国际EPC总承包项目采购管理实务
国际工程EPC工程总承包项目管理实务
2011.12.22
孙雁翎版权
17
Case study
乙方（总承包商）已将合同约定的所有货物全部发 至甲方现场，但甲方迟迟不履行合同付款，根本不 理会乙方的一再付款要求。
未经乙方同意，在乙方技术指导人员未到甲方现场 的情况下，甲方擅自组织人员自行安装，根本不理 会乙方的强烈抗议。
甲方还以“质量缺陷”为借口，并提出“扣款”的无理 要求。（另注：合同遵循甲方所在国法律，乙方不 得以对合同理解不清等理由而提出合同变更或合同 增补，而甲方任何时候可以质量达不到要求为由， 提出中止或增补或返工合同内容。）
2011.12.22
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实战案例分析
2011.12.22
孙雁翎版权
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Case Study
工期索赔事由三： 发生了合同协议书第五条第（三）款的第2项
的事项：“发生本合同条款第二十三条“不可抗 力”事项”。 2005年在土方和基础工程全面施工的四个月时 间里,遭遇大暴雨、洪水袭击（附新闻媒体报 道、天气预报记录）。造成工期方面损失30天。
2011.12.22
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Case Study
05年6月工程款拖期。我部7月2日提交请款报 告，批复款项6543万元，8月1日支付6543万 元。
05年7月工程款拖期。我部8月2日提交请款报 告，批复当月款项8445万元，8月23日支付 1000万元，9月13日支付7445万元。
2011.12.22
监理组织
监督
监督 监督
2011.12.22
孙雁翎版权
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设计管理目标
前期策划
过程控制
价值设计
工厂生命周期成本 工艺系统专业为主导
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理实务讲义
核心竞争力分析
企业形象
树立良好的企业形象，提高企业的知名度和美誉 度。
品牌价值
打造具有影响力的品牌，提升企业在市场中的竞 争地位。
社会责任
积极履行社会责任，关注环保、公益等事业，提 升企业的社会形象。
CHAPTER 02
专业化
EPC工程总承包商需要具备专业化的 技术和管理能力，以适应不断变化的 市场需求。
发展趋势及市场前景
• 信息化：信息技术在EPC工程总承包领域的应用日益广泛 ，有助于提高项目管理的效率和水平。
发展趋势及市场前景
市场规模不断扩大
随着全球基础设施建设的不断推 进和新兴市场的崛起，EPC工程 总承包市场规模不断扩大。
明确各参建单位的职责和分工，避免工作交叉和推诿扯皮现象的发 生。
施工质量监控体系搭建
制定质量监控计划
建立质量监控组织
根据项目特点和合同要求，制定详细的质 量监控计划，明确监控目标、监控内容和 监控方法。
成立专门的质量监控小组或委托第三方机 构进行质量监控，确保监控工作的独立性 和公正性。
实施过程控制
CHAPTER 05
施工管理实务
施工进度计划编制和调整方法
施工进度计划编制
根据工程实际情况，结合合同工期要求，编制切实可行的施工进度计划，明确各分项工 程的开工、完工时间以及关键节点的控制目标。
施工进度计划调整
在项目实施过程中，根据现场实际情况和进度偏差，及时调整施工进度计划，确保项目 按计划推进。
参考和借鉴。
持续改进
针对项目实施过程中存在的 问题和不足，提出改进措施 和建议，促进项目管理水平 的持续提高。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
33
EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施EPC总承包模式是指在工程建设项目中，由一家承包商负责工程的设计、采购和施工，并按照客户的要求交付成品。
在EPC总承包模式中，项目采购合同的管理与实施是非常重要的环节，它涉及到对项目的采购过程进行有效管理，确保采购合同的执行符合项目的要求。
下面将详细介绍EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施的内容。
项目采购合同管理与实施需要建立一个完善的采购管理制度。
这个制度应包括采购合同管理的组织架构、职责分工、工作流程、信息流程等方面的内容，以确保采购合同的执行能够按照计划进行。
项目采购合同管理与实施需要对供应商进行评估和选择。
在采购过程中，需要对供应商进行评估，了解他们的能力、信誉和资金实力等方面的情况。
