第一讲 对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”

第一讲对员工的塑造——变“新丁”为“骨干”
一、招聘与选择
（一）岗位在心理层面的本质
1.问题一：雷明这个人能不能当会计？
如果有一天，你们的企业去招工，有一个叫雷明的人来了，说：我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的。

假如你是个企业管理者，面对这样一个求职者，你在心里怎么判断，这个人能不能当会计呢？
首先会计是一个岗位。

在一个企业，如果销售额上升，利润提高，鲜花和掌声首先给sales，因为他们是冲在第一线的人。

但是在这个企业当中，作为一个会计，您的账目不出错是应该的，顶多算苦劳不算功劳，是你应该做到的。

所以，做会计的必须有一颗不争的平常心。

其次，会计这个工作，每天都跟比较枯燥的数字打交道，比较枯燥，还不能出错，如果一个人的情绪起伏比较大，比如昨天晚上跟老公吵架了，今天在一肚子愤怒，算账的时候出点错，是不行的。

作为一个会计，他必须内心平和，情绪体验不敏感。

一个一惊一咋的家伙，喜怒形于色、耐不得寂寞的人，是很难当好会计的。

所以，在招聘的时候要考虑这几点。

2.问题二：岗位在心理层面是什么？
我们的心理学层面，又可以说角色。

角色是人与组织的交点，人是通过适应岗位来适应组织的。

比如，妻子是一个角色，丈夫也是一个角色，会计是一个角色，总经理也是一个角色。

如总经理这个角色，人人都能低头干活，就你得抬头看路。

如果公司业绩出现滑坡，反正没人责难，人人都跟你过不去，包括门口那保安。

企业组织招人的时候，是不是都知道自己招募的这个人他应该扮演一个什么角色，就比如会计，我们在招聘的时候，是否想到一个情绪起伏比较大，一个不甘寂寞，一个一看就知道好为人师的家伙，他是不能当会计的。

如果企业招募的时候不太清楚这些角色要求，招募的时候就可能比较盲目，而一个新人进入一个新的企业组织，他对这个企业组织缺乏一个感性的认识，甚至这个人刚刚从大学毕业，这个人以前不是做会计的，他对这个岗位没有一个感性认识，对企业来说不是一件好事。

一个员工，在什么时候，以什么身份出现在什么地点，去做什么事，以及做到什么份上，可能我们心里会有大概这么一个模板，但是作为一个刚刚进入这个组织，刚刚从事这个岗位的一个新人，他心里会不会有一个清晰地认知，而且他这个认知跟咱们企业对他的期待是不是一致？很不幸！求职者也有，但不一定清晰而且与组织的期待、定义和判断标准未必统一。

这是需要企业思考的问题。

（二）人与组织、岗位的匹配
1.许三多的入职焦虑
许三多这个年轻人满怀着荣誉感，进入到中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入。

以前他举手投足很自然，但到了这个组织里，就特别不自然的。

为什么钢七连这个组织对每一个成员的具体要求是不抛弃不放弃？等到他终于有一天也能接受这个组织对每一个成员的要求的时候，钢七连的人已经对他产生了刻板印象：你是我们这里的异类分子，你的业务素质太差，没人把你当一回事儿。

于是，许三多身上表现出来的行为在心理学叫入职焦虑。

一个新人进入企业的时候，也会产生入职焦虑，入职焦虑的具体内容有这么几个：这份工作对我是不是个考验？我是否得到了重视？我能否在组织中保持个性和价值观？我在组织中有没有发展机会？我有能力处理工作和私生活的平衡吗？我对加入这个组织感到自豪吗？等等，这就是入职焦虑的大体内容。

2.组织对许三多的回答
入职的焦虑许三多体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，组织都给了他一系列响亮地、清晰地、否定地回答。

入职焦虑的每一个问题，开始谈老乡了，以前的价值观出现了。

以前他在自己的家乡，混世界的那一套价值观体系又出现了。

我们来回答许三多的每一个问题：
第一，这份工作是个考验吗？你连基本队列动作你都走不好，那么简单的队列动作，你都走不好是不是个考验，许三多自己都知道。

班长，我是不是可笨呢？我就是可笨。

当然是个考验了。

第二，我是否得到了重视？没有。

成才是整个新兵连看出来的第一批马，而我是第一个现形的骡子，我没有得到重视。

三个月以后骡子走人。

第三，我能否在组织当中保持我原来的个性和价值观？不能。

部队是个适者生存的地方，你想塞颗烟就混过去，你想攀个老乡就混过去，你原来的那一套个性和价值观需要全部被砸碎。

第四，我在组织中有发展机会吗？对不起，没有。

您连枪都没摸过，您连枪都没打过，而人成才一天打400颗子弹。

第五，你有发展机会吗？没有。

这就是许三多进入一个新组织的时候，面临非常刻骨铭心的入职焦虑。

3.新员工心理变化趋势
一个新员工进入一个组织，大概有这么几种变化趋势：
自我粉碎阶段
这时候新员工对企业可能两眼一摸黑，什么都不知道，企业对这个员工也一样，这个员工开始去试探这个企业、这个组织给他的新岗位，而他周围所有的同事、同僚上司都知道这个人是新人。

