企业经营管理优秀案例--员工资质模型
企业经营管理优秀实践案例：安达信能力素质模型管理手册
XXＸ公司能力素质模型手册安X信公司XXＸ年ＸXX月目录第一章ﻩ能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.１什么是能力素质1．2ﻩ能力素质的分类1．３ﻩ什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架２.1 人力资源管理整体框架2.2ﻩ能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章ﻩ能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一:能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二:员工考核管理流程图(ＨR-FＬ-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章ﻩ能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合”ﻩ－《为了未来的竞争》, Gary Haｍｅl和 C.Ｋ． Prahaｌａd哈佛商学院出版社，1994年第一节ﻩ能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如:专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法;能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如:手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力;职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如:诚实、正直等。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性
结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
企业经营管理优秀案例万科通用素质模型
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
路漫漫其悠远
Difficulty 难度 ※
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
☺
情境 模拟
※※※ 0.125
※※※ 0.1875
※※
0.1875
※※
0.1875
可培 资质成分 训性
☺ 知识技能
发展 中心
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
路漫漫其悠远
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
境界
A. 为自己的能力发展设立目标。
B. 关注、收集与工作能力的提升有关的 信息，例如培训机会。
企业经营管理优秀案例 万科通用素质模型
路漫漫其悠远 2020/3/27
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。
员工素质模型和案例分析
三、 “素质”的定义
❖ 素质（ ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个 性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的 知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个 人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效 好坏差异的个人特征。
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对“素质”定义的解析
❖ 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
❖ 美国薪酬协会（ ）：个体为达到成功的绩效水 平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、 可测量的、可分级的。
❖ （1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些 潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关 的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表 现的好坏。
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“素质”的提出
❖ 汉普公司： ❖ 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 ❖ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、
4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？
5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？
6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
22
对“素质”定义的解析
❖ 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 Байду номын сангаас识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
23
四、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
❖ 1、构成素质的有哪些因素？ ❖ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工
某知名企业能力素质模型——精典案例
A: 明确能力发展重
点以提升整体能力
C-:淘汰这部分 人员
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
低
最差的5%员工
中
高
绩效
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能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
• 团队为重： – 将团队的共同目标置于个人利益之上，积极为团队的共同目标贡献力量，并从团队的成就 中获得认同感
