业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈
业主与国际酒店集团委托管理矛盾解决方案
业主与国际酒店集团委托管理矛盾解决方案随着中国旅游经济以及房地产业的快速发展，我国高星级酒店业也得到了前所未有的发展。
以中国酒店业主与国际酒店管理集团之间委托管理的合作矛盾为研究对象，分析双方合作的主要矛盾，探讨矛盾的解决途径，提出业主方应重视项目的可行性研究、正确定位酒店、谨慎选择合作伙伴、寻求第三方的帮助、科学设计考核指标、建立沟通平台来有效规避双方的矛盾。
标签：委托管理；酒店管理集团；业绩考核指标1 前言全球最大的酒店管理公司——洲际酒店管理集团在中国至少发生了5起与中国业主的“离婚”事件。
2013年3月22日中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会针对2012年8月31日与上海浦西洲际酒店的分手事件做出终审结果：洲际集团被裁定赔偿业主方前上海浦西洲际酒店的开发商上海耀达房地产开发有限公司1.5亿元人民币，这是洲际酒店管理集团在华遭遇的首次败诉。
这仅是我国业主与国际酒店管理集团合作矛盾中的冰山一角。
中国酒店业行业的发展落后于国外优秀的酒店管理集团，尤其是随着中国房地产业的蓬勃发展，越来越多的房地产开发商开始关注高星级酒店物业的综合商业价值，纷纷涉足于酒店行业。
但是缺乏专业的高星级酒店管理经验，使得房地产开发商将目光瞄准了外国优秀的酒店管理集团，通过委托管理方式进入到酒店这一行业。
但尤其所有权和经营权的脱离，业主方和管理方因代表的利益集团不同，在合作中种种矛盾也会凸显出来，最后甚至矛盾激化以“分手”收场。
2 委托管理模式简介委托管理模式源于美国，美国康奈尔大学的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相关概念、运作特点、谈判要点和合同条款。
他认为委托管理是一种非股权式酒店运营形式，酒店委托管理概念包含三个基本点：管理方有权不受业主干扰管理酒店；业主支付所有的经营费用并承担可能出现的财务风险；管理方的行为受到绝对保护，除非其出现严重的欺诈行为或者失职行为。
国际酒店管理集团凭借委托管理模式，可以达到不通过原始资本的积累而实现迅速扩张的目的。
酒店业酒店管理合作
酒店业酒店管理合作酒店业的发展与需求不断增长，对于酒店的管理也有了更高的要求。
在此背景下，酒店管理合作成为了一种常见的合作模式。
本文将介绍酒店管理合作的定义、形式、优势和注意事项。
一、酒店管理合作的定义酒店管理合作是指酒店业主与酒店管理公司之间通过签订合同，将酒店的运营和管理权委托给酒店管理公司的一种合作关系。
酒店管理合作可以细分为多种形式，例如，特许经营、托管合作等。
二、酒店管理合作的形式1. 特许经营合作：酒店业主将酒店品牌授权给管理公司，在一定期限内使用品牌和标准化的经营模式，以获得更好的运营效果和品牌形象。
2. 托管合作：酒店业主将酒店的日常经营和管理任务委托给酒店管理公司，酒店业主继续拥有酒店的所有权，而管理公司负责运营和管理。
3. 委托经营合作：酒店业主将部分管理职能交给酒店管理公司，但并不完全委托，双方在合同中明确各自职责和权利。
三、酒店管理合作的优势1. 专业管理：酒店管理公司通常具有丰富的经验和专业知识，能够提供专业化的管理和运营服务，提高酒店的竞争力。
2. 分担风险：酒店管理公司承担了酒店管理的风险，业主可以将更多的精力和资源用于其他领域的发展，降低了风险和压力。
3. 共享品牌效益：通过与酒店管理公司合作，酒店可以共享管理公司的品牌和市场推广资源，提高酒店的知名度和影响力。
4. 提升服务水平：酒店管理公司拥有专业的管理团队和标准化的服务流程，能够提升酒店的服务水平，提供更好的入住体验。
四、酒店管理合作的注意事项1. 合同条款：合作双方在签订合同时要明确各自的权利和义务，包括经营管理费用、合作期限、绩效评估等方面的条款。
2. 品牌保护：酒店业主应确保酒店管理公司使用的品牌和标志符合法律要求，并采取措施保护品牌的形象和价值。
3. 管理监督：酒店业主应进行合理的管理和监督，确保酒店管理公司按照双方的约定进行经营管理，并定期对合作情况进行评估。
4. 终止合作：合作双方应明确合同的终止条件和方式，以及终止后的权益处理，以避免纠纷和损失。
业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈
业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈合作博弈也称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
针对目前大多数高星级酒店采取的委托管理模式，我们先从该模式以及业主方与管理方的利益追求来看合作博弈应用的可行性。
业主投资建酒店，酒店建成后委托给酒店管理公司来管理，从产权理论分析，实质上就是所有权和经营权的分离。
根据管理合同的约定，管理方收取基本管理费或许可费，根据利润率或目标利润的实现收取奖励管理费，收取集团营销市场费，管理公司提供全球网络订房服务收取佣金以及通过委托模式提高品牌价值等。
业主会收取经营所剩下的利润，也就是业主利润，并决定全部剩余利润的分配。
管理合同决定了业主方和管理方的利益追求是有所不同，业主方除了收取业主利润外，还要注意投资酒店资产的保值增值，追求的是整个实体的价值最大化。
有的业主在未来还有自己做品牌的计划，存在与管理公司将来成为直接竞争对手的可能。
但是二者的利益又有共同之处，酒店的营业状况决定了管理方可以收取的管理费的多少，同时也决定了业主方的业主利润多少，最终会影响到酒店的价值评估。
