • 兵“头” 始终冲锋在前 将“尾” 时刻带动一片
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班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立 场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代 表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立 场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究 竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色， 那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班 组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然， 在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种 现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”， 以至不认识或不了解下级群众。
“管”
• 即协调组织能力。针对劳动力密集的特点，班组 长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要 使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。 • 班组长应当既能实干又会管理，要有较强的管理 意识，具有管理型人才的思维方式。同时要有组 织能力，鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员 的积极性、创造性，能使班组团结友爱，把班组 建设成“第二个家庭”。
三、规范管理者的管理行为
• 管理者的管理行为，直接影响着执行者的执行效 果，从而影响最终的管理效果。 • 管理者的管理行为包括计划、决策、组织、信息 应用、奖罚运用等。 • 管理者的管理行为与其文化程度、个人素养、工 作方法、处世态度、领悟能力、驾驭能力等有密 切关系。
1、管理要有章法、按规矩、按标准
“处”
• 平等对待同事 • 尊敬上级领导 • 关心、爱护下属
（3）、对班组长素质要求
• a、对工作要积极主动 • 心态积极，工作主动 • b、要有一技之长 • 技不压身，技能服众 • c、要重视机电工作 • 出炭不出炭，关键看机电
• d、要会一部分机电技术 • 好班组长就是一个钳工、半个电工
（4）、班组长如何发挥安全作用
干： 事务俱细，事必亲躬 • • • • 管：
处于公心，赏罚分明
处： 维护上司，带好下属
• “干”
• 班组长作为工作现场的组织者，必须具备较强的 现场指挥能力和生产指导能力，通过自身操作水 平不断提高，带动班组整体操作水平的提升。 • 班组长应当是本班组有丰富实践经验的技术尖子， 同时善于学习新知识、新技能，不断提高自己的 技术能力。
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“润滑”
指机械设备各部件之间正常工作时，为避免干 磨擦而加注润滑剂(包括干油润滑和稀油润滑)，保 证了如轴承、齿轮等转动部位的使用寿命，许多机 械事故，追究其最初的原因，往往是缺乏“润滑” 造成的，日常检修时，要特别关注润滑部位的油脂 型号是否正确，油位是否合适，油质是否标准等等。
• “冷却”
• 2、理解制度要入脑入心、执行制度 要坚决一贯
• 目前许多制度在现场得不到很好的落实，其 主要原因，是现场的管理人员（跟班队长、班长） 并没有从内心真正接受制度，总认为那是矿上硬 性规定，不执行没办法，矿里没人监督时，对职 工的习惯干法采取默许、默认态度，致使工人违 章现象屡禁不止，难以根治。 • 还有的现场管理者，执行制度看风声，上边 要求紧就执行的好，过三天又回到原处。 • 因此，不能深入理解制度、一贯坚决执行制 度是现场管理者的大忌。
• a、要熟悉现场安全工作 • 看准安全薄弱点，盯住安全糊涂人 • b、要真正做到危险预知 • 与现场结合、与具体工作结合 • c、切实执行安全确认 • 确认不是搞形式，确认真正保安全
3、职工管理
• （1）明责任 • 明确这个工作该谁干、或谁负责。 • （2）订标准 • 要职工明白干到什么程度，保证一次到位不返工。 • （3）抓执行 • 定过的事必须严格执行，不能有一点走样。 • （4）重反馈 • 职工对工作的落实情况要及时反馈给布置工作的人， 便于考虑下一步工作。