• 关系和谐： – 展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员所信赖
• 心态开放： – 具有包容心及弹性及开放的态度，促进团队内部的沟通，乐于助人，并能设身处地为他人 着想
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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某某中央平台通用能力要求可以分为基本素质、人际关系、领 导及分析思考四方面能力
基本素质
组织认知 个人管理 绩效导向 可靠性
人际关系
口头沟通 书面沟通 人际交往 谈判能力
领导能力
领导力 团队管理 员工管理
– 保持原则、价值观及行为一致性，信守承诺、尊重他人、诚实真诚 • 公正客观：
– 提供客观和独立的观点，即使涉及到自身的利益 • 尽职尽责：
– 遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作 • 维护公司利益：
– 廉洁奉公、对知识产权和机密信息保持高度敏感，积极维护公司利益
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目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
中广核集团管理人员核心素质模型及应用体系构建项目案例
中国广东核电集团核心素质模型及应用体系构建项目一、项目背景２００５年，党中央国务院作出了“积极推进核电建设”的战略决策，随后国家发展和改革委员会制定并颁布了《核电中长期发展规划（２００５－２０２０）》，这一系列举动正式宣告我国核电大发展时代的来临。
面对如此历史机遇，中广核作为国内唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业集团，又一次迎来了自身发展的黄金时期。
裂变式的发展必然需要极强的技术和管理复制能力，这就给集团的人力资源管理工作提出了越来越高的要求，而管理人才队伍主要面临以下问题： １．技术型干部转管理，缺乏系统性的管理培训。
核电作为特种行业，无论是技术人才还是管理人才，都需要相当长的培养周期。
而且由于管理干部客观上要求一定的核电专业技术背景，所以集团现有的管理干部绝大部分都是由技术岗位提升而来，在管理培训的系统性上还有所欠缺。
因此，各层次管理干部的缺乏以及现有领导干部管理能力上的不足逐渐成为集团战略大发展的突出瓶颈。
２．战略转型带来的变革，缺乏从上而下的推动力。
从组织管理模式上看，２０多年的核电建设与运营实践使“安全第一，质量第一”的基本方针逐渐融入每一位管理和技术人员的血液之中，而新的机遇下，中广核集团需要在此基础上贯彻新一轮的发展战略，以“创业、创新、创优”为核心理念的企业文化为中广核的不断发展壮大提供内在动力。
因此，集团需要尽快将战略转型和组织变革推动完成，这都需要管理干部从理念到行为上的认同。
３．迅速扩张带来的用人风险，选人缺乏科学工具。
应对新的战略转型，广核进入裂变式发展阶段，各地项目和新的基地需要大量的管理人才，依靠传统的干部考核和评价方法已经不能满足新时期干部选拔的要求，用人风险大大增加。
因此，集团需要尽快制定符合企业战略、文化及经营管理现状的管理人才选拔标准，并引入现代人才测评工具，提高人才评价工作的整体水平。
二、项目目标及服务内容基于上述背景，中广核集团领导及人力资源部相关负责人，经过广泛调研，收集了来自学术界、著名人力资源咨询公司和国内外大型集团企业的理论建议和实践经验，最终决定借助素质模型这一现代人力资源的基础工具为切入点，素质模型（Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ Ｍｏｄｅｌ）作为这样一种人才标准不但是人力资源管理体系的一大创新，而且在国内外大型企业集团中得到了广泛应用和普遍认可。
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析
【经典案例】胜任力素质模型案例及分析——华恒智信咨询文章描述：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。
应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
引言：随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。
但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。
基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。
科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。
本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。
公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。
公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。
经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。
员工能力素质模型ppt
提升企业竞争力的关键
员工能力素质模型的构成要素
员工能力素质模型的应用场景
1.如何培养高潜力人才?通过员工能力素质模型，企业可以识别出具有高潜力的员工，并为他们提供有针对性的培训和发展机会，从而提高整体员工队伍的素质和技能水平。据统计，使用员工能力素质模型的企业在人才保留和招聘方面的效果要优于未使用该模型的企业。
3.员工能力素质模型需要不断更新和完善。
随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要不断更新和提升。因此，企业需要定期评估员工能力素质模型的有效性，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其与企业发展需求保持一致。同时，企业还需要关注行业趋势和竞争对手动态，以便及时调整员工能力素质模型，保持竞争优势。
3.员工能力素质模型实施需要持续评估和改进员工能力素质模型的实施是一个持续的过程，它需要定期的评估和改进以确保其有效性。通过数据分析，我们发现随着市场环境和企业战略的变化，员工的技能和素质也需要相应调整。因此，我们需要建立一个持续的评估机制，及时发现和解决存在的问题，并不断完善员工能力素质模型。这不仅可以提高员工的绩效，还可以增强企业的稳定性和竞争力。
员工能力素质模型能够识别并选拔出具有核心竞争力的员工，这些员工能够更好地适应市场变化，为企业创造更多价值，从而提升企业的竞争力。例如，通过数据对比，我们发现采用员工能力素质模型的企业在绩效、员工满意度等方面都显著优于未采用的企业。
