【领导管理技能】管理者关键任务(标准版)
管理者关键任务
管理者关键任务
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
➢ 建立有效的工作流程和思维方法 ➢ 了解自身的优势和短处 ➢ 强化自我能力的信心 ➢ 提供发挥作用的条件和发展机会 ➢ 指导和鼓励性反馈
管理者关键任务
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
• 体验并认识管理者的关键任务 • 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 • 学习并总结诊断管理问题的方法 • 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
➢ 埋头于具体事务，与全局脱节 ➢ 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 ➢ 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 ➢ 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
管理者关键任务
危险的海盗难题
成的原因是什么？管理者关键任务源自三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时 可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的 是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表 现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实 际管理工作之间的关系。
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
团队领导者和管理者必备的10项基本技能
团队领导者和管理者必备的10项基本技能关于优秀的领导者是天生的还是后天培养出来的，已经是一场由来已久的争论了。
虽然我们今天不会在这里解决这个问题，但我可以肯定地说，即使你不是天生的领导者，你也可以运用一些技能来成为一个成功的团队领导者。
老板和领导者的区别“老板”和“领导”这两个词经常可以互换使用，并且有充分的理由。
它们的意思有很多重叠之处。
但也有细微的差别，最重要的是，几乎每个人都能成为老板，但领导者却很难找到。
老板和领导者之间的一些区别:老板管理工作，领导者激励员工——老板会给他们的团队分配任务和职责，监控进度并评估结果。
领导者激励人们心甘情愿地为组织的成功做出贡献。
老板总是会有一个答案，领导者总是在寻找解决方案——领导的一部分就是指导你的员工。
这不仅有助于在团队中建立凝聚力，而且也是培养员工解决问题的能力和推动职业发展的好方法。
老板监控价值，领导者创造价值——每个员工都需要为组织带来价值，而这种价值需要大于该员工给公司带来的成本。
一个好的领导者能够认识到员工的独特技能，并为公司利益最大化地利用他们的才能。
这些只是老板和领导者之间的一些不同之处。
现在，我们来看看你可以用来成为一个成功团队领导者的一些技巧。
成为一个成功团队领导者和经理的10项基本技能1.自信(不是傲慢)人们会很自然地被自信的领导者所吸引。
有明确的目标和实现目标的方向是成功领导者的关键。
只是要小心，不要让你的自信变成傲慢。
想想飞机驾驶员。
为了从A点飞到B点，飞行员需要对所选择的航线、他/她驾驶飞机的能力和机组人员的能力充满信心。
随之才能激发大家的信心，于是我们大多数人都会愿意乘坐那次航班。
然而，如果飞行员一开始对他们要去哪里以及他们要走的路线只有一个模糊的概念，就不能激发人们的信心，也就很少有人会愿意跟随这位机长的领导了。
2.果断领导者需要及时做出决定。
如果不这样做只会让局势升级，直到情况要求你给出一个答案。
这种情况地发生与领导力完全相反，也不会激励任何人去效仿。
领导者的必备技能制定和管理软件项目进度计划
领导者的必备技能制定和管理软件项目进度计划在如今信息技术高速发展的时代，软件项目管理已经成为了许多组织中极其重要的一环。
而领导者在制定和管理软件项目进度计划上拥有必备的技能更是不可或缺的。
本文将探讨领导者在制定和管理软件项目进度计划中所需要具备的技能。
一、项目理解和规划在制定软件项目进度计划之前，领导者首先需要全面理解项目的需求和目标。
这包括项目的规模、功能、优先级等方面的了解。
领导者需要与项目团队成员进行有效的沟通，明确项目的关键要素，并在此基础上制定详细而有条理的项目计划。
这其中，领导者需要具备项目管理的知识和技能，包括项目范围的定义、资源的调配、风险的评估等。
二、时间管理制定软件项目进度计划的关键在于合理的时间安排。
领导者需要高效地管理时间，确保项目在规定的时间内完成。
领导者可以使用时间管理工具和技巧，如甘特图、里程碑等来帮助进行时间规划和跟踪。
同时，领导者还需要在项目执行过程中不断监控时间进展，并及时调整计划，以及时解决项目中可能出现的延误或进度偏差。
三、团队协作与沟通软件项目是一个复杂而庞大的工作，需要多个团队成员协同合作，共同完成。
领导者在制定和管理软件项目进度计划时，需要与团队成员进行良好的沟通和协作。
领导者应该鼓励团队成员提供宝贵的意见和反馈，及时解决问题，以确保项目的进度计划能够得到有效的执行。