评估结果将成为选择供应商的依据，并对供应商进行排序，确保选择到具备实力和信誉的供应商。
项目采购合同管理与实施需要建立合理的采购程序和流程。
采购程序应包括需求确认、供应商比选、投标或报价、合同洽谈、合同签订等环节，确保采购过程的透明和合法。
流程上的安排要合理，包括重要节点的评审和决策，并建立相应的审批制度，确保采购合同的签订符合公司内部的规定。
项目采购合同管理与实施还需要建立相应的合同管理和控制机制。
这包括对合同进度、质量、成本等方面进行控制和管理，确保合同的执行符合项目的要求。
还需要建立风险管理机制，对合同中可能出现的风险进行评估和控制，确保项目能够按计划进行。
项目采购合同管理与实施需要进行合同的履约管理和验收。
在合同履约过程中，需要对合同的执行情况进行监督和检查，确保合同的执行符合约定。
在合同验收中，需要对合同交付的成果进行检查和确认，确保合同交付的产品和服务符合项目的要求。
EPC工程总承包及项目管理实务与案例研究ppt课件
2〕设计施工的一体化 设计施工的交叉管理
3〕设计优化的实施运行 设计深度，设计控制 4〕施工过程的精细化管理 精细的策划、精细的施工
❖北京工程项目案例
4，设计与实施阶段的管理采购工作 的整体管理
（1〕设计阶段的采购 设计工艺包的确定与采购设备的确定
设计主要参数与采购设备的接口
❖招标项目的案例分析
七、工程项目与总承包 项目管理
❖具体见有关幻灯片 ❖包括：本钱，进度，信息，沟通，
综合等管理
❖以上全面结合案例进行讲解 。
谢 谢！
4，不同合同条件下的总承包风险及 其管理
1〕施工总承包的管理 2〕安装总承包的管理 3〕EPC项目总承包的管理
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式 招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
3〕国际贸易术语的分类
E组：工厂交货——启运
F组：FCA，FAST，FOB装运港船 上交货——主要运费未付
❖C组：CFR，CIF，CPT，CIP—— 主要运费已付
❖ D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际〔商品贸易〕价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响
国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
国际贸易术语是国际贸易中表示价格的必 不可少的内容。报价中使用贸易术语，可以 明确双方在货物交接方面各自应该承担的责 任、费用和风险，说明了商品的价格构成。
2〕作用是： 有利于买卖双方简化洽商交易和订立
合同的手续。
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施
EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施随着建设工程行业的不断发展，EPC总承包模式逐渐成为了主流的工程项目实施方式。
EPC是Engineering(工程设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)三个英文单词的首字母缩写，意为“设计采购施工总承包”，在这种模式下，整个工程项目由一个企业负责从设计到施工的所有环节，承担工程项目全过程的风险和责任。
在EPC总承包模式中，项目采购合同的管理和实施显得尤为重要，对于项目的整体进度和质量具有决定性的作用。
本文将对EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施进行全面的介绍。
一、项目采购合同管理1. 项目采购计划编制项目采购计划是项目采购管理的起点，也是项目采购合同管理的基础。
在EPC总承包模式中，项目采购计划的编制应当结合项目实际情况和工程需求，明确工程设备、材料、劳务等采购的数量、规格、质量要求、采购时间节点等具体内容。
还需要对供应商进行合理的评估和选择，以确保合同供应商具备足够的专业能力和信誉度，能够按时提供符合要求的产品和服务。
2. 采购合同起草与谈判在项目采购合同管理过程中，合同的起草和谈判是至关重要的环节。
在起草合应当充分考虑到项目的特殊要求和技术标准，合同的条款应当具体明确，以避免后期发生纠纷。
在谈判过程中，双方应当充分沟通，解决双方的诉求，达成一致意见，确保合同内容和条款的合法合规，为后续的合同履行奠定基础。
3. 合同管理与执行项目采购合同的管理和执行是项目采购合同管理的核心环节。
在合同签订之后，需建立起科学的合同管理体系，包括合同的备案管理、履约管理、变更管理、索赔管理等各个方面。