因此，在业主方与管理方之间，目标虽然不同，但是利益具有共同性。
双方存在合作博弈的基础。
合作博弈因为能够让整体的利益增加，因此可将这个博弈论的方法引用到业主方与管理方的合作中。
在酒店运营中，业主方要通过与管理方的合作博弈来实现酒店的价值最大化。
下面我们来探讨以下几点方式。
尊重管理合同，但又不拘泥于管理合同每家委托管理的酒店都会有其对应的管理合同，这个管理合同就是基本的规则。
业主方对运营酒店施加影响的方法是按照管理合同赋予业主方的权限以及业主对副总经理或财务副总监的任命权。
正因为酒店委托管理合同的实质是将经营权委托给管理公司，几乎所有的管理公司都不接受业主对酒店日常经营的干涉，而业主方又希望对酒店施加影响。
浅议国际品牌饭店管理公司与业主间成功合作与博弈
科技Scienc Scienc 科技创新科技视界e &Technology Visione &Technology Vision 科技视界1对国际酒店管理公司的总体认识1.1国际饭店管理集团在中国的发展目前，世界上排名前十位的国际饭店管理集团均已进入中国市场，据统计已有40多家国际饭店管理集团的70多个品牌进入中国，共管理近千家饭店。
其中，国际饭店管理集团十强拥有托管饭店近500家，房间近18万间。
1.2国际饭店管理集团的市场特征国际饭店管理集团一般都采用管理合同和特许经营的方式进入中国，只有极少数公司有投资行为，因此基本上属于低风险、高收益的商业模式。
这些国际饭店管理集团在国内管理的大多是高端饭店，并且占据着优越的地理位置，资金投入大、硬件设施标准高，因此在正常年份所取得的平均收益基本都较本土饭店管理集团要高，一旦遇到自然灾害或金融危机等非常规事件的影响，所受冲击也往往较本土饭店管理集团要大，抗风险能力较本土饭店管理集团弱。
国际饭店管理集团最初只在一线城市发展，后来逐渐向发达地区的二线城市发展，目前扩张速度加快，已在全国范围内发展。
随着国际品牌开始向二、三线城市渗透，其全球分销系统和人力资源系统对他的支持作用逐渐减弱。
在一定程度上，国际饭店品牌在二、三线城市与本土饭店品牌相比优势并不明显。
1.3国际饭店管理集团面临的主要问题国际饭店管理集团对促进中国饭店管理水平和服务质量的提升发挥了积极作用。
20世纪80年代，合资饭店和高档国际品牌的引入推动了饭店产业的体制改革，同时迅速形成市场供给，填补了市场空白，90年代大量国际品牌的进入深化了行业的竞争。
洲际、万豪、雅高、喜达屋等集团将在中国展开全方位的竞争，这不仅仅是高星级饭店市场的竞争，也带动了中档饭店、经济型饭店、酒店式公寓以及度假村等多功能饭店模式的竞争，各大饭店集团的中、高、低端品牌全方位进入中国市场。
国际饭店管理集团对饭店管理水平的提高主要集中在一线城市，而在二、三线城市对中国市场的作用并不明显，特别是进入快速扩张阶段之后，出现了一些值得关注的问题：品牌拔高现象严重，例如饭店集团急于推广市场，扩大影响，放弃其基本的品牌定位，使得一些中低端品牌进驻五星级饭店市场。
酒店管理公司与业主公司如何建立并维护正确关系
酒店管理公司与业主公司如何建立并维护正确关系Wilson Wan -—-2012/11/27一、维护与处理良好业主关系的重要性：因为种种原因，在实际工作中，酒店管理公司与合作的业主公司之间的矛盾时有发生。
近年来，也有很多管理公司和酒店业主的合作以不欢而散告终，在合作过程中出现矛盾争端的案例也屡见不鲜，这些都促使我们反思，管理公司与业主之间如何维持良好的关系，实现双赢的共同目标。
二、回顾管理公司与业主公司的合作中,存在的主要矛盾1。
在谈判管理合同时业主就要求尽可能大的对经营管理范畴内的财权、人权、物权的控制权力;管理合同签订后，业主仍然对管理公司不放心，派出自己人到饭店担任“董事副总经理"、“财务副总监”等职，在酒店管理班子中作为业主代表进行工作,以便随时监督管理公司。
业主对饭店各环节工作不仅处处表现出热心,提出种种疑问，事事干预，往往还通过其代表向饭店直接下指示,使酒店管理人员无所适从，使管理公司的日常工作举步维艰；管理方甚至埋怨业主方不懂酒店管理,瞎指挥，或是不信任管理方，不愿授权2. 业主方与管理方第二个矛盾点就会在成本支出方面产生，甚至，围绕“成本”展开战争；管理方总希望更符合品牌定位而加大投入，业主方则会对自己的真金白银控制，双方往往会展开拉锯战，业主方甚至投诉管理方管理成本过高，资本性支出不合理;3．矛盾之三业主方急功近利，只求短期效益,不重长远利益；或者在筹建期间，管理方业主方不能有效沟通,及时提出整改意见；造成酒店工程质量差，或硬件的缺陷较多，造成服务品质下降,直接影响酒店经营，这一矛盾也普遍存在，直接影响酒店管理方与业主方之间的关系；4．矛盾之四，业主方作为委托人追求的是自己的财富更大，而管理方追求自己的公司绩效、员工福利、工资津贴收入、各项满意指数最大化，这必然导致两者的利益冲突;5。
矛盾之五，当业绩未达业主方预期，在业主方的真金白银大量消耗时，其开始将业绩指标压向管理方。
业主方与酒店集团管理方谈判(要点)
1.业主方与管理方是委托代理关系，代理方对委托方负有信托责任。
2.收入、客房收入、营运成本等定义直接影响管理费计算，合同中要逐条罗列清楚。
合同中应明确将基本管理费列入营运成本以便GOP 计算时予以扣除.收入定义中，政府代缴费（营业税、旅游税、城建税、教育费附加等）、贷款、顾客退减款、损坏赔偿、闲置家具处置款、保险赔偿、政府征用补偿、帐户利息，以及政府奖励、补贴与税收减免返还等，因不受管理公司经营影响，都应扣除。
3.在人事权限上，业主应争取设立决策委员会，确定议事规则与双方席位数，将之写入合同，增强对酒店的控制力。
通常业主派出副总经理、财务副总监参与酒店事务与双签。
