PMP第10章：沟通管理 知识点总结
【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理
第10章项目沟通管理一. 识别干系人1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。
2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。
6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。
二. 规划沟通1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
PMP：再谈项目管理之沟通
PMP：再谈项目管理之沟通总结整理了一篇项目管理之沟通篇。
希望对大家有帮助。
沟通管理为了确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通。
有效的沟通能帮助项目的干系人之间架起一座桥梁，把不同文化背景和组织背景，不同技能水平，不同观点和利益的各类干系人联系起来。
什么是沟通？1.思想及信息的传递2.互相交换信息的行为3.将观念或者思想由一个人传递给另一个人的过程，或者一个人自身内的传递，目的是使接受沟通的人获得思想上的了解4.通过符号向其他个人或者团队传递信息、观念、态度或者情感的过程5.消除误会，增进了解，达成共同认识或共同协议管理就是沟通企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
----松下幸之助沟通的必要性1. 沟通是决策和计划基础2. 组织和管理控制过程的手段3. 建立和改善人际关系必不可少的条件4. 项目经理成功领导的必要手段怎么进行沟通管理？大致分成3个步骤：规划，管理，控制1. 规划沟通管理确定项目干系人的信息需求，制定合适的沟通方式和计划的过程。
2. 管理沟通根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
3. 控制沟通对沟通进行监督和控制的过程，确保满足项目干系人对信息的需求。
什么是规划沟通1. 确定干系人信息需求，并定义沟通方法的过程，也称沟通规划。
2. 识别干系人信息需求，并且满足信息需求。
规划沟通的作用在正确的时间用正确的格式提供所需要的信息，并产生正确的影响规划沟通的步骤1.收集信息，加工信息2.确定项目沟通需求3.确定沟通的方法4.编织项目沟通规划沟通模型沟通漏斗模型沟通的原则能当面沟通的，绝不打电话。
为什么沟通不畅？1.层次不清，观点不明2.逻辑混乱，没有条理3.啰嗦重复，模棱两可4.词不达意，表述不清信息沟通的形式不同形式的沟通的特点这里只说正式书面，正式口头，非正式口头非正式书面这四种：1.正式书面清晰，适合保存有格式的需求，多用于对外沟通，如对外建立合同等。
PMP项目经理的沟通管理技巧
PMP项目经理的沟通管理技巧项目经理在项目执行过程中起到了至关重要的作用，其成功与否往往与其沟通管理技巧密切相关。
一个优秀的PMP项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与团队成员、利益相关方以及其他项目干系人进行高效的沟通。
本文将介绍一些PMP项目经理在沟通管理方面的技巧。
一、建立良好的沟通计划在项目启动阶段，项目经理应该制定一个全面而详细的沟通计划。
该计划应该明确规定项目各个阶段的沟通方式、沟通内容、沟通频率以及相关沟通工具的使用。
项目经理可以根据项目特点和干系人的需求来制定相应的沟通计划，确保信息的准确传达和及时反馈。
二、有效倾听倾听是一个优秀项目经理沟通管理的基础。
项目经理应该保持开放的心态，积极倾听来自团队成员及利益相关方的意见和建议。
通过倾听，项目经理可以更好地理解干系人的需求和关切，及时解决问题，提高项目的成功率。
三、明确而具体的表达在进行沟通时，项目经理应该提高自己的表达能力。
清晰明确地传递信息对于项目的顺利进行至关重要。
项目经理应该学会使用简洁明了的语言，避免使用术语和行业内的技术词汇，确保团队成员和利益相关方都能够理解信息的内涵。
四、利用多种沟通工具在项目执行中，项目经理可以根据需要选择不同的沟通工具。
例如，通过会议可以实时交流和讨论，通过电子邮件可以传递重要文件，通过项目管理软件可以实时跟踪项目进度等。
项目经理应该根据沟通的目的和特点来选择合适的沟通工具，以提高沟通的效率和准确性。
五、管理冲突冲突是项目管理中常见的问题之一，但优秀的项目经理应该懂得如何妥善处理冲突。
项目经理可以采取积极的沟通方式，了解各方的意见和立场，寻求共识并达成妥协。
通过有效的沟通和协商，项目经理可以解决冲突，维护项目的顺利进行。
六、及时更新和反馈项目经理应该及时更新项目的进展情况，并向团队成员和利益相关方提供准确的信息反馈。
及时的更新和反馈可以增加项目的透明度，提高项目成员的参与度和工作积极性。
项目经理可以通过定期的项目会议、报告和项目管理工具来进行信息更新和反馈。
PMP项目经理的沟通技巧和冲突解决能力
PMP项目经理的沟通技巧和冲突解决能力在项目管理中，沟通技巧和冲突解决能力是PMP（Project Management Professional，即项目管理专业人士）项目经理必备的核心素养。
有效的沟通和冲突解决可以帮助项目经理顺利推进项目，确保团队的合作和目标的实现。
本文将重点探讨PMP项目经理在沟通和冲突处理方面的技巧。
一、沟通技巧1. 有效的沟通计划沟通是项目成功的关键因素之一，项目经理需要制定一个全面的沟通计划。
在沟通计划中需要明确沟通的目标、对象、内容、形式和频率，以确保信息的准确传递和及时获取。
同时，项目经理还需要考虑到不同利益相关方的需求和特点，选择适合的沟通渠道和方式。