在最开始的时候，人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化，因为知道他是一个新人。

甚至还会有一些老手给他提各种各样的建议，比如哪一位领导脾气不太好，咱们什么地方要做得务必细致。

新员工开始进入组织的时候，因为不了解，所以保持着行为上的谨慎，这时候他的工作绩效会呈下降趋势。

当他获得周围同僚、上司等等的额外照顾以后，他会发现自己在这个组织当中逐渐找到点感觉了。

在大家的帮助和谦让之下，他的工作绩效又有所上升，但是这个时候工作绩效的上升不是真的。

随着这个员工在这个组织当中工作时间的增长，有一天每一个身边的同僚同事上司都开始把他视为这个组织内部的一个真正的成员时，就开始向他提出了真正的要求，开始对他抱以真正的期待：你在你这个岗位上应该怎么样，不应该怎么样。

如果这个员工这个时候做出了一些违反组织要求的事情，违背了别人期待的事情，就会面临挫折、评价，旁边的人会数落他，这个时候这个员工进入了自我粉碎的阶段。

角色扮演阶段
他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己以前已经习惯了的行为模式，对这些行为模式进行校正改变，以适应别人的要求。

在这个过程当中，他将体会到沮丧、挫折感、负性的人际评价。

在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。

但是自我粉碎是一个新员工真正开始熟悉和认识这个组织的第一步，而角色试探那个阶段不是真正地开始认识这个组织。

一个新员工认识一个组织是从大量的消极评价开始的。

心理契约阶段
当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，这时候这些新员工会出现两种可能性：一种是我受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了。

另外一种是，在他的工作绩效下降到一定程度，在他的内心体验已经消极到一定程度以后，有些主动地开始自我调整，开始学习这个组织当中的规则；主动了解这个组织对我到底有什么样的期待；我怎么样才能把这个角色扮演好；他开始主动的去自我调整。

还有一些组织，管理压力比较大，不管你愿意或不愿意，都会强制你去校正你已经习惯了的行为模式，更新为我们组织期待你表现出来的行为模式，这时候这个员工在心里把自己原来的价值观、习惯行为模式，各种各样的动机等等全放下了。

放下之后才能开始脚踏实地去适应这个新组织和新岗位。

4.新员工适应组织的方法
许三多自己在中国人民解放军的队列里，体验了这些过程。

不同的岗位，完成这整个的曲线过程不一样。

有个统计，基层的员工，适应一个新岗位大概6到10个月；而中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里面，在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，需要18个月；而高层管理者，所谓的空降兵，突然之间从一个地方来到一个组织里担任高层管理者，他的适应时间是3年。

那么，对于组织而言，我们的课题在于，我们怎么去加快这个过程，我们总不能招了一个人，3年不使唤他吧。

如何加快这个过程？西方的管理学者对这个问题的答案是：当一个新员工与同僚之间与上级之间，与资深同事能够形成相互促进以及指导，这个时候，他会很快的融入一个组织。

这其中，与同僚建立起积极关系是最有成效的一种方法，而指导则是组织可以直接介入的方法。

5．组织的决策
史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新员工许三多。

许三多和同僚之间、资深同事之间的相互促进，来自资深同志的心理支持。

可见，西方学者的结论和一个来自中国士兵的体验是何等的一致。

那么。

组织怎么促进来自同僚之间的积极互动，这可能是组织需要研究的课题。

我们的操作建议是：
建立导师制度
在组织当中，建立针对新人的导师制，为新人提供一个具有经验和人脉，理解组织文化和规章制度的顾问。

大家不要以为，导师制只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式。

导师制的好处：新丁将获得经验、建议、友谊和心理依靠；有助于企业发现人才；提高执行力和人际凝聚力；培养后备管理者；锻炼现有的管理者。

导师制还有一些操作的这些技巧，首先最好能够轮值，半年一年换一位，要不然这个导师跟这个新人两个人之间的人际关系越来越深入，可能形成派系，所以最好轮值。

这个时候新兵新员工不光能从自己的顾问身上获得技术，获得人脉方面的支援，而且他会在心理上获得一个依靠：这个组织当中至少有一个资深的员工是认可我的，是帮助我的，这个组织对我来说是有人情味的。

一个没有人情味的组织对新人的吸引力是要打折扣的。

微软公司有导师制，6到8位新员工安排2到3位导师，半年一轮值。

中国人民警察历来有以老带新的传统，老人传授经验，让新人熟悉环境，然后建立人脉关系，是我们中国人民警察的一个光荣传统。