需要对合同的履约情况进行跟踪和监督，及时发现并解决履约中的问题，确保合同的顺利执行。
1. 供应商管理在项目采购合同实施阶段，对供应商的管理显得尤为重要。
在EPC总承包模式中，供应商是项目成功实施的重要保障，而供应商的管理涉及到合同履约、质量控制、进度控制等多个方面。
国际EPC工程总承包项目管理实务
个人
小组
几十美元 成百上千美元
组织
复杂性 成千上万美元
数百万美元
成本——时间(劳动工时)
多组织 多国 几十亿美元
什么是项目管理
项目管理就是通过一系列的
步骤,对项目的时间、成本、
范围
质量以及范围进行管理
成本
改变范围将会对进度和时间 产生影响，需要对时间或其
平衡
它约束条件进行调整
同理，改变其中一个或几个
Support
Support
Team member Team member Team member
Team member Team member Team member
VP
VP
Purchasing Marketing
Production
R&D
Project
Project
典型的EPC工程总承包工程公司组织机构
7.4 控制成本 8.3 控制质量
10.3 控制沟通
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购管理
12.2 实施采购
11.6 监控风险 12.3 控制采购
12.4 结束采购
13.1 识别干系人 13.2 规划干系人管理
P1
Offer Strategy Planning
P2
Offer Preparation
P3
Negotiation
P4
Contract Booking, Project Transfer
PRI Lead Qualified
PR0
PR1
Opportunity Win Strategy
EPC工程总承包项目管理实务
EPC工程总承包项目管理实务1. 项目背景EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是指工程总承包项目，也被称为工程总包或总承包项目。
这种项目模式将工程设计、采购和施工合并为一个整体，由一个承包商进行统一管理和实施。
EPC工程总承包项目管理实务则是指在EPC项目中实际应用的管理实践和方法论。
2. EPC项目管理的重要性EPC项目管理的核心目标是确保项目按时按质按量地完成。
由于EPC项目中设计、采购和施工等各个环节紧密相连，各个环节之间的协调和配合至关重要。
有效的EPC项目管理可以对项目进行全面、系统的规划和控制，确保项目各个环节之间的衔接，提高项目的执行效率和管理水平。
3. EPC项目管理的主要内容3.1 项目前期准备项目前期准备是EPC项目管理的重要环节，包括项目定位、投资规模确定、选址、可行性研究等。
在项目前期准备阶段，需要合理评估项目潜在风险和利益，明确项目目标和范围，为后续的项目实施做好准备。
3.2 项目组织与管理项目组织与管理是EPC项目管理的核心内容，包括组建项目团队、项目章程编制、项目资源调配、项目计划制定等。
在项目组织与管理过程中，需要明确项目的组织结构和管理职责，建立有效的沟通机制和决策流程，确保项目的顺利推进。
3.3 项目采购与合同管理EPC项目中的采购和合同管理对项目的成本控制和风险管理起着至关重要的作用。
在项目采购与合同管理过程中，需要明确项目的采购需求，制定采购计划和合同管理方案，与供应商进行合作和谈判，确保采购和合同的执行和履约。
3.4 项目风险管理项目风险管理是EPC项目管理中的重要环节，包括风险识别、分析、评估和应对等。
通过科学的方法和工具，对项目潜在的风险进行全面识别和分析，制定相应的风险应对策略，降低项目风险对项目实施的影响。
3.5 项目质量管理项目质量管理是EPC项目管理中的关键环节，包括质量计划制定、质量控制和质量评估等。
EPC总承包项目采购管理实务培训课件
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版） （红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版 ） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版） （黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件” （1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件” （1990年）（白皮书）
（5）违约责任 1）供应商的违约责任 ①延误供货、延误提交技术资料、延误提供服务 ②质量性能指标达不到要求的标准 ③导致工程返工 ④不能交货 2）采购方的违约责任 ①延期付款 ②中途要求退货