• 预防工作要超前，指机电检修工作的重点在预防， 通过超前预想事故，超前制定预案，从而防止事 故发生或将事故损失降到最低，或影响时间缩短 到最短；预防工作切忌心存侥幸，凭想当然认为 不会出问题，不做相应的准备，而一旦发生事故 就后悔莫及。
• 准备工作要充分，指在干某一项工作之前，要把 所有可能遇到的困难考虑充分，准备好应对方案 和必要的工具、材料、人员等，切不可冒然动手， 打无准备之仗，那只会因准备不足而返工或耽误 更长时间。 • 处理问题要果断，是建立在充分准备基础之上的， 指要充分利用时间、人力、物力，集中把一件工 作干好，干得天衣无缝，不留一点后患，切不可 冒失，丢三落四，拖泥带水，留下后患。
一、煤矿现场机电管理的重要性及内容
• 重要性： • 安全的需要
• 生产的需要 “ 出碳不出碳，关键看机电”。人们使用机电 设备的目的是使其为安全生产发挥最大的效益， 而不是养虎为患。
• 机电管理的主要内容：
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物的状态管理 人的行为管理： 班组长管理 职工管理 管理者的管理行为
• 二、物的状态、人的行为管理
• 1、机电检修（物的状态）管理 • 坚持“十二字方针”
• （1）、机械设备检修的“联接、润滑、冷却” • • “联接” • 指机械设备之间及各部件之间的联接与固定，它是设备在运转 过程中能保证其正常位置的必要条件(如齿轮联接、键联接、螺 栓联接、联轴器联接等)，如果联接出现问题，势必使设备或其 部件不能保持正常的工作位置，导致联接件不能正常工作，严重 时会引发大的事故。
• • • • • • 管理是科学的行为，是“管”与“理”的有机 结合。 机电管理坚持“四要，四不要” 设备检修要细致，不要马虎应付； 预防工作要超前，不要心存侥幸； 准备工作要充分，不要盲目蛮干； 处理问题要果断，不要拖泥带水。
• 设备检修要细致，指平时的检修要具体、认真落 实每一个检修项目的每一个细节，不偷懒，不图 省事，不马虎应付，不留隐患。
• 指机械设备在运转中产生的热量通过一定介质及时 排走，从而为设备提供适宜的温度环境。
• （2）、电气设备检修的“接线、保护、防爆” • • “接线” (含电缆吊挂)是电气设备正常运转 的基础，正确规范的接线，不仅有利于设备的维 护，同时也利于故障的排查。如果接线工艺粗糙， 电缆吊挂零乱，很容易产生接地放电甚至短路， 引起严重的后果。 • “保护”是指为避免事故扩大而设置的“屏 障”，如过流保护、漏电保护、接地保护等。 • “防爆”是煤矿井下对电气设备的基本要求， 即在有瓦斯等爆炸性气体环境中使用的电气设备， 必须满足“隔爆”和“耐爆”的要求。
（2）、班组长类型
• • • • • • 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型
普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能 力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的 贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重 地损害了企业的良好形象。
（3）对班组长的能力要求
3、把握“职责”的内涵与外延• Nhomakorabea职责是“职”与“责”的统一体，在什么职位上， 就要负什么责任。
对于基层管理者，要始终坚定一个理念：下 属的每一个人、每一个错误，都是你的责任。
因为作为上级管理者，你有完全的责任预防并即时 纠正他的错误。
4、关于优秀、成功、境界和被动
• • • • • • • • 优秀源于效率 在最短的时间内把事情做好，而不是做了。 成功源于自律 放纵自己的人，迟早是要栽跟头的。 境界源于眼界 站得高才能看得远，想看远必须站得高。 被动源于不主动 只有始终主动、积极去工作，才能摆脱被动。
谢 谢 大 家！
抓好现场机电安全工作
二〇一四年
主要内容：
• 一、煤矿现场机电管理的重要性及内容 • 二、物的状态、人的行为管理 • 1、现场机电检修管理 • 2、班组长管理 • 3、职工管理 • 三、规范管理者的管理行为 • 1、工作要有章法，按制度、按标准 • 2、理解制度要入脑入心，执行制度要坚决、一贯 • 3、把握“责任”的内涵和外延 • 4、关于“效率”、“成功”、“境界”和“被动”
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总之，机电管理在煤矿企业生产中发挥着极 其重要的作用，广大机电管理人员只要在日常工 作中发扬“用心做事”的核心价值观，下真功夫、 花大力气，踏踏实实抓好设备检修，科学认真做 好机电管理，在工作中勤动手、善用脑、多积累， 同时虚心吸取他人行之有效的经验、方法为自己 所用，不断提高自己的技术水平和业务能力，就 一定能做好机电工作，服务于矿井安全生产。