薪酬管理第七章薪酬管理与控制.pptx
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薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
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第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬管理【优质PPT】
1985~1993，我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制（公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革）
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分， 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
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3、因素比较法
（2）步骤： ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面，能够代表组织中各种类型的工作，而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素，包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 （非量化）
排序法 分类法
非整体工作或因素 （量化）
因素比较法 评分法
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1、排序法
（1）概念 以工作说明书为基础，把组织的所有工
作逐一配对比较，按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似，只不过工作评价关注的 是工作本身，而绩效考评关注的是工作绩 效。
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(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值，反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
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工资曲线
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岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
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薪酬管理PPT课件
薪酬满意度调 对薪酬福利差距的满意度
查内容
对薪酬福利决定因素的满意度
对薪酬福利调整的满意度
对薪酬福利发放方式的满意度
对工作本身 如自主权、成就感、工作 机会等 的满意度
对工作环境 如企业管理、工作时间、 办公设施等 的满意度
薪酬实例：诺基亚
薪酬体系
薪酬参数
比较率＝
诺基亚员工的平均薪酬 行业同层次的平均薪酬水平
1 薪酬调查
可供选择的薪酬调查对象
第一类 第二类 第三类
第四类
第五类
同行业中同类型的其他企业
其他行业中有相似岗位或工作的企业
与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力 资源竞争对象的企业
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业
外部调查：
1.薪酬政策
900
级范围
工资幅度
750 720
级范围 为什么大于
级距
级距
600
点距
工资等级
月工资 元
3225
3000 2000 1000
2688
3096
2240
1866
2580
1555
2150
1792
1296
1493
1080
1244
900
750
1037
864
720 600
125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375
３．２年终奖励 如果销售员的销售业务是盈利的,那么销售员的年终奖励就
按照他销售任务的完成比例来计算， 业务员盈亏额＝个人全部提额－业务费用－本人工资福利
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
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（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
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三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
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个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
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薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
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二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
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（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
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企业薪酬管理的问题
薪酬管理(讲义).pptx
职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向； 3、执行层
接受任务，具体实施； 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理 薪酬经理 培训经理 招聘经理 事务经理
业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
其它 加强企业内部各部门之间的沟通与协作。 加强与分承包方间的良好业务关系。 接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织 功能的管理层次进一步分解子 目标，再按要达成该子目标的 要求设有若干个有管理层次的 职位，这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、 系统管理。具体体现为： 1、决策层