2. 善于倾听和理解作为项目经理，善于倾听和理解是非常重要的能力。
只有充分理解团队成员和利益相关方的观点和需求，才能进行有效的沟通。
在沟通过程中，项目经理应保持耐心，认真聆听他人的意见和想法，避免主观判断和偏见，从而建立起良好的合作关系。
3. 清晰明确的表达良好的沟通需要项目经理具备清晰明确的表达能力。
项目经理应该使用简洁明了的语言，避免模糊和含糊不清的词句，确保信息的准确传递。
此外，项目经理还应注重非语言沟通，包括肢体语言和面部表情的运用，以增强沟通效果。
4. 积极回应和解决问题在项目执行过程中，难免会出现一些问题和挑战。
项目经理需要积极回应并解决这些问题，避免其对项目进展产生负面影响。
面对团队成员的困惑和不满，项目经理应及时采取行动，提供帮助和支持，以保持团队的合作和士气。
二、冲突解决能力1. 意识到冲突的存在项目经理需要具备敏锐的观察力，及时意识到潜在的冲突存在。
只有及早发现和解决冲突，才能避免其对项目产生不利影响。
在项目前期，项目经理可以通过组织团队会议和个别交流来听取团队成员的意见和建议，发现潜在的分歧和矛盾。
2. 分析冲突的原因项目经理需要深入了解冲突的原因和背后的利益关系。
只有明确冲突的根源，才能有针对性地采取措施加以解决。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
项目管理师(助理级)10-沟通管理
4 、沟通过程的一般模式
（5） 接收者接收信息 在信息传递后，接收者必须认真接收 传递来的信息，特别是在面对面的沟通 过程中，接收者必须全面关注对方，只 有这样才能完全接收对方用口头语言和 肢体语言传递的信息。
4 、沟通过程的一般模式
（6） 接收者对信息解码 接收者在接收到信息后需要进行 解码（Decoding）才能理解，所谓解码 就是将信息转化为可以理解的形式，如 读报告的过程、对暗语或手势进行理解 的过程等都是信息的解码过程。
项目沟通
5、有效沟通 (1)有效沟通的前提和要求 1)前提：共同的语言和沟通的愿望 2)要求：准确性、及时性、完整性和可 理解性 (2)沟通中信息发送的方法：口头沟通、 书面沟通、体语沟通、电子媒介沟通
(3)沟通中信息接收的方法 1)目光接触 2)拉近距离 3)提问 4)复述 5)不时对对方所说的话做出反映 6)多听少说 7)排除偏见 8)避免分心举动 9)避免随便打断对方 10)注意弦外之音 11)注意角色转换
4 、沟通过程的一般模式
（3）发送者选择信息传递渠道 发送者在对信息编码后，还需要根据所传 递信息的特性、信息接收者的具体情况等选 择合适的信息传递渠道，例如电话、会议等 等。 （4）信息通过传递渠道传递 选定传递渠道后，信息就可以通过选定的传递 渠道传递给信息接收者。信息的传递有时由 机器设备来完成，有时由人们面对面交流来 实现。
项目沟通
3、项目报告 (1)项目报告分类：口头报告、书面报告 (2)项目报告准备原则 1)简洁明了 2)重点突出 3)注重语言及格式 4)图文并茂
项目沟通
4、演讲技巧 演讲中应把握的要点： (1)时间的控制 (2)展制的结果(124)
【项目管理知识】《全面项目管理》第十章沟通管理
《全面项目管理》第十章沟通管理图10-1描述了以下几个主要过程的纲要：这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。
如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。
在每个项目阶段每个过程至少发生一次。
虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。
流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。
沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。
沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的一知识体系。
并不局限适用于项目的重要知识体系。
例如：发送者-接收者模型（sender-receivermodels）--反馈环，沟通阻碍等。
媒体选择（choiceofmedia）--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。
什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
书写文体（writingstyle）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
陈述技巧（presentationtechniques）--肢体语言（bodylanguage），视觉辅助工具的设计（designofvisualads）等。
会议管理技巧（meetingmanagementtechniques）--准备议程表，处理冲突。
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。
虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。
确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。
然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
沟通计划常常与组织计划（参见9.1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。
1.沟通要求。
沟通要求是项目涉及人信息需求（informationrequirements）的总和。