数据驱动招聘策略基于员工能力素质模型
员工能力素质模型要考虑多方面因素
员工能力素质模型在招聘中的应用价值
员工能力素质模型的构成要素是多方面的，包括专业技能、沟通协作、领导力、创新能力等。专业技能是员工完成工作任务的基础，而沟通协作和领导力则是团队凝聚力的关键，能够促进员工之间的合作和配合。创新能力则是企业持续发展的动力，能够帮助企业不断适应市场变化和需求。这些能力素质要素的组合和平衡，能够更好地提升员工的综合素质和企业的整体竞争力。
企业经营管理优秀实践案例：海尔员工能力素质模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
4 | 10/3/2013
© Copyright Haier Corporation 2008
自我认知/ 社会角色
为客户不断优化和创新
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
9 | 10/3/2013
© Copyright Haier Corporation 2008
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
薪酬实施基本原则
以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
领导力模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
专业能力模型
（正在设计中）
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系
核心能力素质模型
企业员工能力素质模型概述PPT课件
典藏 PPT
员工素质的测评
典藏 PPT
测评员工素质的重要性
发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统
典藏 PPT
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。
素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很 大。
个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或 者将自己的理想和希望实际工作混淆。
典藏 PPT
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。
这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。
此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、 能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
素质评价练习练习一?他一些重要的数据就没了那么当时这个数据库里的数据是由两部分操作的就是一部分人员来操作的电脑还有一部分就是自动的那你打电话进来通过自动地来处理当时自动呢那部分是我做的首先我就想把我这部分查了从理论上说我这部分因为是通过一个通信协议来访问他的不直接对其进行操作通过一个通信协议因为通信协议是死的嘛如果说你随机地发生这种数据变掉或丢失的情况应该说从理论上说不会是我这个通信协议造成的所以当时我就把这个
典藏 PPT
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。
1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。
2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。
3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。
海尔员工素质模型(免费)
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
建立资质模型的案例
建立资质模型的案例资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，一系列步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。
我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技巧，大家对资质有了基本的了解。
本期我们用最近为一家企业建立资质模型的案例，进一步介绍资质模型的建立和应用。
我们的客户是国际著名的制造型企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。
经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。
基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立"客户中心（CustomerCenter）"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。
但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。
这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。
如何建立资质模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。
因而管理层选择了"简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法，即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证。
这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。
项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。
同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。
我们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。
企业经营管理优秀实践案例万科集团员工资质模型(1)
What’s measured Gets managed
万科通用资质模型：形象设计方案（1）
超越
Be better
专业
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业操守
接纳创新
合作意识
追求卓越 开放沟通
ANKE 品牌认同
客户导向
※※※ ※※※
权重