采购过程控制及合同管理 参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质 优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。 编制合同要求，控制合同进度， 提出月度用款计划。检 查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。
规范安装调试管理 编制安装、调试进度，并督促执行和协调。 检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。
组织 监督
3
根据生产计划，制定进口光箔和原辅材 料的 采购 计划 。督 促、 监督 材料 的采 购工作，降低采购成本。
制订 监督
4 建立盐酸供应商名册和比价体系，监督盐酸的采购。
建立 监督
5
建立光箔和原辅材料的质量控制标准， 监督 检验 原辅 材料 的质 量并 反馈 给采 购部门。
薪酬管理(清华大学出版社)ppt
三、薪酬的构成
薪 酬
工 资
基本薪酬 基础工资 工龄工资 职务工资 津 贴 岗位津贴 工作津贴
不休假奖 年终奖 效益奖
间接薪酬
基本福利 退休金 医疗费
养老保险
可变薪酬 奖金
全勤奖 生产奖
特殊福利 带薪假期
法定节假日 带薪休假
社会保险
住房补贴 住房信贷
住房公积金
宿舍设施 交通设施 制服
工作餐补贴
医疗保险
【关键概念】
战略性薪酬管理(strategic compensation ) 企业战 略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
案例1-1 泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
3. 间接薪酬
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第二节 薪酬的功能与结构
一、薪酬的功能
1. 薪酬对雇主的功能
1) 增值功能 2) 控制企业成本 3) 改善经营绩效 4) 塑造企业文化 5) 支持企业变革 6) 配置功能 7) 竞争功能 8) 导向功能
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一、薪酬的功能
2. 薪酬对员工的功能
间接薪酬基本薪酬基础工资工龄工资职务工资岗位津贴工作津贴可变薪酬效益奖成就奖基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通信工具通信补贴三薪酬的构成案例11泰斗网络公司三种岗位薪酬体系第二节薪酬的功能与结构薪酬结构与企业薪酬制度密切相关在不同的薪酬制度下有不同的企业薪酬结构
薪酬管理课件
GS-3
定
义
包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作
包括具有以下特征的职位： 1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （1）受过一定训练或具备一定经验 （2）掌握了某种特定的专业知识 （3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位
交替排序法
排序 最有价值的职位 焊接工 电工
接待员 最没有价值的职位
首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最
低者。
成对排列法
剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员
剪刀工
电工 电工
机械工 剪刀工 电工
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)
紧紧贴近客户
为客户提供解决问 题的办法
定
义
包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需 独立判断的职位： 1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作
包括具有以下特征的职位： 1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作，并符合以下任何一种条件： （1）受过一定训练或具备一定经验 （2）掌握了某种特定的专业知识 （3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位
交替排序法
排序 最有价值的职位 焊接工 电工
接待员 最没有价值的职位
首先找出最高的， 再找出最低的， 然后再从剩余当 中找出最高、最
低者。
成对排列法
剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员
剪刀工
电工 电工
机械工 剪刀工 电工
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据，进行回归分析，建立以下回归方程：
Y＝562.595＋0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程，将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为 812.162元，职位L的薪酬为759.95元。
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)
紧紧贴近客户
为客户提供解决问 题的办法
薪酬管理第七章薪酬管理与控制_图文
明确员工平均薪酬水平状况 比率（compa-ratio） 薪酬政策线
非货币报酬
集权化 保密政策 没有员工参与 官僚化的政策
高
17
模式B：有机的薪酬策略
技能 强调业绩 长期导向 风险偏好 个人和团队业绩 外部公平性〉内部公平性 强调平等 结果导向指标
支付水平落后于市场 支付水平落后于市场 激励报酬〉固定报酬 大量延期支付的未来收入，少量的 经常发放短的期多支种付形式的奖金
• 1997—2002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了 第三次突破。
• 2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的 非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。
7.1
薪酬战略管理
为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？
• 首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急 剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大 竞争，生存与发展问题日益严峻。
无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调 薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战 略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。
10
二、薪酬战略的框架
薪酬决定标准 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、