总经理则由管理公司提名，业主有权否决.业主同时应争取的是对财务总监聘任前的否决权4.采购条款中应明确管理公司应限定的是采购“标准”，而不是限定品牌与供应商,尤其是向关联方采购。
只要符合标准，在相同的质量与服务下,业主可以选择价格更优的产品。
合同中“管理公司、关联方或雇员有权取得利益、回扣"之类的语句须去除.管理公司应对酒店经营与采购中每一项与关联方的交易作出说明，业主应有权决定是否批准.如果该酒店品牌“标准"或VI标志发生了变化，业主在合理的时间内调整即可，以避免未使用的布草、印刷品等大量更换与浪费。
5.管理公司通过保险与补偿条款隔离风险，通常仅在其犯有重大过失或故意违反协议时才承担责任，其它时候由业主向保险公司索赔后补偿管理公司。
此时保险的投保人与受益人都是业主（即酒店），再由业主对管理公司进行补偿.合同中应注意，管理公司在酒店外或非履行本协议直接引起的损失不应补偿，管理公司关联方损失也不宜补偿。
另外谈判期间业主可按附件中保险清单向保险公司询价，比较判断其合理性。
营业中断险通常是12-24个月管理费。
除财产一切险外，其它保险成本都应计入营运成本6.业主聘请审计师每年审计且费用列入运营成本，管理公司对其无法合理解释的固定资产灭失应负相应管理责任.合同争取写入对总经理的考核内容以增加对总经理的控制，降低双重委托代理的风险。
宾馆的业主与管理公司合作模式
合作模式的重要性
01
02
03
提高管理效率
业主通过与管理公司合作 ，可以获得专业的管理团 队和丰富的管理经验，从 而提高宾馆的管理效率。
降低运营风险
业主与管理公司合作可以 分散风险，降低因管理不 善或市场变化等因素带来 的损失。
智能化管理
随着人工智能和物联网技术的发展，宾馆的管理 将更加智能化，提高效率并降低成本。
数据驱动决策
通过大数据分析，管理公司能够更好地理解客户 需求，优化运营策略，提高客户满意度。
3
在线预订和营销
利用互联网和社交媒体平台，管理公司可以扩大 品牌影响力，提高预订率。
市场的变化
消费者行为变化
随着消费者对个性化体 验的需求增加，管理公 司需要不断创新以满足 客户需求。
培训与支持
业主可以提供培训和支持，帮助管理团队更好地融入当地文化和市 场环境，减少文化冲突和误解。
04
成功合作的关键要素
良好的沟通
建立有效的沟通渠道
01
业主与管理公司应建立畅通的沟通渠道，确保信息及时、准确
地传递。
定期会议和报告
02
双方应定期举行会议，讨论业务运营、财务状况、市场动态等
关键问题，并按时提交相关报告。
特许经营
业主与管理公司签ห้องสมุดไป่ตู้特许经营 协议，管理公司使用业主的品 牌和经营模式进行经营管理。
02
业主与管理公司的职责 与权利
业主的职责与权利
投资决策权
业主有权决定宾馆的投资 计划、规模和方向，确保 宾馆的建设和运营符合其 商业目标。
监督管理公司
酒店管理范本规范酒店管理公司和酒店业主之间的合作关系
酒店管理范本规范酒店管理公司和酒店业主之间的合作关系酒店管理范本：规范酒店管理公司与酒店业主合作关系在现代酒店业中，酒店管理公司与酒店业主之间的合作关系是至关重要的。
一旦这种合作关系建立起来，双方将共同努力实现酒店的经营目标和长期发展。
然而，由于双方的利益不同，合作关系可能会面临一些挑战。
因此，建立一套规范的酒店管理范本能够帮助规避潜在问题，并使合作关系更加顺畅和可持续。
首要的一点是明确双方的权责。
在合作前，酒店管理公司和酒店业主应该达成共识，明确各自在合作中的职责和权利。
酒店管理公司要提供的服务范围应被明确列举，并且要与酒店的具体需求相契合。
酒店业主也应该清楚地知道自己在经营中的权利，例如决策权、财务审批权等。
其次，合作双方要建立有效的沟通机制。
良好的沟通对于合作关系的成功而言至关重要。
酒店管理公司和酒店业主应该在合作开始之前就明确沟通的方式和频率，并且要确保信息流通畅。
通过定期会议、报告和电话沟通，双方可以及时了解酒店经营情况，及时解决问题，共同制定合适的经营策略。
此外，建立详细的合同与服务条款也非常重要。
合作双方应协商制定一份详细的合同，其中包括对于关键指标的目标要求、奖惩机制、合作期限等条款。
合同可以提供一个明确的框架，规范双方的行为，保护双方的权益。
同时，双方还应制定具体的服务条款，明确酒店管理公司提供的服务内容、服务标准和服务质量要求等。
这样能够增强双方合作的透明度和可操作性。
在合作中，双方应根据实际情况制定绩效评估机制。
通过明确的绩效评估机制，酒店管理公司的工作表现和酒店业主的期望可以相对应。
具体来说，通过制定关键绩效指标（KPI）和评估周期，酒店业主可以对酒店管理公司的绩效进行评估，并对其本来提出合理的要求。
这样可以确保合作进展顺利，并及时发现问题并予以解决。
另外，双方在合作中要建立诚信和互信的关系。
诚信是商业合作的基石，对于酒店管理公司和酒店业主的合作关系也同样如此。
合作双方应遵守合同和法律法规的规定，尊重承诺，并在面临困难时共同协商解决问题。
业主与酒店管理公司的关系(全)
业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
酒店管理的战略合作与联盟
酒店管理的战略合作与联盟酒店管理的战略合作与联盟酒店行业是现代服务业中的重要组成部分。
为了在激烈的市场竞争中占据优势地位，许多酒店选择进行战略合作与联盟。
本文将探讨酒店管理中的战略合作与联盟的重要性，并分析其优势和挑战。
一、引言随着全球旅游业的快速发展，酒店业成为受益最多的行业之一。
然而，酒店业也面临着激烈的竞争和日益复杂的挑战。
在这种情况下，酒店管理者采取战略合作与联盟的方式，可以获得多方面的利益。
二、战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指在酒店业中，不同的主体之间建立起互惠互利的合作关系。