此外，领导者还需要灵活运用各种沟通技巧，如会议、报告、邮件等，确保信息的准确传递和共享。
四、风险管理在制定和管理软件项目进度计划时，领导者需要考虑并管理风险。
项目可能面临各种风险，如技术风险、人力资源风险、外部环境风险等。
领导者需要具备识别、评估和应对风险的能力，以便在制定进度计划时将风险因素考虑在内，并在项目执行过程中及时采取相应的措施来降低风险对计划的影响。
五、监控和评估一个好的领导者不仅仅是制定和管理软件项目进度计划，更需要在项目执行过程中对计划进行监控和评估。
领导者需要通过收集项目数据、进行状态更新和报告等手段，及时了解项目的进展情况，并对进度计划进行评估和调整。
最新有效管理者必须完成的五大任务
有效管理者必须完成的五大任务管理作为一个职业，是需要管理者完成一定任务的，本文就介绍了，有效管理者必须要完成的五大任务，以供参考。
一些管理者认为，管理者就是完成上级交给的任务，其实，这样的管理者不是一个合格的管理者，更不能成为一个有效的管理者，管理作为一个职业，是需要管理者完成一定任务的，世界工厂网分析汇总了，有效管理者必须完成的五大任务，以供参考。
任务一：制定目标制定一个合理的目标，是实现目标的一半，作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
作为中层管理者，就要为部门以及下属指定任务。
目标的好坏关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标，设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标，因为我们只有把目标分解到个人，才有希望实现我们的目标，那么如何制定合理的目标呢?第一个原则是制定尽量少的目标。
目标太多的话，肯定是没有办法实现的，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则制定具有挑战性的目标。
需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”，既然实现不了目标，不如做别的事情。
实际上不能怪下属不努力，而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。
第五个原则是局面越困难，就越需要短期目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
任务二：组织实施组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。
在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
管理者关键任务标准版
识别问题与机遇
总结词：客观分析
详细描述：管理者需要具备客观分析 问题的能力，不受到个人情感或偏见 的影响，基于事实和数据来评估问题 的性质和影响范围。
识别问题与机遇
总结词
前瞻性思考
详细描述
管理者在识别问题与机遇时，应具备前瞻性思考的能力，能够预测未来可能发 生的问题和机遇，提前制定应对策略。
分析问题并制定解决方案
定期反馈与指导
定期与团队成员进行绩效评估和反馈，针对 个人表现给予建设性意见和指导，帮助他们 改进工作方法和提高效率。
营造积极的团队氛围
要点一Βιβλιοθήκη 建立良好的沟通机制鼓励团队成员之间的有效沟通，促进信息共享和协作，及 时解决工作中遇到的问题。
要点二
营造积极向上的团队文化
通过组织团队活动、庆祝重要时刻等方式，增强团队凝聚 力和归属感，提高整体工作满意度。
鼓励员工提出改进意见和方法， 激发团队的创新精神，持续优化 工作流程和效率。
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管理者关键任务标准版
目 录
• 制定目标与计划 • 组织与配置资源 • 决策与解决问题 • 激励与培养团队 • 沟通与协调 • 控制与监督
01 制定目标与计划
明确组织目标
确定组织使命和愿景
制定具体目标
明确组织存在的意义和未来发展方向， 为团队提供清晰的目标。
根据组织使命和内外环境分析，制定 可衡量、可达成、有时限的目标。
总结词：系统分析
详细描述：管理者需要采用系统的方法来分析问题，综合考虑各种相关因素，以 便更全面地理解问题的本质和影响范围。
分析问题并制定解决方案
总结词：创新思维
VS
关键任务识别、分析与观察管理制度范文(三篇)
关键任务识别、分析与观察管理制度范文一、引言关键任务的识别、分析与观察是管理中至关重要的一环。
通过对关键任务的识别和分析，可以确定组织中最重要的目标和任务，并制定相应的管理策略和计划，以确保组织的顺利运行和发展。
观察管理制度是为了实现关键任务的顺利实施而建立的一套规范和程序。
本文将探讨关键任务的识别、分析与观察管理制度的制定范本，以供参考。
二、关键任务的识别与分析关键任务的识别与分析是组织管理的基础工作。
通过识别和分析关键任务，可以确定组织的核心目标和战略方向，并制定相应的管理计划和措施。
1. 识别关键任务识别关键任务的首要任务是了解组织的愿景和使命，并将其转化为具体的目标和任务。
关键任务应当是组织如何实现其使命和愿景的重要步骤，在整个组织中起到引领和推动的作用。
2. 分析关键任务分析关键任务是为了了解其对组织的重要性和影响程度，并确定相应的管理策略和措施。