绩效、市场状况？
战
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我 们的整体薪酬水平？
人才类型 工作类型 雇佣关系 人力资源管理体系
薪酬战略
核心人才 知识工作 以组织为核心 基于承诺
• 外部公平（高工资） • 为知识，经验、资历付薪 • 股权和额外福利
通用人才 传统工作 以职位为核心 基于生产率 独特人才 合同工作 劳动契约关系 基于合作关系
• 注重外部公平（市场工资率） • 为绩效付酬
非货币报酬
集权化 保密政策 没有员工参与 官僚化的政策
高
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模式B：有机的薪酬策略
技能 强调业绩 长期导向 风险偏好 个人和团队业绩 外部公平性〉内部公平性 强调平等 结果导向指标
支付水平落后于市场 支付水平落后于市场 激励报酬〉固定报酬 大量延期支付的未来收入，少量的 经常发放短的期多支种付形式的奖金
• 1997—2002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了 第三次突破。
• 2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的 非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。
7.1
薪酬战略管理
为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？
• 首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急 剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大 竞争，生存与发展问题日益严峻。
无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调 薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战 略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。
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二、薪酬战略的框架
薪酬决定标准 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、
绩效、市场状况？
战
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我 们的整体薪酬水平？
人才类型 工作类型 雇佣关系 人力资源管理体系
薪酬战略
核心人才 知识工作 以组织为核心 基于承诺
• 外部公平（高工资） • 为知识，经验、资历付薪 • 股权和额外福利
通用人才 传统工作 以职位为核心 基于生产率 独特人才 合同工作 劳动契约关系 基于合作关系
• 注重外部公平（市场工资率） • 为绩效付酬
薪酬管理与控制PPT课件
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7.3 薪酬沟通
7.3.1 薪酬沟通概述
在薪酬管理的整个流程过程中,薪酬沟通是其中不可或缺的组成 部分,贯穿于薪酬方案由制订、实施、控制到调整的全过程。一 般来说,成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通 策略相一致,能够消除员工对新生事物的顾虑和恐惧,并说服员 工们接受它。
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7.2 薪酬控制
7.2.3 薪酬控制的指标
▪ 1.主要指标
▪ （1）人均薪酬 ▪ （2）人工费用比率 ▪ （3）人工成本比率
▪ 2.辅助指标
▪ （1）福利占薪酬的比例 ▪ （2）往年移动平均薪酬
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7.2 薪酬控制
7.2.4 薪酬控制的方法
▪ 1.基于雇用量的薪酬控制
▪ （1）评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。 ▪ （2）使薪酬决策与组织战略和环境相适应。 ▪ （3）设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。 ▪ （4）重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。
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7.1 薪酬战略管理
7.1.2 企业发展战略与薪酬战略
▪ 1.成长战略 ▪ 2.稳定战略或集中战略 ▪ 3.收缩战略或精简战略
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7.2 薪酬控制
7.2.1 薪酬控制的概念
▪ 现代管理理论认为，控制就是按照计划标准衡量计划的完成 情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。
▪ 在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：
▪ （1）决定控制的目标； ▪ （2）建立控制标准； ▪ （3）衡量实际业绩； ▪ （4）绩效同标准进行比较； ▪ （5）进行偏差的矫正。
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薪酬管理的发展趋势
• 实行全面化薪酬。全面薪酬概念确立，薪酬外延扩大。 • 薪酬结构走向宽带化。适应企业组织扁平化趋势的需要。
• 薪酬目标长期化。重视对关键人员的长期激励。 • 薪酬激励团队化。个人的作用相对变小，团队协作的工作方
式越来越受到重视。 • 薪酬制度透明化。利于保持对员工的激励，增强员工忠诚度。 • 薪酬管理走向个性化。更多的考虑个人的不同需求。 • 薪酬管理更加注重保障与激励性。 保障基本，提高奖励。
无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调 薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战 略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。
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二、薪酬战略的框架
薪酬决定标准 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、
绩效、市场状况？
战
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我 们的整体薪酬水平？
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一、薪酬战略与公司战略的匹配
Balkin & Gomez-Mejia：方向性业务战略—薪酬战略模型
单一产品
相关多元化
薪酬重点 薪酬水平 薪酬政策