这些主体可以是不同的酒店企业，也可以是酒店与其他旅游服务机构之间的合作。
通过战略合作与联盟，酒店企业可以共享资源、降低成本、提高市场竞争力。
三、战略合作与联盟的优势1. 资源共享：通过战略合作与联盟，酒店企业可以共享各自的资源，包括人力资源、技术资源、品牌资源等。
通过合作，酒店可以在资源优势上互补，从而提高整体效益。
2. 成本节约：酒店管理中的战略合作与联盟可以帮助酒店企业降低成本。
例如，酒店可以共同采购物品，以获得更低的价格；还可以共享设备设施，减少重复投资。
3. 市场拓展：通过战略合作与联盟，酒店企业可以进一步拓展市场。
例如，酒店可以与航空公司合作，为旅客提供优惠服务；也可以与当地旅游景点合作，共同推广旅游产品。
四、战略合作与联盟的挑战1. 利益分配：在战略合作与联盟中，各方要协商好利益的分配方式。
如果分配不公平或不合理，可能导致合作关系破裂。
2. 组织结构：战略合作与联盟需要良好的组织结构来保证顺利执行。
如果组织结构不合理或决策流程不清晰，可能会影响合作效果。
3. 文化差异：在跨国合作与联盟中，可能会出现文化差异的问题。
不同的文化观念和价值观可能会影响合作的顺利进行。
五、案例分析以希尔顿酒店集团为例，该集团通过与当地旅游局合作，在全球范围内推广旅游产品，并提供专属优惠。
该战略合作与联盟不仅为希尔顿酒店集团带来了更多客流量，也为旅游局带来了更多旅游收入。
酒店合作运营方案
酒店合作运营方案概述酒店行业是一个强烈竞争的行业，买家有很多选择，因此酒店需要不间断地引入新的客户、增加收益和满足客户需求。
这些目标迫使酒店业主和经理们找出方法来合作运营以增强业务。
本篇文档旨在提出一种可有效实施的酒店合作运营方案，以协助业主和经理们发掘业务潜力并提高酒店竞争力。
合作运营方案酒店合作运营是酒店业主或管理公司与旅游运营商、航空公司、租车公司、在线旅游代理商等旅游业相关企业合作的一种商业模式，其目的是提升酒店客房率、吸引更多客户、提高业务效率和增加收入。
下面是一些可行的合作运营方案。
1. 联名活动联名活动将两家公司的品牌、产品、内容和声誉结合在一起，可以为双方打开新的市场、吸引更多的客户和提升销售量，同时也可以降低营销成本。
在酒店合作运营方案中，活动的参与者可以是酒店和旅行社、电商平台、热门景点等。
例如，酒店可以与军旅游公司合作，为退伍军人和家属提供折扣，双方客户群有所不同，相互促进，还可以同时让更多的人知道军旅游公司和酒店的优惠活动。
2. 会员项目合作可以共同开发并推广会员项目，从而促进酒店客户数量的增长。
为例，酒店可以把管理优惠券的信息整合到一个应用程序中，客人入住后触发优惠券，之后再协同推出优惠或升级等增值服务，而不是让顾客跳转到第三方平台查看。
另外，酒店可以与银行、租车公司、预订网站等相关合作伙伴达成协议，为其会员提供独特的优惠和高额积分，吸引更多客户并增加收益。
3. 房间分销酒店可以选择出售部分房间给旅游公司或 OTA 商户，以获取更大的收入和客户流量。
这种方法需要酒店制定一些规则，控制房间的数量和价格。
4. 提高服务体验酒店合作运营的最终目的是提高服务体验，让客人愿意再次预定。
为此，酒店可以利用旅客反馈和数据分析，提高设施和服务，让客人有更好的体验。
例如，在客房里放置免费饮用水、更换更舒适的床垫、升级早餐服务等。
结论总之，酒店合作运营是一种可行的商业模式，可以帮助酒店提高市场竞争力和业务效率，增加收入。
酒店管理方与业主方在财务管理上的冲突
酒店知识国内与国外品牌酒店管理公司在输出管理时，比较二者无论在筹备期或经营期的财务管理力度上，国内管理公司是明显处于劣势。
如何化解财务管理上的冲突，首先面临的问题是：需明确和沟通解决管理方与业主方各自财务主体的范围、开业筹备期与经营期会计核算制度设计、运营物品采购预算、开办费预算、现金流控制、组织架构的建立、人员招聘、劳动力成本控制、固定资产与运营物品的管理等，只有体现出酒店管理公司输出管理的统一性，规范性，才能使业主真正体验到在开业筹备期和经营期外管项目管理人员所表现出的高速、有效、有序的管理能力。
一、明确管理方与业主方各自财务主体的范围但一些酒店在实际操作中，业主财务的资金管理和相应的财务核算并没有发挥独立核算的作用，混合在经营财务中，难以分清各自核算、监督与控制职责。
其结果会对酒店经营成果GOP的认可上，产生冲突。
比如：一些内容真实有效，财务核算正确的业主费用，业主方会提出作为非业主费用的调整要求，很多冲突的问题均出现在此，因此酒店的经营核算与业主核算的混合管理明显弊大于利。
二、开业筹备期与经营期会计核算制度设计新会计准则的发布，《旅游饮食服务企业会计制度》被废止。
造成在新准则统领下的酒店业会计核算有原则，但无行业细则，有约定俗成的方法，但无权威与统一的标准，目前，外资酒店和国内品牌酒店管理公司，普遍采用国际统一会计制度（UniformSystemofAccountsfortheLodgingIndustry），与中国国情相结合的核算体系。
对此业主会产生不少的困惑和冲突。
需要沟通与解释的：（一）、酒店开办费的核定范围、数量与摊销（二）、资产重置准备金（三）、固定资产管理及核算（四) 、其他应收账款---寓客账科目的含义；客房部不核算成本；客房部小酒吧收入归餐饮部；能源费用统一归集到工程部核算；采购入库时不适宜用在途商品和应付账款暂估（货到发票未到）科目等，尤其忌讳套用工业企业财务核算的方法。
酒店管理合作模式
酒店管理合作模式酒店管理合作模式是现代酒店业中一种常见的运营方式，它为酒店业主和管理公司提供了合作的机会。
在这种模式下，酒店业主将自己的酒店委托给专业的管理公司来进行运营管理，以达到共赢的目标。
本文将探讨酒店管理合作模式的特点、优势和风险，并展示一些成功案例，以帮助读者更好地理解这一合作模式。