3. 运输合同 （1）运输合同的概念
承运人与托运人就工程项目物资运输确定
双方权利义务达成的协议
（2）运输合同要点 1）托运人办理运输手续 托运人验收到货物资并付款
2. 生产设备采购流程 编制采购方案及进度计划→审批厂家资料、图纸→驻厂 检验及监造→出厂前检验→运输质量控制→现场到货检 验→安装前检验→安装→试运行（单机、联机、投料、 试生产等）→保修期维护→项目完成
案例分析：由若干国际EPC总承包项目失利引发的 采购管理思考。
讨 论：1、说明采购管理的重要性。 2、设计、采购、施工为什么要 进行整合 管理？ 3、如何选择和制约供应商？ 4、采购方案确定的原则是什么？
2. 价值工程的应用 1）价值工程的含义
价值=
功能 成本
2）价值工程在采购方案确定中的应用 保证功能，降低成本 降低次要功能，降低成本 功能提高，成本略增，变理管理
EPC工程总承包项目管理实务(共94页)
一、EPC合同管理
（3）施工风险 风险因素：地质风险，不可抗力风险，施工方案不适宜， 施工设备选型不合适，施工工艺不合适，劳动力不足， 现场生产组织不合理，施工未按设计进行，施工不满足 当地环保要求。
一、EPC合同管理
应对与响应措施：加强地质勘探工作；做好自然灾 害应急预案；对分包商进行资格审查，选在最佳施工分 包；购买保险；重大施工方案要经过审查与评估，设备 使用计划要有审查与评估，施工工艺要多方案进行比选， 选择最佳施工工艺；施工要进行设计交底；做好施工环 保评估。
EPC工程总承包项目管理实务
工程项目管理专家
任辰非
一、EPC合同管理
1，招标合同文件的评价
一、EPC合同管理
1）招标项目的背景 2）招标项目是资金来源 3）招标项目的质量进度安全社会责任要求 4）工程的市场前景和市场要求 5）企业自身能力的考虑
6）竞争对手的评估
案例
一、EPC合同管理
一、EPC合同管理
（4）试运行风险 风险因素：试运行未满足规范标准要求，试运行准 备工作不足，操作人员不熟悉，误操作，人员安全，备 料备件不足，配件潜在质量缺陷，不遵守操作规程。 应对与响应措施：做好试运行计划，检查备料备件 准备情况，人员定岗，责任到岗，周密组织。
一、EPC合同管理
应对与响应措施：对采购分包商进行资格、诚信、 质量体系审查；对采购人员进行施工图设计交底，对采 购方案进行评估，选择最佳采购方案；建立科学的、分 工合理的、配套成龙的招投标体系，确定一整套保证招 投标有效运转的规范，同时，积极协调与业主之间的沟 通；准确预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影 响工期；避免材料存储过多，积压资金，占用堆积空间；
国际EPC总承包项目采购管理实务
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系
工程所在国法律法规高于项目合同，虽
然没有全文写进项目合同，如同全文写
进去了一样
（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法 （1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责任等 （2）分则 买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承揽、 建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行纪、 居间等合同 （3）附则 合同法1999年10月1日起施行
2. 招标投标法 （1）总则 工程设计、采购、施工、监理必须招投标 （2）招标 公开招标、邀请招标 资格审查 （3）投标 实质性响应、不得以低于成本价竞标 （4）开标、评标和中标 程序及中标条件 （5）法律责任 不得串标等 （6）附则 招标投标法2000年1月1日起实施
案例分析与讨论
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规
五、采购国际惯例
六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC） 规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版） 承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目 2. EPC总承包提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加
国际EPC合同模式下的采购管理