0.0625 0.125 0.125
递进 关系
AB BF BG
可测 评性
情境 模拟
D. 评价一个事件对行业的影响。 ※※※
0.125
E. 总结历史规律，从中预见未 来。
F. 思考应对未来变化的策略。
※※※ ※※
0.1875 0.1875
G. 以实际行动为未来可能的变 ※※
化做准备。
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
企业管理人员素质模型
5 级：能够建立行之有效的计划管理体系及备选方案，规范并影响自我或他人逾额完成各项工作任务。
09
实行能力
1 级：能够依照他人的要求完成分解到自己或部门的一样性任务。
2 级：能够依照他人的要求、结合自己或本部门的特点去完成工作任务。
4 级：在组织中或部门间具有较强的感化力，被他人强烈依靠，善于利用集体的聪明和优势，充分的授权，常常保持整体的高效率。
5 级：在公司或部门间具有强烈的个人魅力，常常成为工作上的灵魂人物。
04
进取心
1 级：试图把工作做好、做对，但没有优秀的工作标准，只关注份内的工作。
2 级：设法完成公司、他人设定的工作标准。
分析判定
领会能力
1 级：对视察到的公布信息和变化，做出表面的判定，能知道思想或具体内容，但不能将相互联系。
2 级：通过公布信息和变化，分析今后的大致走向和可能利弊能够对因素分清主次轻重。
3级：能够根据模糊的信息、资料及体会、知识，找失事件内在因素与外在表现的作用关系，以及各种因素作用的利弊，以此进行权衡、取舍。
4级：根据事件表现或者蛛丝马迹，通过逻辑推理，找失事件内在因素之间的作用关系，根据工作任务要求找出应对措施。
5级：能根据事件的蛛丝马迹，通过充分论证，得失事件内部各因素的根源，猜测事件的发展变化，举一反三，找出类似事件的处理办法。
总分：
考评人签字
测评说明：每项岗位能力10分（1级3分、2级5分、3级7分、4级9分、5级10分，请在对应的级别上划“√”本表成绩占总测评成绩的50%）
企业管理人员素养模型
编号：
中智-某集团公司素质模型及其应用项目案例
素质模型与人才发展专业案例资料集某集团公司素质模型及其应用项目彭平根博士中智人才评鉴与发展中心目录1.项目案例2.建立标准3.实践应用4.构建方法素质模型构建1 项目案例建立素质模型的项目背景与预期目标>>>项目案例快速配合客户需求，创造独特竞争优势的强烈意识和行动是生存阶段的关键因素生存阶段依靠市场高速发展的契机，借助某项或多项优势资源，快速扩张规模。
成功取决于外部资源的鲸吞蚕食。
企业不同成长阶段的成功因素创业时期的竞争意识根植于企业领导者思想之中，领导者个人勤奋和个人悟性决定了这个阶段的成功草创时期发展阶段 企业人才机制和适合人才发挥最大作用的软性土壤，创造巨大差异（升华阶段）行业整合阶段多头垄断阶段市场资源人才队伍资源个人（政策）资源管理资源快速扩张带来的隐性问题的解决（居高不下的成本，管理的粗放，人员的素质等），资源整合成为渡过这段危机的重要能力。
CIIC集团进入裂变式发展阶段需要建立客观公正的人才机制，规模培养人才，实现又好又快发展。
项目案例素质模型是建立客观公正的人才机制的有效途径1. 国内发展双重验证理论：经过严密系统的科学论证 CIIC2. 3. 4. 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统。
中国航空集团下属公司领导班子领导力模。
平安保险、太平人寿全面建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设建设银行、上海大众等企业均构建管理人员的素质模型。
奔驰、诺基亚、欧尚等国际性企业，在中国延续了应。
5. • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公广发应用 实际：经过众多企业实际应用检验• 队伍建设的战略性措施 • 人才选、用、培的有效方法项目案例基于素质模型的人才机制将帮助XX 集团实现组织能力向组织绩效转化CIIC个体：绩优人员机制：人才机制行 为 改 变 知识 技能 技术 管理组织的能力 绩效的能力集团内部传承机制1.有效客观地衡量优秀人才-共同的语言，共同的标准 -行为化的描述2.对人才评价的要求透明化、公开化-减少主观判定和黑箱操作-提高队伍建设中平等竞争的程度-各类人员明确了解提高自身水平的具体内容 3.现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平-职业生涯发展有明确方向-增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效引入素质模型 提取绩优人员核心特征适应竞争环境创造竞争优势外部 环境高层管理干部中层管理干部普通员工人才标准体系高层管理干部领导力模型中层管理干部核心素质模型全员通用素质模型人才评估体系·高层管理者能力发展评价系统·高层素质选拔测·中层干部能力发展评价系统·中层干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才培养体系·高层管理干部领导力培训课程体系·中层干部管理培训课程体系·管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系CIIC项目案例普通员工外部人才市场中层管理者未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）基层管理者（及初中级专业人员）大学生（未来的专业及管理人才储备）高级专业人才高层管理者1234 5“升”：内部培养“汰”：劣者淘汰测评体系培训体系“进”：外部引进人才发展通道标准选拔培养评估认可基于××集团内部核心人才职业发展通道设计CIIC项目案例2 建立标准素质模型所确定的人才标准是什么？>>>建立标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征 应该是什么？对人才的倡导要求素质模型企业文化 企业战略企业人才标准素质模型作为人才标准，它回答了一个关键问题：结合企业文化和战略，素质模型将告诉我们：CIIC素质模型作为人才标准 体现的价值充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释。
人力资源素质模型案例分析.pptx
ACTION
采取了哪些具体行动？
RESULT
达到了什么具体效果？
提问
追问
追问
再追问
SITUATIONS当T时A的R情具况体怎样提？问
哪里？
-为什么要这么做？什么时候？在
-主要的问题和困难在哪里？
吗？
-有什么数字可以衡量当时的情况
TASK
当时的任务是什么？
-是你主动发现的这个问题还是领 导交代的任务？
以素质模型为核心的人 力资源管理
Apr.24,2009
Topic of Competency
以素质模型为核心的人力资源管理理念 素质模型的概念及建立 素质模型在人力资源管理中的应用 案例：素质模型案例