一、合作模式的特点酒店管理合作模式的特点在于明确的责任分工和利益共享。
根据合作协议，酒店业主负责提供酒店物业和投资，而管理公司则负责酒店的运营、营销和品牌发展等方面的工作。
这种明确的分工使得合作各方能够专注于自己的领域，提高工作效率。
此外，酒店管理合作模式还具有灵活性。
根据酒店业主的需求和市场环境的变化，管理公司能够灵活调整酒店的经营策略，以达到最佳的经营效果。
同时，酒店业主也可以根据合作协议的约定，在一定条件下终止合作关系或进行合同续签等。
二、合作模式的优势1. 专业管理：通过与专业的管理公司合作，酒店业主可以从管理公司的专业知识和经验中受益。
管理公司通常拥有丰富的酒店管理经验和市场洞察力，能够更好地帮助酒店实现盈利最大化。
2. 风险分担：酒店管理合作模式能够将经营风险分担给管理公司。
管理公司承担着酒店的日常经营风险，而酒店业主仅需承担相应的投资风险。
这样的分担方式有助于降低业主的风险压力，增加投资的可控性。
3. 品牌价值提升：与知名的管理公司合作，可以使酒店获得更高的品牌价值。
管理公司通常具有一流的品牌管理能力和市场推广渠道，能够帮助酒店树立良好的品牌形象，吸引更多的客户和投资者。
三、合作模式的风险酒店管理合作模式虽然具有许多优势，但也存在一定的风险。
1. 利益分配问题：由于管理公司和业主之间的利益分配问题，合作关系可能会受到损害。
为了避免潜在的纠纷，双方在签订合作协议时应对利益分配进行明确的规定。
2. 管理风格不合：管理公司的管理风格可能与业主的期望不符，导致合作关系紧张。
为了避免这种情况，双方在选择合作伙伴时应充分沟通和了解，确保双方的管理理念和价值观一致。
浅谈业主与酒店管理公司
浅谈业主与酒店管理公司----****酒店 *** 伴随着经济的蓬勃发展，投资饭店已经成为许多投资人的目标与方向。
但是，对于饭店的经营与管理，也成为投资人关注的问题。
是自己组建管理团队，还是寻找专业的酒店管理公司便成为投资人关心的话题。
针对自己组建管理团队的想法，应该说在投资人方面，占据了一定的比例。
但是面对现在饭店职业经理人短缺，组建团队困难大等情况，又影响了投资人更多的想法，比如担心自己组建的团队不够专业、经营投资回报低等问题。
所以，专业的酒店管理公司又一次被提到话题上。
在谈及酒店管理公司时，我觉得首先是应该先认识酒店管理公司。
从本人所了解的情况，目前的酒店管理公司大体分为以下几种：1、有专业的管理团队，且在自身旗舰店的基础上实施拓展外部饭店的管理工作。
2、有专业的管理团队，并以资金注入的品牌拓展为目的的管理。
3、有专业的管理团队，并以品牌拓展为目的的管理。
4、具有一定的管理基础，临时组建管理团队，且未形成管理规模的管理。
其酒店管理模式又分为品派加盟、协助管理、委托管理等诸多方式。
那么，酒店投资人又该选择什么样的管理公司，采用何种管理模式呢？在谈及这个问题时，我想简单说一下部分投资人投资饭店的情况，或许其中的一种与您现在的饭店有近似的地方。
1、投资饭店的主要目的是消化自身的接待。
2、作为地产的附加投资。
3、行业发展的三产。
4、作为资金回报的一种投资。
等等实际上，在以上几中投资形式中，大多数的投资人在投资饭店时没有项目投资评估、没有进行专业的市场调查，更没有结合市场实施产品的设计等。
所以，往往是饭店建成后，管理方再结合自身的产品找客源，或再结合客源的需求进行产品的改造，这也是诸多饭店投资回报低或慢的一个重要因素之一。
在说明以上情况后，业主和酒店管理公司就比较容易选择对方了。
首先，谈一下业主选择管理公司的内容。
如果业主即想作品牌，又想有较好的资金回报，当然选择国际或国内知名的酒店管理公司比较好。
酒店业主如何处理与酒店管理公司的关系
酒店业主如何处理与酒店管理公司的关系陈勇随着中国经济和旅游行业的快速发展，越来越多的国内酒店业主在国内各大中心城市及度假区投资兴建高端酒店，并与各国际酒店管理公司展开合作，签订酒店管理合同，委托其进行管理。
酒店业主致力于获取不动产投资收益和酒店经营收益，酒店管理公司则致力于获取管理收益和品牌收益，双方的根本利益是一致的，但各自的关注点却有所不同：酒店业主关注年度的营运现金流回报、酒店物业升值、酒店的竞争能力提升、对于酒店的管理和营运施加影响、在卖出酒店或再融资方面具备灵活性几方面。
酒店管理公司则关注市场存在和市场份额、有品质的酒店物业、管理费、最大的酒店管理权限、长期稳定的酒店管理合同、酒店业主有供应资金的能力几方面。
在此种经营模式下，酒店管理公司承担酒店经营管理责任，业主承担全部财务责任。
因而业主往往认为自己处于极为不利的地位，他们将自己酒店的全部经营管理权交给了酒店管理公司，却没有足够的权力影响酒店管理公司的行为。
另一方面，酒店管理公司则认为他们受业主的雇用，为业主服务。
业主的干扰会削弱他们经营管理酒店的能力。
因此，在双方普遍对各自角色认知存在分歧的情况下，合则两利，分则两伤。
业主如何处理与酒店管理公司的关系就显得非常重要。
在国际品牌酒店，尽管酒店管理合同通常规定酒店管理公司对酒店拥有完全的经营控制权，酒店管理业主不能干预酒店的日常经营活动，但业主拥有监督酒店日常运营和酒店资产管理、审批酒店重大决策和预算等一系列权利，在业主具备较强实力的情况下，会对酒店日常运营拥有更多的影响力。
但即使如此，基于对双方关系的复杂性和酒店委托管理运行特点的考虑，业主在处理与酒店管理公司关系时，要充分考虑“间接管理”的特点。