国际EPC合同模式下的采购管理经贸实务国际EPC合同模式下的采购管理张浩内容提要国际EPC合同不是普通意义上的设计、采购和施工的简单叠加，EPC合同下的采购既有传统合同模式下的共性，又有自身的特点，必须把采购管理从常规的管理纳入到企业的核心竞争力的体系中，提高到战略高度。
需要采取的措施有:从控制设计龙头开始，降低采购成本;组建适合EPC合同模式的采购人力资源团队;加强对供应商的准入与评价管理;建立集中采购模式和战略伙伴合作关系;严格控制供应链采购过程管理;量身定做采购策略并因地制宜地调整采购策略;加强供应商数据库和信息系统平台建设。
关键词EPC合同采购管理风险战略工程总承包模式的变化反映设领域。
无论是业主还是承包商、的合同完工日期。
承包商在EPC了市场专业化的必然趋势和业主咨询公司以及工程项目参与单合同中分别承诺机械完工日期、规避风险的客观要求。
与传统位，都比较熟悉操作，通称传统建临时交接日期和最终交接日期工DBB合同模式下局部优化相比，筑模式。
设计一采购一施工(En-个里程碑日期，如违约则需支付EPC合同模式实现了一个合同gineering-Procurement -Construc-违约金oEPC合同模式因在资源主体下对设计、采购、施工和试运tion, EPC)模式是由承包商按照配置、综合效益、实务性等方面的的整体管理和系统控制，从而实合同的约定实施设计、采购、施工优势，已经成为近年来国际大型现了整体优化。
在EPC合同模式和试运行并对整个工程的质量、项目广泛采用的总承包模式，主下，通过采购管理可以降低整个工期、安全、资金等全面负责的总要适用在投资规模大、建设周期项目的执行成本，提高项目质量，的承包模式。
该合同模式的主要长、专业技术条件复杂，管理难度进而提升企业核J[二竞争力o特征，一是单点责任。
承包商完全大的石油、化工、水利、电力、冶负责设计、采购、施工和试运行，金、高铁等工程领域。
一、EPC合同模式下采项目管理过程中出现的任何问题DBB合同模式与EPC合同购的特点均由承包商自行负责，业主只负模式相比，第一，DBB合同模式设计一招标建造模式(De-责少量原则性和宏观性的管理与下，设计、采购和施工由不同的合sign-Bid-Build, DBB )是指工程项决策工作。
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（新黄皮书） 3）“设计采购施工/交钥匙合同条件”（银皮 书） 4）“简要合同格式”（绿皮书）
精品课件
1）FIDIC《施工合同条件》（1999版）
适用范围 业主负责设计、承包商承担施工 工程师监理 固定单价合同，月支付
组成 第1部分 合同通用条件（20议题） 第2部分 合同专用条件 编写指南 附件 （保函、协议书等格式）
精品课件
5. 采购管理需解决的重要问题
（1）采购管理如何服务于整体项目 （2）采购资料如何及时有效地返回到设计与施工 （3）采购方案确定及动态调整 （4）变更、调价与索赔管理 （5）质量安全进度成本控制
精品课件
四、采购应遵循的法律法规
（一）工程所在国法律法规与项目合同的关系
工程所在国法律法规高于项目合同， 虽
2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价
格和工期合理的投标书 3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的
审查 4）承包商对承包及分包管理能力强 5）签约前业主与承包商有充分的商讨 6）总价相对宽松
以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
精品课件
二、EPC总承包中采购管理的作用和要求
（一）设计、采购、施工管理的作用 1. 设计管理 1） 设计的主导作用 2） 设计管理 3） 深化设计管理 4） 设计变更管理 2. 采购管理 1）采购管理的价值 2） 采购风险管理 3） 供应商管理 4） 采购变更管理
（红皮书） 2）“土木工程施工分包合同条件”（1994年第1版
） 3）“电气与机械工程合同条件”（1987年第3版）
（黄皮书） 4）“设计施工与交钥匙工程合同条件”
（1995年第1版）（桔皮书） 5）“业主/咨询工程师标准服务协议书条件”
（1990年）（白皮书） 精品课件
（2）新版FIDIC合同条件（1999年版）
精品课件
2. 招标投标法 （1）总则
工程设计、采购、施工、监理必须招投标 （2）招标
公开招标、邀请招标 资格审查 （3）投标
实质性响应、不得以低于成本价竞标 （4）开标、评标和中标
程序及中标条件 （5）法律责任
不得串标等 （6）附则
招标投标法2000年1月1日起实施
精品课件
3. 其他相关法律法规 建筑法 担保法 保险法 质量管理条例等
3. EPC总承包的特征 1）承包商承担规划设计、采购及施工风险 2）业主或业主的代表管理工程实施 3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目 4）采用总价合同，按合同规定进行调整 5）物价调整在合同专用条件中规定
