怎样打造高效团队

怎样打造高效团队

团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团

队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

1 认识团队

当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。

从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。

2 高效团队的特征

团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。

2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。

2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。

2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部

和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。

共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。

团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。

良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。

2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。

3 高效团队的组建

要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。

3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。

3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。

3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是

团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。

人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。

因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。

4 团队的沟通和团队冲突的解决

4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。

倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。

4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲

突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。

组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队

不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工

作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值

实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。

4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利

益分配得更合理。

冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