与酒店管理方对酒店的“直接管理”相比，酒店业主对国际品牌酒店的“间接管理”有以下七个方面的特点：第一，在管理的适用范围上，直接管理体现在酒店管理方对酒店的经营管理，而间接管理体现在酒店业主对酒店管理方的管理;第二，在管理依据上，直接管理的管理依据是酒店管理规章和制度，而间接管理的管理依据是酒店管理合同，这是处理双方关系的“基本法”;第三，在管理对象上，直接管理的管理对象是负责酒店日常运营事务的第一线员工，而间接管理的管理对象是酒店核心管理层;第四，在管理方式上，直接管理通过既有的管理系统进行，具有强制性的特点，而间接管理是酒店业主通过派驻人员，以特定的沟通方式进行，具有灵活性、策略性的特点;第五，在管理与被管理者关系上，直接管理是直接的上下级关系，而间接管理是介于上下级和合作伙伴之间的一种较特殊的关系;第六，在管理要求上，直接管理是具体的、微观的，而间接管理是原则性的、宏观的，关注的是关键控制点;第工，在管理效果的取得上，直接管理是通过一线的酒店员工达成，而间接管理是通过酒店核心管理层达成。
业主与酒店管理公司的关系（全）
业主与酒店管理公司的关系（全）预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制业主与酒店管理公司的合作关系现状业主毛利营业收入酒店房产一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。
一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成，工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。
在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来。
一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。
当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。
2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。
有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。
大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。
双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。
3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。
据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。
酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证，进行全方位的选择和评估。
酒店管理方如何应对业主方“插足”
酒店管理方如何应对业主方“插足”委托管理是酒店管理公司与酒店业主之间普遍采用的一种合作方式，其最重要的特征是，酒店的所有权与管理权分离，业主委托管理公司行使酒店的管理权，其自身只设定管理指标，不参与管理行为。
这样的合作关系，虽然在法律层面上比较容易确立，但在管理公司对酒店展开管理的实际进程中，却常常会由于酒店业主方的“插足”，致使两边关系紧张，乃至半途破裂，两败俱伤。
在酒店市场竞争日趋激烈、酒店投资主体日趋多元、酒店业主日趋强势的今天，酒店管理方如何客观看待并妥帖应对业主方的“插足”行为，是一个值得探讨的课题。
“插足”的具体表现应该如何熟悉酒店业主方的“插足”行为？笔者以为，其关键是看其中是不是存在“越权”。
没有越权，就不存在插足问题。
可是，对于越权与否的判定，看似简单，实则复杂。
说它简单，是因为管理方可以“酒店委托管理合同”为依据，要求业主方做到“照章办事”，不要违约越权；说它复杂，是因为业主方常常感觉自己是酒店老板，只要能“办事”，“照章”不“照章”并非重要。
事实上，笔者所在的酒店管理在连年的酒店管理实践中发现，酒店管理方强调业主方应该“照章办事”的实际意义超级小，而业主方越权“插足”的各类实例超级多。
对于管理方而言，除非是忍无可忍或不想继续合作，不然没有一家管理公司愿意搬出合同来论是非。
既然如此，管理方与其在业主方越权与否上纠结不已，不如弄清楚业主方插足的理由与方式。
一般来讲，喜欢插足酒店管理事务的业主方有这样几个特点：其一，投资酒店并非出于单纯的获利目的，想同时也作为自己享用或接待的场所；其二，酒店物业与业主方办公物业是一体或连体的；其三，业主方曾自己管理过酒店或对酒店管理有兴趣。
其插足行为通常有如下表现方式：其一，作为业主方的公司行为。
虽然两边有酒店委托管理合同约定，但业主方仍然把上海金茂君悦大酒店视为一个子公司或下属单位来对待，之内部发文、会议等形式对酒店管理施加影响；其二，作为业主方代表（例如酒店业主总领导、分管酒店业务的负责人等）的个人行为。
业主与酒店管理公司合作的五大价值
业主与酒店管理公司合作的五大价值【酒店高参】业主与管理公司不仅仅是甲方与乙方的关系，在很多方面都可以产生更大的联动价值，本期酒店高参专栏作家杨峻带来了他的见解与看法。
杨峻酒店高参专栏作家恒邦天府集团酒店事业部副总经理峨眉山恒邦艾美度假酒店及成都区域业主代表2019年，我被一个酒店的同行问道：业主公司和酒店管理公司应该如何合作，有什么好的合作模式、方法可以分享？对于委托管理、特许经营，我们大都已经司空见惯，现在无外乎增加了第三方管理服务的选择，然后无论是大业主还是小业主，大部分关注在选择一个什么样子酒店品牌、多少管理费等等的前期事情，却没有花心思去计划如何与乙方的酒店管理公司合作。
酒店合作不是一锤子买卖，是一个十几年的合作关系。
在业主公司集中火力去应付筹建、筹开的同时，更需要花心思去维系整个资产的运作。
