总部岗位说明书培训资料

•新员工困惑较多 •导师指导时间长 •培训专员受抱怨 次数多
•新员工困惑较少 •导师指导时间短 •培训专员受抱怨 次数少
•新员工经常询问 该做什么 •上级指导时间长 •新员工工作错误 较多
•新员工询问怎么 做，而不是做什 么 •上级指导时间短 •新员工工作错误 较少
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2002年11月
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2002年11月
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今日议题
•岗位说明书的意义 •岗位分析方法 •岗位分析问卷系统介绍 •岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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岗位分析问卷简介
•一、基本信息 •姓名： •岗位名称： •所属部门： •岗位设置目的（一句化概括）：
为6，原因是有6个员工直接向其汇报工作； ➢ 岗位设置目的 指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。
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2002年11月
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正文需填写事项说明
➢ 主要工作内容填写该岗位员工80%以上工作时间从事的主要工作 ➢ 简明描述您的上级是如何指导、监督你的工作，需列明上级的岗位
• 工作目标，组织为什么设立这一岗位 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果 有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、 其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知 识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。
•二、调查信息
•填写日期： •岗位编号： •直接上级：
2002年 11 月 日
• 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）： • （1） • （2） • （3） • （4） • （5） • （6）
••2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： • （1）每天必须完成的任务： • • （2）一周须完成一次的任务： • • （3）一个月须完成一次的任务： • •
2002年11月
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岗位分析问卷系统(PAQ)是编写岗位说明书的基础
•PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系
•六大类内容
•六大评价尺度
•信息输入 •脑力劳动 •工作输出 •与其他人 的关系 •工作环境 •其他
•使用程度 •对岗位的重要性 •时间 •责任 •适用性 •其他
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•描
•述
•了
•信
•定岗定编
•息
•沟
•通
•明确部门职责
•的 •层
•级
•岗位说明书
•工作报告标准
2002年11月
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
岗位说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题
•示例一：品控经理
•现状
•现任质检经理精通鞋业 产品，主要负责鞋业产品 质量检验，其岗位说明书 误将鞋业主管职能混入
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2002年11月
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今日议题
•岗位说明书的意义 •岗位分析方法 •岗位分析问卷系统介绍 •岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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填写事项
•题头
•一、基本信息 •姓名： •岗位名称： •所属部门： •岗位设置目的（一句化概括）：
2002年11月
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问卷内容简介
•1、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 •2、 脑力劳动：该岗位包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 •3、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 •4、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 •5、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 •6、 其他工作特征：与岗位有关的其他活动、条件和特点等。
•填写日期： •岗位编号： •直接上级：
2002年 11 月 日
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2002年11月
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题头需填写的信息说明
➢ 岗位名称 指的是任职岗位的称谓，如企业发展部部门经理； ➢ 岗位编号 不填 ➢ 所属部门 指的是该岗位员工工作关系隶属的部门，如部门为企业发展部； ➢ 直属上级 指的是在业务上给予直接指令的上级，如企业发展部经理 ➢ 直接管理人数 为直接向该岗位汇报工作的员工人数，如企业发展部部门经理
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2002年11月
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岗位说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间 及精力
•
员工招聘 •
员工入职培训 •
员工在职训练
•缺乏岗位说明书 •拥有岗位说明书
•挑选范围过宽 •候选人不理解工 作内容 •面试周期长
•挑选范围适度 •候选人误投次数 减少 •面试周期短
总部岗位说明书培训资 料
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2020/11/15
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今日议题
•岗位说明书的意义 •岗位分析方法 •岗位分析问卷系统介绍 •岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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岗位说明书是工作描述体系的纲领性文件
•流程设计
•组织结构
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2002年11月
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岗位说明书有助于解决三木集团快速成长过程中的人才 储备、人才培养瓶颈问题
•晋升 •岗位轮换
•高速成长类公司的人力资源来源于 公司外部和内部。
•内部人才的梯队建设将对公司的繁 荣稳定起重要作用 •内部岗位轮换制度及晋升制度是梯 队建设的必要支持
•岗位说明书明确了员工可轮换及晋 升的职位。
及指导方式，指导方式可写沟通方式或以功能区分，如接受财务部 经理口头与书面指导的或业务指导。 ➢ 其他问题按问卷要求填写（参见)
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2002年11月
总部岗位说明书培训资料
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/15
总部岗位说明书培训资料
•处理建议
•界定经理与主管的工作 内容，明确质检主管工作 内容及权责，本情况处理 为质检经理（兼鞋业质检 主管），对其考核参考经 理和主管二份说明书
•示例二：财务协理
•财务协理职位设置考虑 的因素有二：一是任职人 员的软硬指标尚未达到经 理标准；二是为可能合适 的人选留下空缺。属于因 人设岗
•明确财务经理工作内容 与权责，现财务协理代行 经理职责，待遇不变。设 立主管职位，明确权限。
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2002年11月
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方法二：面谈法
•方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 本次岗位分析中面谈只作为辅助方法。
•特点：资料获取较充分 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容：
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•岗位说明书的意义 •岗位分析方法 •岗位分析问卷系统介绍 •岗位说明书编写注意事项
2002年11月
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本次岗位分析主要采用两种方法
• 问卷法 • 面谈法
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2002年11月
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方法一：问卷法
方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写， 通过 问卷收集分析找到有效信息。 特点：标准化程度高，获取信息量大，客观、针对性强， 节省时间和经费。适用于较多岗位分析的项目