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。
很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。
协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。
项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。
问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。
3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。
项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
精品PMP考试之第十章项目沟通管理(一)
PMP考试之第十章项目沟通管理（一）【本章知识重点】★项目沟通管理的4个过程★沟通管理计划★沟通技术：（沟通的要素与类型）★沟通渠道★信息检索系统★信息发布系统★绩效报告★行政收尾：（与合同收尾之间的定义与区别）【电子笔记】项目沟通管理：确保及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。
它提供了取得成功所必须的人、思想与信息之间的关键联系。
它的四个过程是：10.1 沟通规划：确定干系人的信息与沟通需求：谁需要何种信息、何时需要、如何传递。
10.2 信息分发：将所需信息及时提供给项目的干系人。
10.3 绩效报告：搜集与发布项目绩效信息，包括状况报告、进展量度和预测。
10.4 行政收尾：产生、搜集与传播阶段或项目正式完成的有关信息。
10.1沟通规划 (Communication Planning)认清干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。
沟通规划往往与组织规划密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响。
10.1.1沟通规划的投入1. 沟通要求（communication requirements）沟通要求为项目干系人信息要求的总和。
要求的定义是：所需信息的类型与格式以及该项信息价值的分析两者的结合。
2. 沟通技术（Communications technology）项目干系人之间来回传递信息的技术和方法有可能大相径庭，影响项目的沟通技术因素：◆对信息需求的迫切性◆技术是否到位◆预期的项目人员配备◆项目时间的长短3. 制约因素（Constraints）制约因素指限制项目团队选择的因素。
例如，如果有大量的项目资源需要采购，就要更多注意合同信息的处理。
当项目按合同实施时，往往有影响沟通规划的具体合同条款。
4. 假设（Assumptions）10.1.2沟通规划的工具与技术1. 干系人分析（Stakeholder analysis）对各类干系人的信息需求进行分析，把满足这些需求的源泉形成方法论与逻辑观点。
PMP：项目沟通管理
PMP：项目沟通管理本文将介绍项目沟通管理知识领域在规划过程组、执行过程组、监控过程组的三个管理过程：10.1规划沟通管理、10.2管理沟通、10.3控制沟通的输入、工具与技术、输出。
项目沟通管理概述项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。
【85%】有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把各类干系人联系起来。
X3.4沟通沟通是决定项目成败的最重要原因之一。
项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。
开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。
它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。
对这些因素的了解可促使相互理解，进而实现有效沟通。
项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。
应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通一个重要部分。
倾听技术（包括主动与被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法通用沟通技能主动倾听与有效倾听=》有效倾听的关键在于移情式聆听=》把自己设想为他人的位置，设身处地，将心比心通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通寻求事实，以识别或确认信息设定和管理期望说明个人、团队或组织采取行动通过激励来鼓舞士气或重塑信心通过训练来改进绩效和取得期望结果通过协商来达成各方都能接受的协议解决冲突、防止破坏性影响概述，重述，并确定后续步骤10.1规划沟通管理（Plan Communications Management）定义：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划过程。
下册：项目沟通管理重点总结
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 下册：项目沟通管理重点总结一、沟通基础知识 1、沟通管理的概念：沟通管理包括保证及时与恰当地生成、收集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。