如何去更好维系这看似简单却又复杂的甲、乙关系，就成为当下的业主代表或者业主方很关心的问题，不同的业主性质，对于一个酒店项目的定位、理解和要求是截然不同的。
接下来我们分别从品牌、资产、流量、管理模式、角色五个方面来谈谈业主和管理公司合作应该关注的五个价值，讨论一下我对两者合作关系的理解。
| 品牌价值业主所选择的酒店品牌，除了业主喜好、投资预算、政府要求、市场定位这一类因素之外，更重要的是展现与该酒店品牌对标的业主品牌。
利用酒店品牌的价值映射业主品牌的价值。
在酒店品牌的价值中，业主可以向市场明确业主品牌的品质和定位，这好比万达/龙湖/保利这一类的地产公司，共同与希尔顿/洲际/万豪的合作定义出自己业主品牌的高端，向市场展示业主的品牌调性和品质。
业主最应该关注的是最初的品牌选择，而合作不仅仅是指甲乙方，在甲方的资源中，品牌之间的互动和联合还可以为乙方酒店品牌带来很多好处。
从而实现前期设计的背书、后期产品的丰富。
例如：甲方可以引荐其他的品牌和乙方酒店的合作，联名，提升双方的品牌认知度和美誉度，乙方也可以和其他retail产品合作，推动三方和多方品牌的互动。
酒店管理 国际酒店的合作方式 _业主代表
国际酒店的合作方式 _業主代表一.集团所有.集团经营集团所有,集团经营,指饭店集团或饭店连号自己投资建造饭店,或购买饭店,或兼饭店,或参股饭店并控股,获得集团饭店的所有权,然后集团直接经营饭店管理饭店.在国际饭店业发展的初期,这是一种主要的经营形式.此种经营方式,有利于集团自己赚取管理费用,不必委托他人管理,支付高额管理费,所谓”肥水不流外人田.”经营权与所有权合二为一,业主方与管理方不会产生矛盾,在利益上不会发生冲突.经营者在管理饭店时,既代表了业主,也代表了管理方,便于做出重大经营管理决策,经营效率也比较高.同时,这也是一种传统的经营方式,是饭店集团发展路上必不可少的过程.以这种形式经营的饭店是饭店集团的基础和中间力量,称作总部饭店.饭店集团以这些饭店为基本力量,再采用其他经营形式,逐步壮大集团的经营规模.二.租赁经营饭店集团与业主签定租约,租赁业主的饭店、土地、建筑物或家具、设施设备等、然后由饭店集团作为法人直接经营管理.一般租赁整个饭店建筑的情况比较多见,包括店内的设施设备和家具等,固定资产的更新费用可在租约中预先规定双方的责任范围,在通常情况下,多由称租的饭店集团承担.租赁经营中,也有仅租赁土地的例子,在这种情况下,饭店集团要投资建造饭店建筑物,购买设施设备,以及家具等等.土地租赁期限较长,一般有30年、40年、50年或60年不等.承租经营时,承租者要承租房地产税.保险费.使用费等固定费用,但收取的也是全部经营利润.饭店集团租赁饭店物业或土地,其租赁费用包括最低限度的基本租金和上交一定比例的年营业收入两个部分,或根据双方的商定确定一个固定租金数额,或根据饭店经营总收入的某一百分比上交租金。
最低限度租金根据出租的饭店建设投资还本付息的需要确定。
采取长期租赁的形式，能使饭店集团免去饭店建设初期固定资产巨额投资的负担，有利于饭店集团扩大经营规模，增加旗下饭店店物业但缺乏经营能力的。
如果有选择的话，饭店集团宁可采用合同经营的方式，而不愿采用租赁经营的方式。
酒店管理分析--当今酒店业主与酒店管理公司存在的若干现象
酒店管理分析当今酒店业主与酒店管理公司存在的若干现象中国（内地）现代酒店业消费市场经过30年的发展，已经趋于成熟，酒店消费逐渐趋于理性。
同时成熟的还有酒店物品供应市场、酒店行业人力资源市场以及本文关注的酒店管理公司市场。
在中国（内地），中高端酒店行业大多采用以下几种经营模式：管理合同; 特许经营;品牌直营和少量的单体经营酒店。
二其中最引人关注的并占主导地位的非〃管理合同〃莫属。
提到〃管理合同〃这种经营模式，中国（内地）酒店人一定不会陌生，从上个世纪改革开放初期，这种经营模式就在中国（内地）的大江南北遍地开花。
尤其在过去10年，境外的酒店品牌以〃管理合同〃这种模式在中国（内地）酒店业大行其道;国内的各种酒店品牌也如雨后春笋般迅速崛起。
不得不承认，中国（内地）的酒店业市场的大发展为〃管理合同〃这种经营模式提供了良好的发展土壤。
但是，我们应该清醒的认识到〃管理合同〃这种经营模式在中国（内地）发展了30年后，仍然存在的若干问题需要我们注意。
一、国际酒店管理公司品牌鱼龙混杂早期的国际酒店管理公司市场格局相对简单，主要由万豪、喜达屋、洲际、雅高、希尔顿等老牌国际酒店管理公司形成市场中的中坚力量。
这些国际酒店管理公司不仅为中国（内地）中高端酒店业带来了标准化的营运模式，更为中国（内地）中高端酒店业培养大批梁的酒店管理人才。
然而，随着越来越多的酒店管理〃洋品牌〃进入中国（内地），国际酒店管理公司出现了鱼龙混杂的局面。
这其中，有些国外酒店管理公司看准中国（内地）快速发展的酒店管理市场，贸贸然的进入内地市场，以其品牌在国外的成功案例，吸引国内的酒店业主进行投资。
但因其酒店管理团队的不成熟以及对国内酒店行业的不了解导致水土不服, 使国内的酒店投资者面临巨大的投资风险。
国内的酒店投资者需要注意，在国外经营单体或少数酒店成功的国际酒店管理公司，不应定在管理输出上有优势。
主要原因在于其有限的经营管理梯队以及对酒店所在特定市场的认知程度的差异。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈
合作博弈也称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
针对目前大多数高星级酒店采取的委托管理模式，我们先从该模式以及业主方与管理方的利益追求来看合作博弈应用的可行性。
业主投资建酒店，酒店建成后委托给酒店管理公司来管理，从产权理论分析，实质上就是所有权和经营权的分离。