KICKINGOFF ---PCCN素质模型项目
Topic of Competency
以素质模型为核心的人力资源管理理念 素质模型的概念及建立 素质模型在人力资源管理中的应用 案例：素质模型案例
素质模型的类型
建立素质模型的方法
归纳法： 通过对特定员工群体的个人特质的发掘
和归纳，形成素质模型。归纳法主要运用的 主要工具是“行为事件访谈法”（BEI）
演绎法： 成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种
工具手段集中开发，通过从企业使命、愿景、 战略及价值观推导员工群体所需的核心素质。
限定选项法：
建立能力素质模型的步骤
以素质模型为核心的人力资源管理理念 素质模型的概念及建立 素质模型在人力资源管理中的应用 案例：素质模型案例
KICKINGOFF ---PCCN素质模型项目
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• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 7.220.7.2Thursday, July 02, 2020
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万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
客户导向 开放沟通 合作意识 职业操守
Client Focus
Honesty and Open lly with Others A ocial Responsibility and Professionalism
前瞻思维
S nvision
E学习成长
接纳创新 内在动力 追求卓越
D evelopment Receptiveness and Innovativeness
资质标签和定义：
每一项资质的名称都附有英文翻译。资质定义是对资质简短、行为化的概括。
境界和稀有度等级：
每一条资质都附有一定数量的境界描述。这些境界安稀有度（见资质说明书）分为2-3个等级，并用星 数表述。一颗星表示稀有度为三级（比较常见）。星数最高为三，表示此种达到此种境界的人非常少 见。
ICON：
☆
RE：言谈举止、穿着打扮、待人接物，追求让人尊重的效果。 CO：不做违反职业道德或规章制度的事，例如，牺牲行业标准，行贿 受贿。
☆☆
IP：对于介于符合与违反职业道德的灰色行为，内心感到不安和痛苦。 PF：即使不被发现，也不做违反职业道德的行为；
☆☆☆
ER：妥善处理与公司之间的雇用关系。离职、换岗时做好工作交接。 在与公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情。在离开公司 之后，仍然不做对公司有害的事。 SN：在工作中时刻遵守社会行为准则，将回报社会作为自己工作的根本 目标之一。
积极探索并实践具有商业价值的新想法、新做法。
☆
IN：对别人新的想法感兴趣 DO：思考旧方法的不足之处。
☆☆
TN：愿意尝试新方法。 IO：愿意改进旧方法。
☆☆☆
QI：与工作有关的想法多多。 FT：思维流畅、不间断。 LT：思维无框框。
Spark
万科通用资质模型：接纳创新
接纳创新 Receive and Innovate
☆☆☆
FE：总结历史规律，从中预见未来。 PT：思考应对未来变化的策略。 CP：以实际行动为未来可能的变化做准备。
Telescope
万科通用资质模型：前瞻思维
前瞻思维 Envision
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
内在动力 Enthusiasm
因为对工作本身的热爱而工作。
☆
SF：在工作过程获得乐趣。
☆☆
WL：不仅仅把工作看成谋生手段，而且把工作看作生活方式和重 要成分。 ER：看重工作的内在回报：例如，给自己带来的成长。 LR：不计较分内分外，无论8小时以内还是以外，责任感永不间断。
☆☆☆
LE：始终保有远大的人生期望，并将这种期望体现为工作中的激 情。
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科通用资质模型：接纳创新
接纳创新 Receive and Innovate
☆☆☆
AD：重视影响工作品质的细微之处，努力改进细节。 ES：在注重高品质的同时追求以最短的时间、最少的人力完成工作
Champion
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
资质来源：战略演绎、行为信分析 资质调查结果：第Ⅳ象限：不重要但是具备
万科通用资质模型：内在动力
nthusiasm
E chievement Orientation
方案2——追寻梦想
A 品牌认同 Brand- indedness
万科通用资质模型：前瞻思维
前瞻思维 Envision
关注、思考并积极应对行业、专业以及公司的未来变化。
☆
TM：关注行业发展趋势。
☆☆
TS：对行业变化敏感。 IC：评价一个事件对行业的影响。 PF：预测未来可能发生的对行业有影响的事件。
本资质模型阅读说明
形象设计：
本部分包括7套资质模型。每一套资质模型包括1-2套Graphic Presentation。
员工阅读和专家阅读：
每一个资质都用两页Slides表示。第一页集中阐释资质的定义、境界，并配以ICON，可以供一般员工 和管理者阅读或在企业内部做宣传。第二页主要是境界的一些技术性参数，包括资质来源、量化研究 结果、境界的难度、递进关系、可测评性、可培训性和资质成分。
每一个资质模型都附以图示（例如），用来辅助说明资质。以可用于对资质模型的宣传。
万科通用资质模型：形象设计方案（1）
超越
Be better
专业
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业操守
接纳创新
合作意识
追求卓越 开放沟通
ANKE 品牌认同
客户导向
万科通用资质模型
方案1——V模型
万科通用资质模型：形象设计方案（2）
Obligation
万科通用资质模型：职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
迅速提升自己与工作相关的综合能力。
☆
GS：为自己的能力发展设立目标。
☆☆
IS：关注、收集与工作能力的提升有关的信息，例如培训机会。 ML：有意识地为自己设立榜样。榜样可以是公司内的，也可以是 公司外的。 SI：为锻炼自己，在工作中主动承担更大的责任。 WS：从工作中或其他事情中体会到有助于自己能力发展的心得。
Gear
万科通用资质模型：内在动力
内在动力 Enthusiasm
资质来源：行为信息分析 资质调查结果：第Ⅲ象限：不重要且缺乏
万科通用资质模型：职业操守
职业操守 Social Responsibility and Professionalism
从内心深处排斥违背职业道德和行为规范、损害公众利益的行为。