分析关键任务可以从以下几个方面进行：（1）任务的复杂性和挑战性：分析关键任务所涉及的工作流程、资源需求、技能要求等因素，以确定任务的复杂程度和挑战程度。
（2）任务的优先级：确定关键任务的优先级，以便在资源有限的情况下，合理分配各项任务的优先级。
（3）任务的关联性：分析关键任务之间的关联性和依赖关系，以确定优先级和资源分配的合理性。
三、观察管理制度的制定观察管理制度的制定是为了确保关键任务的顺利实施和达成预期效果。
观察管理制度涉及到各个层面的管理规范和程序，它既是管理的工具，也是管理的目标。
1. 观察管理制度的目标观察管理制度的目标是为了保证关键任务的有效实施和问题的及时解决。
制定观察管理制度的目标应当具体、可测量和可达成，以便对其实施进行评估和改进。
2. 观察管理制度的要素观察管理制度的要素包括以下几个方面：（1）目标设定：根据关键任务的特点和要求，制定明确的目标和指标，以便对其实施进行观察和评估。
（2）制度建设：建立相应的管理规范和程序，明确各方责任和权限，确保关键任务的顺利实施。
管理者七大关键职能
就像二八法那么一样，还有一个一九法那么。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资根底上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率〞，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开场之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率〞。
评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进展修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
记住适当的预先规划能够防止不佳的表现。
组织组织是将完成计划并到达你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。
这是一个关键性的领导技巧。
具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。
可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。
这些容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。
为了确保你不会忘记一些关键性的容，你必须在开场行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。
首先从你的计划中最为重要的环节做起。
承受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。
按照组织的二八原那么行事，该原那么认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。
用人你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。
聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。
大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。
作为领导者，你有两项责任。
其一是让你的管理层能够做出正确的决定。
不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。
管理者关键任务标准版
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
优秀经理人的模型（1）
Guide Enabler Housekeeper
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
• 尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任 务时表现出来的具体行为。
• 这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得 结果？
• 在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本 任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
• 一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责 和三类关键任务之间的联系
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
管理者的关键任务（1）
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
一项知识的价值只有在实际应用中才能实现
