2018高端家政公司商业计划书

（非中介模式）商业计划书

史凌云

Shilingyun2008@

二O一八年七月

互联网+家政；无颠覆，不超越

目录

第一节行业现状 (3)

第二节新商业模式思考 (5)

第三节新公司面临的困难（风险）和应对举措 (9)

第四节新公司2018年下半年工作规划 (12)

第五节中长期发展规划与盈亏平衡点 (15)

第一节行业现状

家政服务市场需求量极大，正处于供不应求的阶段，目前广州仅天河、越秀、荔湾、海珠、番禺、黄埔等区约有250万个家庭，需要计时服务的家庭将达到30万户，需要全日家政服务的家庭至少20万户。

然而按现在的就业情况看，家政市场至少缺员10-15万人，其中尤以春节期间缺员最甚，春节返乡的外地家政服务员的比例将有一半，使广州的用人家庭感到十分不便。家政企业普遍存在“小、散、乱”状态。高端家政服务更是供不应求。广州的上千家家政服务公司在运作中大都存在以下几个问题：

1、中介模式相关利益环节脱节或互有博弈，难以有效将从业人员、客户和公司打造成利益共同体，影响家政服务做强做大。

家政公司有90%以上都是中介机构，只负责把家政人员推销给用户，至于家政人员干的如何，用户是否满意，他们一概都不管。售后服务做的不到位，导致了服务质量的下降。家政事故时有发生。这些影响了家政服务业的发展。

2、用人家庭的难以获得财产和安全担保或保证，家政服务的消费需求被深深抑制。

用户对家政服务的基本要求是安全可靠和质量满意。许多家庭实际上已有条件聘用家政服务员，但由于目前家政服务市场选择余地小，难以找到合适人选，又没有客观衡量标准和担保机制，故不得已放弃使用家政服务员。可见，如社会能够提供较好的资源，则可以挖

掘出更多需求。

3、从业人员权益保障机制不健全，从业人员稳定性差。

由于家政服务供求双方、家政服务公司与服务员和用人家庭的责权利不明确，有的服务协议不规范，有的不要求签订服务协议，导致双方权益保障没有依据，家政服务员与用人家庭发生纠纷争议难以处理。另外，家政服务员的社会保障和工作期间的伤害、致残、死亡等问题没有妥善的解决办法，致使供求双方均存在后顾之忧，家政服务行业发展步履维艰。

4、岗位技能培训不足，缺乏相关服务质量评价标准。

由于缺乏统一标准和相应教材，加上师资欠缺，家政服务的培训开展不足，培训质量不高。由于职业技能鉴定工作没有跟上，致使家政服务员质量良莠不分，用户对家政服务员提出的素质要求难以实现。由于没有实行持证上岗和就业准入，家政服务员参加培训积极性不高，素质难以提高。

5、家政服务员的素质亟待提高

大部分的家政服务人员都是进城打工人员。他们的文化水平都不高，大多数是小学初中的文化，有的甚至是文盲。员工素质不高制约了家政服务业的发展空间。

6、家政人员工资普遍偏低，福利待遇不完善

因为多数家政公司的规模都不大，往往“无利可图”。因此当家政服务员在待遇方面很难吸引对薪金有较高期望的专科毕业生，而且工资涨幅明显偏低。

7、旧观念的影响仍不可忽视。

家政服务业作为从传统“保姆”发展起来的新行业，尚未得到全社会的普遍认同。从事家政服务行业的人，受“侍候人”、“低人一等”等旧观念的影响，被社会上一些人看不起，没有得到用人家庭应有的尊重，也使一些劳动者，特别是下岗职工感到自卑，不愿去做。

深入分析现有家政运营中的核心问题并加以克服和纠正，才能使新设家政公司有机会获取突破并加以超越。

第二节新商业模式思考

从目前看，国内家政服务企业的运营模式主要集中表现为三类组织形式，即中介型家政服务企业、员工制家政服务企业和会员制家政服务企业。

其中90%属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源，这是传统的家政服务价值。

这种家政服务公司的商业模式具有以下缺点：

1、无法避免服务风险，会导致服务纠纷。

家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风险的问

题，倾向于用法律武器来——合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。

2、家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。

大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户提供的是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。

同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。

3、盈利模式单一，利润空间日益减小。

传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多

数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。

随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。

因此，要想在创业门槛低、竞争激烈的家政市场上立足，首先对家政公司做出有区分的市场定位并重新设计家政公司的商业模式，尽力克服现有传统家政公司运营的缺陷，突出新家政公司的差异化发展之路。

新设家政公司市场定位建议：高端家政服务提供商

新公司主要客户：高层次人员或集体大客户。公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。二是关注单位或政府机构的采购服务（为敬老院采购护理服务等）。

新商业模式概括为“一个网络、两翼并举、多点盈利”，打造区别于传统家政模式的“互联网+家政”的新模式。

1、一个网络的意思是构建手机APP，将客户下单、员工派送、跟踪考核、员工招聘、培训考试等事项尽量在手机（网络）上实行管理。

2、两翼并举意思为采用员工制家政服务企业模式（而不是家政服务中介模式），外加举办现代城市服务培训学院，将家政从业人员的能力开发和职业道德塑造提升到打造新商业模式核心竞争力的层面。

员工制家政服务企业模式有利于实行“六统一”：即统一招生、