根据管理合同的约定，管理方收取基本管理费或许可费，根据利润率或目标利润的实现收取奖励管理费，收取集团营销市场费，管理公司提供全球网络订房服务收取佣金以及通过委托模式提高品牌价值等。
业主会收取经营所剩下的利润，也就是业主利润，并决定全部剩余利润的分配。
管理合同决定了业主方和管理方的利益追求是有所不同，业主方除了收取业主利润外，还要注意投资酒店资产的保值增值，追求的是整个实体的价值最大化。
有的业主在未来还有自己做品牌的计划，存在与管理公司将来成为直接竞争对手的可能。
但是二者的利益又有共同之处，酒店的营业状况决定了管理方可以收取的管理费的多少，同时也决定了业主方的业主利润多少，最终会影响到酒店的价值评估。
因此，在业主方与管理方之间，目标虽然不同，但是利益具有共同性。
双方存在合作博弈的基础。
合作博弈因为能够让整体的利益增加，因此可将这个博弈论的方法引用到业主方与管理方的合作中。
在酒店运营中，业主方要通过与管理方的合作博弈来实现酒店的价值最大化。
下面我们来探讨以下几点方式。
尊重管理合同，但又不拘泥于管理合同
每家委托管理的酒店都会有其对应的管理合同，这个管理合同就是基本的规则。
业主方对运营酒店施加影响的方法是按照管理合同赋予业主方的权限以及业主对副总经理或财务副总监的任命权。
正因为酒店委托管理合同的实质是将经营权委托给管理公司，几乎所有的管理公司都不接受业主对酒店日常经营的干涉，而业主方又希望对酒店施加影响。
双方妥协的结果是管理公司接受业主委派一位副总经理和/或一位财务副总监，但在管理合同中会对业主委派的人员的权限有所约束。
在酒店运营过程中，由于业主方和管理方的强势不同，决定了双方在酒店权限分工有可能偏离管理合同的约定。
在不违背管理合同基本原则的情况下，业主方可以变通的争取更多的权利。
比如在管理合同中没有规定业主方人员审批权，但在实际操作中，是完全有可能争取到这个权利。
这也是将中国国情和管理公司规定相结合。
当然，不管是审批权或者是审查权，还是其他参与酒店日常事务的权限，都可以通过负责任的业主方人员的积极参与，施加业主方的影响。
不干涉经营，但又不放任自流
管理方不喜欢业主参与日常经营，同时管理合同也确定管理方的经营权不受干涉。
业主管理什么，酒店管理什么，需要有清晰的定位。
对于管理方，业主方主要通过绩效考核的方式来约束，并保证酒店的运营不偏离。
由于管理合同是业主方和管理公司订立的，合同中的酒店只是双方实施的对象。
因此，业主方要紧追管理公司，不要总是局限于对酒店自身的管理争权。
不同的管理公司与业主合作的方式有些不同，但是同一集团内的酒店是基本一致的，所以业主方和管理公司的沟通与联系要加强，对管理公司和酒店管理团队，双管齐下。
不干涉经营，绝不是说就要放任自流。
双方的文化背景不同，出现分歧很正常，但双方一定要面对面的沟通。
管理方不是所有都是对的，要区别对待。
毕竟市场主要在中国，怎样把这个市场管理好，这是最重要的。
业主方需要多引导，发挥政府关系和对当地环境的了解的优势，把控酒店经营的方向。
现如今，人才和成本难关已经成为挡住酒店业前进步伐的关键。
酒店管理人才由管理公司招聘，业主做好尽职调查关，并关注其日常表现，经理级的晋升或加薪要争取有业主方人员（副总经理/财务副总监）的审批。
对于日常的成本管理，业主方派出的副总经理/财务副总监要多下工夫，加强成本控制，且要拒绝管理方以市场需要或品牌要求为名义的无理摊派。
如有集中采购优势的尽可能采用集中采购，总之在保证品牌标准的前提下，尽可能地降低成本。
最后，但特别重要的一点，就是对酒店经营中的风险控制，具体包括合同签订，采购及付款，资金的管理等方面。
酒店必须建立完善的风险控制体系，并保证得到有效执行。
业主方派出的副总经理/财务副总监要全程参与风险管理，强化内部控制，降低风险发生的可能。
除此之外，业主方还要注重定期对酒店实行内部审计和外部审计，做到运营审计与财务审计相结合，坚持监督不放松。
资产管理，业主方发挥主要作用
业主是酒店资产的所有权人，每个酒店资产动辄几亿甚至上十亿，因此要从资产运营的安全与效率出发，保证资产的完整性，充分发挥资产带来的效益。
资产主要包括流动资产和非流动资产。
大到酒店的房屋建筑物，小到每一项经济业务，无不涉及到资产的管理。
业主投资的酒店建成后移交给管理方，因此资产的管理要从交接入手，这点需要引起业主方的重视，酒店开业后及时将资产转移给管理方，并登记造册，不单是责任的转移，更是有效管理资产的重要保证。
在酒店运营中，涉及最多、联系最密切的是固定资产的管理，业主方派出的财务副总监有责任领导本酒店的固定资产管理工作。
对于业主方来说，要建立酒店资产管理系统，以实物管理为特点，以计算机操作为平台，实行信息化管理。
业主方有多家酒店，可以采取集团化资产管理，各酒店加入业主方的集团资产管理系统。
对于管理方来说，要建立酒店总经理负责下的分级管理责任机制。
对有专人使用的固定资产，实行“谁使用，谁保管，谁负责”的办法，落实责任部门和责任人；对于公用固定资产，由部门经理负责并将责任落实到人。
每年盘点并形成盘点报告，对于盈亏的处理要得到酒店管理方的确认。
法律事项坚持不动摇
从法律形式上讲，在委托管理模式下，酒店是业主公司的分支机构。
酒店对外从事经营与合作，但最终承担法律责任、履行法律义务的是业主方，所以对于涉及法律问题的处理，不能含糊。
维护业主利益的同时也是在保证管理方的品牌信誉。
酒店合同包括员工劳动合同的签订方都是业主公司或其分支机构。
对此要严格把关，消除任何潜在的法律隐患。
在管理合同中明确重大合同的定义，在签订重大合同前报业主方审批。
而对于不符合重大合同定义的合同，派驻酒店的副总经理/财务副总监，也需要严格审查，防止损害业主利益的事情发生。
综上所述，业主方与管理方之间有竞争也有合作，而在酒店运营中，只有双方都采取积极的态度，实行合作博弈，才能最终实现双赢。
作者：王永峰。