激励薪酬
低于市场
风险分摊 弹性 薪酬信息公开 绩效薪酬 分权式薪酬 公平式薪酬 员工参与 技能薪酬 长期取向
• 其次，企业战略对薪酬管理有巨大的影响。体现在以下几个 方面： 企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点 ； 企业战略决定薪酬水平； 企业战略决定企业薪酬构成中各部分内容及其所占的比例； 企业战略决定企业薪酬结构；
重要的决策，即真正要紧的决策， 是战略性的决策。
——德鲁克：《管理的实践》
• 7.1.1 组织战略 • 7.1.2 薪酬战略 • 7.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配
组织外部环境
▪ 国家文化 ▪ 法制环境 ▪ 劳动力市场 ▪ 产业特点 ▪ 竞争对手的
薪酬战略
组织战略
▪ 多元化战略 ▪ 竞争战略 ▪ 组织文化与
价值观
▪ 组织的发展
阶段
薪酬战略
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组织内部资源和能力
▪ 核心人力资
源
▪ 财务资源 ▪ 员工特点
7.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配
• 一、薪酬战略与公司战略的匹配 • 二、薪酬战略与竞争战略的匹配 • 三、薪酬战略与人才战略的匹配
是一种观念，即一个组织做事的基本方 式，企业理念等
就是策略，即为了击败反对者或竞争者
Ploy
而采用的特定的计谋
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一、战略的概念和本质
战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，却有一些一致的观点。
1、战略与组织、环境都有关系。战略思考的一个基本前提就是组织和环境的 不可分割性，组织运用战略来应对变化着的环境。 2、战略考虑的是组织发展的长期方向。战略决策通常是关于如何使组织在竞 争中获取某些优势。
反正，重新认识按劳分配这一社会主义分配原则。 • 1983—1985年：利改税实施。奖金随企业生产经营成果浮动，
实行“浮动工资制”。
• 1985—1992年：以1985年1月国务院发出的《关于国营企 业工资改革问题的通知》为标志。改革的具体任务是推行 工资与效益挂钩的工资制度。
• 1993—1996年：明确地勾画出在市场经济条件下企业工资 制度政策的具体目标。
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7.1.1战略的概念和本质
人类的天性之一就是为每一个概念下一个定义。战略至少有五种定义。
Plan
是一种面向未来的计划、方向、指南， 是通向未来的前进路线
Pattern
是从以往经验中总结出来的一种模式， 即长期行动的一致性
战
略 的
Position
是一种定位，即特殊产品在特殊市场的 定位
定
义
Perspective
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理论基础
战略薪酬告诉管理者要调整他们的薪酬体系以适 应组织的战略和外部环境。这种观点的基础是“权变” 理论，这种理论隐含的一个前提假设是，组织和薪酬 战略之间联系的越紧密或越匹配，组织的效率就会越 高（米尔科维奇，p22）。一个好的基于战略的薪酬 设计，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来 自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最 终目标是使企业赢得并保持竞争优势，帮助实现企业 的战略目标。
3、战略决策Байду номын сангаас常重要，它能影响到组织的整体利益。
4、战略既是预先性的，又是反应性的。公司实际战略，部分是规划出来的， 部分是对变化环境所作的反应。 5、战略的本质是复杂的。因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是 要保持一种非组织化、非程序化、非常规定的、不重复的状态。
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7.1.2 薪酬战略
• 一、薪酬战略的内涵 • 二、薪酬战略的框架 • 三、影响薪酬战略的因素
中国企业薪酬制度的演变过程
➢ 从建国初到改革开放时期，中国企业薪酬制度经历三个阶段： • 1949—1952年：供给制与旧薪金制度并存时期。 • 1952—1956年：薪金分制时期。 • 1956—1978年：等级薪金制时期。 ➢ 改革开放以来企业工资制度改革大体可以分为以下六个阶段： • 1978—1983年：这一阶段首要任务是从思想上和理论上拨乱
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一、薪酬战略的内涵
战略薪酬
Strategic compensation
薪酬战略
Compensation strategy
❖战略薪酬是指基于战略 的薪酬管理，体现为一系 列具体的薪酬管理过程和 活动，是对薪酬战略的具 体落实和实施。
❖薪酬战略是指导企业如 何进行薪酬体系设计和管 理的指导性的文件和政策， 是一种纲领性的表述，是 一个静态的概念。
略
性 薪
薪酬组合方式
薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度 薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距
以及用来确定这种差距的标准是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
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三、影响薪酬战略的因素
影响薪酬战略的因素
• 1997—2002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了 第三次突破。
• 2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的 非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。
7.1
薪酬战略管理
为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？
• 首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急 剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大 竞争，生存与发展问题日益严峻。
• 实行全面化薪酬。全面薪酬概念确立，薪酬外延扩大。 • 薪酬结构走向宽带化。适应企业组织扁平化趋势的需要。
• 薪酬目标长期化。重视对关键人员的长期激励。 • 薪酬激励团队化。个人的作用相对变小，团队协作的工作方
式越来越受到重视。 • 薪酬制度透明化。利于保持对员工的激励，增强员工忠诚度。 • 薪酬管理走向个性化。更多的考虑个人的不同需求。 • 薪酬管理更加注重保障与激励性。 保障基本，提高奖励。