2、沟通管理所包含的基本过程：1）沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：谁要何种信息、何时需要、如何向他们传递等； 2）信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息，包括实施沟通管理计划以及对突发的信息需求做出反应； 3）绩效报告：搜集、分发有关项目绩效信息的动态过程； 4）项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题；项目干系人管理的主要目的是避免项目干系人在项目管理中发生严重分歧；项目干系人管理是项目经理的职责。
3、沟通模型：1）发送者：信息的产生者； 2）编码：将精神、思想转化为一种可被其他人理解的代码或语言；1 / 83）传播媒介：用来传达信息的工具和方法； 4）解码：将可被解释的信息转化为口头、非口头或可视的形式；5）接收者：完成或打断通信过程的参与者； 6）反馈：检查收发双方对所收到信息理解情况的机制； 7）噪声：阻碍信息传送与理解的任何因素。
4、沟通渠道：项目中沟通的排列组合数量，即 CC=N(N-1)/2，其中 CC 表示沟通渠道，N 为项目中的成员数。
5、沟通方法：1）正式沟通与非正式沟通：（1）正式沟通即通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式；优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢；（2）非正式沟通即在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流；优点是沟通速度快，并能获取一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。
PMP章节练习解析(第10章含20题)
1. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。
下列哪项可帮助项目经理满足干系人的期望？A.沟通模型B.沟通管理计划C.沟通矩阵D.沟通范围答案：B解析：沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划2. 你的员工提交报告晚了3天。
讨论这篇报告的会议开始前5分钟，她向你交了报告。
你注意到里面有一些严重的错误。
你应该怎么办？A.取消会议，等报告修改好再重新计划时间B.去开会，告诉其他与会人报告有错误C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默D.取消会议，自己重新写这篇报告答案：A解析：项目没有必要做无效沟通，可以诚实告诉相应干系人真实情况，变更会议时间3. 一客户给你一个复杂项目的采购工作说明书，该项目为期8 个月，未知的东西不多。
客户只要你“将它完成”，只要在8 月末你交付项目的时候见你。
在这种情况下，下列哪种做法最好？A.按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围B.在8 个月内完成项目，期间不联系客户C.让管理层时不时地和客户联系D.完成项目，但是记录下客户不想联系答案：A解析：客户虽然不太关注过程，但是客户肯定关注成果，项目经理定期向客户报告范围情况，有助于项目成功，并且客户对范围情况有知情权。
4. 当信息发送者和信息接收者怎样沟通时，沟通通常会得到提高。
A.信息发送者是信息接收者的下属B.信息发送者使用更多肢体语言C.信息发送者慢慢的说话D.信息发送者对信息接收者表示关心答案：D解析：良好的沟通是发送者站在接受者的立场，揣摩接受者的心态和习惯，这样接受者会更愿意和理解发送者的信息5. 项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。
作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。
若要创建该计划，则需要下列哪一项？A.项目章程B.相关方登记册C.需求文档D.风险管理计划答案：B解析：10.1制定沟通管理计划的重要输入就是干系人登记册，不但要明确信息沟通的接收方，还要了解不同干系人对于信息的不同需求和期望6. 有一大型的电信项目进行到了一半，这时你取代了之前的项目经理。
PMP项目经理的沟通管理和信息管理
PMP项目经理的沟通管理和信息管理项目经理作为项目团队的核心，扮演着枢纽的角色，负责协调各种资源、沟通各个利益相关方以及保证项目顺利完成。
在PMP（项目管理专业人士）的框架下，项目经理需要进行有效的沟通管理和信息管理，以确保项目的成功。
沟通管理是项目经理必不可少的技能之一。
项目经理需要与团队成员、客户、高层管理者和其他利益相关方进行频繁的沟通。
有效的沟通管理能够促进项目团队的合作与协作，避免误解和不必要的冲突。
在沟通管理中，项目经理需要注意以下几个关键点：1. 了解沟通需求：在项目启动阶段，项目经理应该了解不同团队成员和利益相关方之间的沟通需求。
例如，有些人更喜欢面对面的交流，有些人喜欢书面沟通。
了解每个人的偏好，可以帮助项目经理选择合适的沟通方式和频率。
2. 制定沟通计划：根据项目特点和团队成员的需求，项目经理应该制定一份详细的沟通计划。
这个计划应该包括沟通的频率、方式、内容和接收者等信息。
沟通计划可以确保信息有效地传递，并且帮助项目经理及时发现和解决沟通问题。
3. 倾听和理解：项目经理在沟通过程中要善于倾听和理解别人的观点和需求。
通过倾听他人的意见，项目经理可以更好地把控项目的风险和问题，减少冲突的发生，并建立良好的合作关系。
4. 及时反馈：在沟通过程中，项目经理需要及时给予反馈。