1）制订行动规划的目的是围绕管理者的核心职责和基本 任务，协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领 域，制订切实可行的行为调整规划，帮助他们把培训内 容融入实际应用中去，真正实现管理培训的价值 2）研究表明，制订具体明确的计划，实现目标的可能性 由5%提高到70%。因此，行动规划的另一个目的是帮助管 理者切实的将培训内容转化为管理工作中的促进因素
管理者的技能需要顺序
管理者的技能需要顺序1. 沟通技能管理者应具备良好的沟通技能，能够清晰表达想法、听取他人意见并有效地与团队成员沟通。
良好的沟通能力有助于建立信任、减少误解并提高团队合作效率。
2. 领导能力作为管理者，领导能力是必不可少的技能。
管理者应能够激励团队成员实现共同目标，指引他们走向成功，并处理挑战和困难。
3. 决策能力管理者需要具备良好的决策能力，能够在面临复杂情况时做出明智的决策。
这需要管理者有扎实的分析能力和判断力，并能够评估不同选择的风险和回报。
4. 时间管理能力有效的时间管理是管理者成功的关键。
管理者需要合理安排工作时间、优先处理重要事项并避免耗费时间的琐事。
良好的时间管理能力有助于提高工作效率和减轻工作压力。
5. 团队建设能力管理者需要具备团队建设能力，能够培养团队合作精神、增强团队凝聚力并激发团队成员的潜力。
通过有效的团队建设，团队能够更好地协作共同实现目标。
6. 人际关系管理能力管理者需要处理各种人际关系，与团队成员、上级、同事和客户之间建立良好的关系。
良好的人际关系管理能力有助于提升团队合作效率、解决冲突并建立长期的合作关系。
7. 战略思维能力管理者需要具备战略思维能力，能够从宏观角度考虑问题、制定长期发展规划并应对行业变化。
战略思维能力有助于管理者制定正确的方向，并带领团队实现长期目标。
8. 创新能力管理者需要具备创新能力，能够不断寻求改进、提出新想法并应对市场变化。
创新能力有助于提高组织竞争力，并推动组织持续发展。
9. 适应能力管理者需要具备良好的适应能力，能够灵活应对变化和挑战。
适应能力有助于管理者在不断变化的环境中保持稳健，并及时调整工作策略以适应新的情况。
结束管理者需要具备多项技能来有效地领导团队并实现组织目标。
这些技能需要有序发展，提升管理者的综合能力和领导素质。
希望通过不断学习和实践，管理者能够成为优秀的领导者，推动团队和组织不断前行。
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
04
计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
07
控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
管理工作技能和要求
管理工作技能和要求在现代社会中，管理者扮演着至关重要的角色，他们需要具备一系列的技能和满足各种要求才能有效地组织和管理团队，以达成组织的目标。
以下是管理工作中常见的技能和要求。
1. 沟通技能沟通是管理工作中至关重要的技能之一。
管理者需要能够清晰地表达自己的想法和指导，同时要善于倾听和理解下属的需求和意见。
有效的沟通可以促进团队合作，提高工作效率，避免误解和冲突。
2. 领导能力管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和指导团队成员，帮助他们实现个人和团队的目标。
领导者应该能够建立信任和尊重，鼓励团队成员发挥潜力，带领团队应对挑战和困难。
3. 决策能力管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策。
他们需要能够分析信息，权衡利弊，做出正确的选择，并承担后果。
良好的决策能力可以帮助管理者解决问题，推动组织前进。
4. 团队建设能力管理者需要具备团队建设能力，能够有效地组织和协调团队的工作。
他们应该能够激励团队成员共同努力，促进团队成员之间的合作和沟通。
良好的团队建设能力可以提高团队的凝聚力和执行力。
5. 时间管理能力管理者需要具备良好的时间管理能力，能够有效地安排和分配工作时间。
他们应该能够识别优先事项，合理规划工作流程，避免拖延和浪费时间。
良好的时间管理能力可以提高工作效率，减少工作压力。
6. 学习能力管理者需要具备不断学习和提升的能力，能够适应变化的环境和新的挑战。
他们应该积极学习新知识和技能，不断改进自己的管理方法和策略。
良好的学习能力可以帮助管理者保持竞争力，持续成长发展。
总结管理工作涉及多方面的技能和要求，管理者需要不断提升自己，不断学习和改进，以适应不断变化的工作环境。
通过具备良好的沟通技能、领导能力、决策能力、团队建设能力、时间管理能力和学习能力，管理者可以更好地完成自己的工作，实现个人和团队的发展目标。
希望本文介绍的管理工作技能和要求对您有所帮助。
人力资源优秀管理者的关键任务
人力资源优秀管理者的关键任务人力资源部门在组织中扮演着重要的角色，负责招聘、培训、绩效管理、员工福利等关键任务。
一个优秀的人力资源管理者需要具备多方面的技能和能力，以确保员工的工作效率和组织目标的实现。
本文将探讨人力资源优秀管理者的关键任务，并提供相应的解决方案。
1. 招聘与选拔人力资源管理者的首要任务之一是招聘和选拔合适的员工。
招聘过程需要精心策划和执行，以确保吸引到高素质的候选人。
管理者应对招聘流程进行优化，明确职位需求，制定招聘计划，并采用多样化的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘和人才中介等。