精品课件
4. EPC总承包的适用条件
1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、标 准等
第一单元 国际EPC总承包项目采购管理概 述
一、EPC总承包特征与适用条件 二、EPC总承包中采购管理的作用和要求 三、采购管理的内容 四、采购应遵循的法律法规 五、采购国际惯例 六、采购方案的确定 七、采购供应商选择 八、采购流程
精品课件
一、EPC总承包特征与适用条件
1. EPC总承包概念
Engineering-Procurement-Construction（EPC）
精品课件
三、采购管理的内容
1. 采购管理的意义 为完成采购并获取效益
2. 采购管理的特点 （1） 采购管理贯穿于项目的始终 （2） 采购管理直接与项目的效益相关 （3） 采购管理的动态性 （4） 采购管理是高难度高精度的工作 （5） 采购管理的风险大
精品课件
3. 采购合同管理的地位
（1）采购合同管理是采购管理的核心
精品课件
五、采购国际惯例是国际上公认的做法
合同双方应在项目合同管理中
应用
（二）FIDIC与FIDIC合同条件
1、FIDIC的含义
FIDIC指国际咨询工程师联合会， 于
国，
1913年成立，目前约有70多个会员
我国19精9品6课年件加入
2、FIDIC合同条件
（1）原版FIDIC合同条件 1）“土木工程施工合同条件” （1987年第4版）
精品课件
2）FIDIC《生产设备和设计-施工合同条件》（1999版）
适用范围 承包商承担设备设计、供货及工程设计、施工 工程师监理 固定总价合同，阶段支付
文写
然没有全文写进项目合同，如同全
进去了一样
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（二）采购应遵循的法律法规 1. 合同法
（1）总则 合同订立、变更、终止、效力、履行，违约责
任等 （2）分则
买卖、供电、赠与、借款、租赁、融资租赁、承 揽、
建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托、行 纪、
居间等合同 （3）附则
合同法1999年10月1日起施行
国际EPC总承包项目采购管理实务
武汉大学水利水电学院 教 授 国际工程项目 高级顾问
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周瑾如
国际EPC总承包项目采购管理实务
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
国际EPC总承包项目采购管理概述 采购合同及采购合同管理 材料设备采购实施管理 国际EPC总承包项目采购管理综合
案例分析与讨论
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总控
对质量管理、进度管理、成本管理起总支配
制作用
（2）对采购全过程、各环节、所有事件实施合同管 理
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4. 采购合同管理的内容 （1）签约前采购合同管理的内容
1）搞好采购可行性分析 2）编制有利的招标文件 3）签订有利的合同 （2）签约后采购合同管理的内容 1）研究国家法律、法规与项目合同 2）合同风险管理 3）合同履行管理 4）质量进度成本管理 5）采购和设计及施工配合管理 6）变更管理 7）索赔管理 8）合同争端管理
规划及设计—采购—施工
20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用
FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版）
承包商承担设计采购施工总承包
多用于电力、化工、石化、地铁等项目
2. EPC总承包提出原因及效果
提出原因：便于协调设计、采购、施工
缩短工期
效
果：业主控制减弱
承包商风险加大但主动性增加
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3. 施工管理 1）施工管理的价值 2）施工风险管理 3）施工变更管理 4）施工索赔管理
（二）设计、采购、施工整合管理 1. 设计阶段纳入采购工作 2. 设计变更控制 3. 采购变更控制 4. 设计、采购、施工配合与协
调
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（三）EPC总承包对采购管理的要求
1. 承上启下 2. 动态调整 3. 保证总体