无论是对团队成员的工作还是对利益相关方的意见，及时反馈都可以促进问题的解决和项目进展的顺利进行。
在PMP框架下，信息管理是项目经理另一个重要的职责。
信息管理包括收集、存储、传递和使用项目信息的过程。
项目经理需要确保项目团队拥有正确、完整和及时的信息，以便做出正确的决策并使项目达到预期的目标。
以下是信息管理的几个关键点：1. 信息需求分析：项目经理应该与团队成员和利益相关方合作，确定项目中的信息需求。
根据这些需求，项目经理可以制定信息收集和管理的计划。
2. 信息收集：项目经理需要协调团队成员和其他利益相关方的合作，收集项目所需的各种信息。
管理与沟通知识点总结
管理与沟通知识点总结一、管理知识点总结1. 管理概念管理是协调和管理组织内外各种资源，以实现组织设定的目标。
管理包括计划、组织、领导和控制等活动。
管理者需要在不同的情况下运用不同的管理技能，来实现组织的各项目标。
2. 经营管理经营管理是指对企业进行经营活动进行计划、组织、领导和控制的全过程的管理活动。
经营管理涉及到全方位的企业活动，包括生产、营销、财务、人力资源等方面。
3. 效能管理效能管理是指通过确定目标、计划实施、评价结果和调整措施等环节，来提高组织整体效率和绩效。
效能管理注重结果的评估和反馈，是一种注重实践和结果的管理方法。
4. 领导力领导力是指领导者在组织内带领员工达成组织目标的能力。
领导者需要具备激励、沟通、决策、团队建设等多方面的技能，同时也需要有坚定的信念和对目标的清晰认识。
5. 团队建设团队建设是指通过有效的沟通、协作和培训等方式，帮助团队成员达成共同的目标。
团队建设需要领导者有良好的沟通能力和团队管理技巧，同时也需要有完善的团队合作机制和激励机制。
6. 绩效管理绩效管理是指通过设定绩效目标、制定计划和考核标准，来评价员工的绩效表现。
绩效管理需要有明确的目标和标准，同时也需要有有效的绩效评估工具和奖惩机制。
7. 决策与问题解决决策是指从多个选择方案中做出一个最佳的选取。
决策者需要有较强的分析能力和判断能力，同时也需要有清晰的目标和信息。
而问题解决则是在日常管理实践中，面对各种难题和挑战，需要领导者通过分析问题、制定方案、实施解决和评估效果。
8. 战略管理战略管理是指企业在制定发展方向、资源配置和市场定位等方面的管理活动。
战略管理需要领导者具备宏观的前瞻性和决策力，同时也需要有清晰的竞争优势和市场认识。
9. 变革管理变革管理是指在面对外部环境变化和内部问题时，采取相应的管理措施，来使组织适应新的环境和需求。
变革管理需要领导者具有变革意识和灵活适应能力，同时也需要有周密的变革规划和策略。
PMP讲义第十章 项目沟通管理
识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关 方社区中的自相矛盾的期望。
强化技能。强化所有团队成员开展以下活动的技能： 说服个人、团队或组织采取行动； 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信； 指导人们改进绩效和取得期望结果； 通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误； 解决冲突，防止破坏性影响。
10.1.1.2 项目管理计划
资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、 分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟 通要求，应该在沟通管理计划中列出。
相关方参与计划：确定了有效吸引相关方参与 所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来 落实。
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10.1.1.3 项目文件
需求文件包含项目相关方对沟通的需求。 相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
距离 不熟悉的技术 不合适的基础设施 文化差异 缺乏背景信息
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2018‐5‐5
沟通障碍
是指延误或曲解信息
沟通障碍会增加冲突
沟通障碍主要包括：
信息过滤 缺少知识 文化差异 噪音
有害的态度、情绪 选择性认知 行业/技术术语 沟通渠道过多
有效果和有效率的沟通
项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行 有效率和有效果的沟通的方法 有效果的沟通（effective communication）
用正确的形式、在正确的时间把信息提供给 正确的受众，并且使信息产生正确的影响 有效率的沟通（efficient communication） 只提供所需要的信息
主要的决定因素是组织结构中 的层级数目
起因是语言、文化、信息内容、 智力、可信度、历史因素等
pmp重点考点知识总结
第1章 引论1．项目何时可以被结束?(1) 当项目目标达成时;(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3) 当项目需求不复存在时;(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。
4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。
8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。
13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。