选拔过程中，管理者需要进行面试、测试和背景调查等环节，以确保候选人符合组织的要求。
除了关注候选人的专业技能和知识外，管理者还要考察其团队合作能力、沟通能力和适应力等软性技能。
2. 培训与发展为了提高员工的工作表现和满意度，优秀的人力资源管理者需要关注培训和发展的任务。
管理者应该定期评估员工的培训需求，并制定个性化的培训计划。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门培训等形式，以增强员工的专业技能和领导能力。
此外，管理者还应推动员工的职业发展。
通过提供晋升机会、轮岗和交叉培训等方式，激励员工继续学习和成长。
员工发展计划的制定应与组织目标和员工的个人目标相结合，促进员工的个人成长与组织利益的平衡。
3. 绩效管理与激励绩效管理是人力资源管理者的另一个重要任务。
管理者需要建立有效的绩效评估体系，明确绩效指标和评估标准，确保公平、公正地评估员工的工作表现。
绩效评估结果可以作为奖惩和激励的依据，激发员工的积极性和工作动力。
为了激励员工，管理者需要制定合理的薪酬体系和福利政策。
薪酬应与绩效挂钩，奖励绩效突出的员工，同时也要考虑公平性和内部平衡。
另外，福利政策也可以通过提供弹性工作时间、员工关怀计划和培训补贴等方式，提高员工的福利满意度。
4. 员工关系与沟通优秀的人力资源管理者需要维护良好的员工关系，促进员工与组织的合作和共同发展。
项目经理职责与关键任务
项目规划与管理
团队建设与协调
风险管理与控制
• 制定项目计划
• 建立高效的项目团队
• 识别和评估项目风险
• 监控项目进度和成本
• 协调团队成员之间的工作
• 制定风险应对策略
项目经理的职责范围与工作边界
01
职责范围
• 项目管理、团队建设、风险控制等
• 确保项目按计划进行
02
工作边界
• 与项目团队成员、客户和其他利益相关
• 采取相应措施提高项目质量
持续改进质量
• 分析项目质量问题
• 学习和借鉴其他项目的经验教训
项目成本控制的关键要素
⌛️
成本预算
成本控制
成本效益分析
• 制定项目成本预算
• 监控项目成本和预算执行情况
• 分析项目成本与效益之间的关系
• 为团队成员提供成本控制目标
• 采取相应措施降低成本
• 优化项目成本控制策略
• 鼓励团队成员积极参与
• 提高团队执行力
• 帮助团队成员实现个人目标
• 给予团队成员认可和奖励
团队协调的策略与技巧
调解团队冲突
建立有效的沟通机制
明确角色和职责
• 了解冲突原因
• 采取合适的措施解决问题
• 定期召开项目会议
• 鼓励团队成员提出建议和意见
• 确保团队成员了解自己的职责
• 避免角色重叠和职责不清
• 提高项目风险管理的水平
05
项目经理的关键任务之四：客户关系管理与沟
通
客户关系管理的重要性及方法
01
02
03
提高客户满意度
建立长期合作关系
提高项目成功率
• 了解客户需求和期望
管理者关键任务(标准版)
市场拓展活动学习要点
• 在无法对下属活动保持全程接触的条件 下，管理者如何发挥资源转化器的作用？ • 当管理者有机会亲自完成任务时，更要 注意履行管理者的核心职责 • 在与下属脱离接触之前，需要完成管理 者的基本任务 • 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
7
8
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识， 才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务 时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的 目的是通过对与三项关键任务有关的管理行 为的表现形式的总结，进一步体会三项关键 任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
有效管理工作任务的个关键
有效管理工作任务的个关键在现代高效的工作环境中，管理工作任务的能力是非常重要的。
无论是个人还是团队，都需要掌握一些关键的技巧和策略来有效地管理工作任务。
本文将介绍一些有效管理工作任务的关键。
一、目标制定和优先级排序管理工作任务的第一个关键是目标制定和优先级排序。
在开始工作之前，需要明确工作的目标并将其分解为具体的任务和阶段性目标。
然后，根据任务的重要性和紧急性来确定任务的优先级，合理安排工作的顺序和时间。
二、合理分配资源和时间管理工作任务的第二个关键是合理分配资源和时间。
根据任务的复杂性、紧急程度和阶段性目标的要求，合理规划所需要的资源（如人力、财力、物力等）和时间。
将资源和时间分配到不同的任务上，确保每个任务都有足够的资源支持和合理的时间安排。
三、建立有效的沟通和协作机制管理工作任务的第三个关键是建立有效的沟通和协作机制。
通过良好的沟通和协作，可以更好地理解工作任务的要求和目标，并及时解决问题和交流信息。
建立团队协作平台、定期开会、设立工作群组等方式，促进团队成员之间的互动和合作。
四、监督和控制工作进度管理工作任务的第四个关键是监督和控制工作进度。
通过设置工作计划、制定工作报告和评估机制，及时了解工作进展情况，发现和解决问题，确保任务按计划完成。
同时，及时调整和优化工作进程，以适应需求和变化。
五、灵活应对变化和调整管理工作任务的第五个关键是灵活应对变化和调整。
在现实工作中，任务和环境往往会发生变化，需要灵活地进行调整和应对。