无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调 薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战 略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。
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二、薪酬战略的框架
薪酬决定标准 按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、
绩效、市场状况？
战
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我 们的整体薪酬水平？
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一、薪酬战略与公司战略的匹配
Balkin & Gomez-Mejia：方向性业务战略—薪酬战略模型
单一产品
相关多元化
薪酬重点 薪酬水平 薪酬政策
激励薪酬
低于市场
风险分摊 弹性 薪酬信息公开 绩效薪酬 分权式薪酬 公平式薪酬 员工参与 技能薪酬 长期取向
• 其次，企业战略对薪酬管理有巨大的影响。体现在以下几个 方面： 企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点 ； 企业战略决定薪酬水平； 企业战略决定企业薪酬构成中各部分内容及其所占的比例； 企业战略决定企业薪酬结构；
重要的决策，即真正要紧的决策， 是战略性的决策。
——德鲁克：《管理的实践》
• 7.1.1 组织战略 • 7.1.2 薪酬战略 • 7.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配
组织外部环境
▪ 国家文化 ▪ 法制环境 ▪ 劳动力市场 ▪ 产业特点 ▪ 竞争对手的
薪酬战略
组织战略
▪ 多元化战略 ▪ 竞争战略 ▪ 组织文化与
价值观
▪ 组织的发展
阶段
薪酬战略
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组织内部资源和能力
▪ 核心人力资
源
▪ 财务资源 ▪ 员工特点
7.1.3 薪酬战略与组织战略的匹配
• 一、薪酬战略与公司战略的匹配 • 二、薪酬战略与竞争战略的匹配 • 三、薪酬战略与人才战略的匹配
是一种观念，即一个组织做事的基本方 式，企业理念等
就是策略，即为了击败反对者或竞争者
Ploy
而采用的特定的计谋
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一、战略的概念和本质
战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，却有一些一致的观点。
1、战略与组织、环境都有关系。战略思考的一个基本前提就是组织和环境的 不可分割性，组织运用战略来应对变化着的环境。 2、战略考虑的是组织发展的长期方向。战略决策通常是关于如何使组织在竞 争中获取某些优势。
反正，重新认识按劳分配这一社会主义分配原则。 • 1983—1985年：利改税实施。奖金随企业生产经营成果浮动，
实行“浮动工资制”。
• 1985—1992年：以1985年1月国务院发出的《关于国营企 业工资改革问题的通知》为标志。改革的具体任务是推行 工资与效益挂钩的工资制度。
• 1993—1996年：明确地勾画出在市场经济条件下企业工资 制度政策的具体目标。
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7.1.1战略的概念和本质
人类的天性之一就是为每一个概念下一个定义。战略至少有五种定义。
Plan
是一种面向未来的计划、方向、指南， 是通向未来的前进路线
Pattern
是从以往经验中总结出来的一种模式， 即长期行动的一致性
战
略 的
Position
是一种定位，即特殊产品在特殊市场的 定位
定
义
Perspective
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理论基础
战略薪酬告诉管理者要调整他们的薪酬体系以适 应组织的战略和外部环境。这种观点的基础是“权变” 理论，这种理论隐含的一个前提假设是，组织和薪酬 战略之间联系的越紧密或越匹配，组织的效率就会越 高（米尔科维奇，p22）。一个好的基于战略的薪酬 设计，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来 自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最 终目标是使企业赢得并保持竞争优势，帮助实现企业 的战略目标。
3、战略决策Байду номын сангаас常重要，它能影响到组织的整体利益。
4、战略既是预先性的，又是反应性的。公司实际战略，部分是规划出来的， 部分是对变化环境所作的反应。 5、战略的本质是复杂的。因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是 要保持一种非组织化、非程序化、非常规定的、不重复的状态。
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7.1.2 薪酬战略
• 一、薪酬战略的内涵 • 二、薪酬战略的框架 • 三、影响薪酬战略的因素
中国企业薪酬制度的演变过程
➢ 从建国初到改革开放时期，中国企业薪酬制度经历三个阶段： • 1949—1952年：供给制与旧薪金制度并存时期。 • 1952—1956年：薪金分制时期。 • 1956—1978年：等级薪金制时期。 ➢ 改革开放以来企业工资制度改革大体可以分为以下六个阶段： • 1978—1983年：这一阶段首要任务是从思想上和理论上拨乱
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一、薪酬战略的内涵
战略薪酬
Strategic compensation
薪酬战略
Compensation strategy
❖战略薪酬是指基于战略 的薪酬管理，体现为一系 列具体的薪酬管理过程和 活动，是对薪酬战略的具 体落实和实施。
❖薪酬战略是指导企业如 何进行薪酬体系设计和管 理的指导性的文件和政策， 是一种纲领性的表述，是 一个静态的概念。
略
性 薪
薪酬组合方式
薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度 薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距
以及用来确定这种差距的标准是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
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三、影响薪酬战略的因素
影响薪酬战略的因素
• 1997—2002年：这一阶段我国的个人收入分配制度实现了 第三次突破。
• 2002年至今：中共十六大提出保护一切合法收入和合法的 非劳动收入，为我国薪酬分配制度的改革指明了方向。
7.1
薪酬战略管理
为什么要从战略的角度来思考薪酬管理？
• 首先，以信息产业为龙头的经济技术发展迅速，企业规模急 剧膨胀，管理复杂化。在经济全球化背景下，企业面临更大 竞争，生存与发展问题日益严峻。