及时调整工作计划和优先级，合理分配资源和时间，以适应变化的需求和情况。
六、持续学习和提升管理工作任务的第六个关键是持续学习和提升。
工作任务的管理是一个不断学习和提升的过程。
通过学习相关知识和技能，了解最新的管理理念和工具，提升自身的管理能力和水平，不断适应新的工作要求和挑战。
总结：在工作任务的日常管理中，以上六个关键因素是非常重要的。
目标制定和优先级排序、合理分配资源和时间、建立有效的沟通和协作机制、监督和控制工作进度、灵活应对变化和调整以及持续学习和提升，这些关键因素相互关联，互为支撑，能够帮助我们更好地管理工作任务，提高工作效率和质量。
管理者关键任务培训方案
创新思维与风险管理案例分析
总结词
通过实际案例，参训者能够掌握创新思维和 风险管理在企业管理中的应用。
详细描述
选取具有代表性的创新思维和风险管理实践 案例，介绍其成功经验和教训，使参训者能 够从中汲取经验，提升创新思维和风险管理 能力。
06
总结与展望
培训方案总结
培训目标
提高管理者在团队协作、沟通协调、战 略规划和问题解决等方面的关键能力。
展望
随着管理者的能力提升，组织的绩效和员工 满意度也将得到提高，为组织的长期发展奠
定基础。
THANKS。
知水平。
领导力实践训练
通过模拟情境、角色扮演等方式， 培养解决实际问题的领导力技能。
领导力反思与评估
反思自身领导实践，评估自身领导 力水平，发现不足并制定改进计划 。
团队建设与沟通
团队建设理论学习
了解团队建设的基本概念、特点、原则和方 法，提通的基本原理、技巧和方法，提升沟 通认知水平。
培训方法
采用案例分析、角色扮演、小组讨论 等互动式教学方法。
培训内容
涵盖团队建设、沟通技巧、战略规划 、问题解决、领导力培养等方面。
培训效果
通过问卷调查和反馈，培训方案受到 管理者们的认可和好评，有效提高了 管理者的关键任务能力。
对管理者的期望与展望
期望
管理者能够通过培训掌握关键任务技能，提 高团队协作和问题解决能力。
团队建设实践训练
通过团队游戏、团队讨论等方式，培养团队 凝聚力和合作能力。
沟通实践训练
通过模拟沟通场景、角色扮演等方式，培养 解决实际问题的沟通能力。
战略规划与执行
01
02
03
战略规划理论学习
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– 管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用，哪 些行为起到妨碍的作用？为什么？
– 管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些是靠 自己取得结果？
– 在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入管理 者三类关键任务中的一种，哪些是需要归入其它类 的？
– 管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？ – 最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
筑塔模拟活动学习要点
• 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须 的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资 源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作 的条件
• 管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是 通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不就不成为管 理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主 要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
• 体验并认识管理者的关键任务 • 体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响 • 学习并总结诊断管理问题的方法 • 体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
– 管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务 – 下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作
能力、维持工作秩序 – 减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响 – 多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。 – 直接观察管理者行为与业绩之间的关系
埋头于具体事务，与全局脱节 情不自禁地插手应该由下属完成的任务 陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力 到处救火，分身乏术 ………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区 的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职 责。
行为要因的分层（1）
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般
优秀
达到标准 未达到标准
0
8
7
7
经理人的培养原则：均衡
模拟体验活动：筑塔工程
活动目标：
管理者通过有效地 利用各种资源（工人、 建筑材料、时间等） ， 最大限度地提高团队的 工作成绩（塔的总高 度为衡量标准），在市 场竞争中居于领先地位。
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行 为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练 习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管 理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式 及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
案例分析:管理行为和业绩（2）
为了有效地履行核心职责， 一个管理者必须做哪些事？
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
– 使别人了解行动的方向，知道该做什么 – 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提
高他们对工作的胜任程度 – 对别人的行动有一定的控制力，以保证他
们的行为过程不偏离目标
管理者的关键任务（3）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做
生来就是做这种事
行为要因的分层（2）
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
• 理性成分多于感性成分 • 掌握技能知识比较难 • 对应的行为容易改变 • 改变行为与心理障碍关 系不大
• 感性成分多于理性成分 • 相关的道理容易理解 • 对应的行为较难改变 • 改变行为要克服心理障碍
关键事例分析:管理行为和业绩（1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历的 管理别人的事例进行解剖，体验有关管理者的 核心职责和关键任务的与你自身的实际工作的 关系，进一步了解管理者行为对管理业绩的影 响。
管理者关键任务之二
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
建立有效的工作流程和思维方法 了解自身的优势和短处 强化自我能力的信心 提供发挥作用的条件和发展机会 指导和鼓励性反馈
管理者关键任务之三
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
建立必要的行为准则 保持工作和交流秩序 必要时能做到“我说你做” 给下属适当的自主空间 惩罚偏离目标的行为
管理者的关键任务
—— 走出低效的心理盲区
三门峡商业银行管理研讨会 2010年6月
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过别 人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那一刻 起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领 导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
优秀与一般的管理者
一般的 管理者
把握方向 提升能力 控制秩序
优秀的 管理者
优秀经理人的模型（1）
Guide Enabler Housekeeper
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管 理人员22人（优秀15人，一般7人）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有 效地区分管理人员业绩：
为了有效地履行核心职责，一个 管理者必须完成三项关键任务
– 把握方向 （Guide) – 提升胜任程度（Enabler） – 控制秩序 （Housekeeper）
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
了解上级意图和组织发展方向 制订行动战略和工作计划 使下属了解自身工作与组织目标的关系 帮助下属角色定位 了解对自己工作的期望和衡量标准
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的
主动性和自觉性。
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间 的根本差别是什么？
管理者的核心职责
• 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必须通过别人（尤其是下属）来完成任 务，达到目标
• 因此，通过别人完成任务是一个管理者 的核心职责
管理者的关键任务（1）