跨国公司战略联盟
跨国公司战略联盟课件
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
跨国战略联盟名词解释
跨国战略联盟名词解释1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本存有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)john dunning没得出具体内容的释义，不过他叙述了战略联盟使用股权共享资源的方式，例如分拆、共同出资新建，同时也包含共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)david teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)p[?]ghemawat和c.k.prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者bernard l.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分成四类：①非正式合作：企业协作，但不存有契约。
②契约性协议：企业联手展开研发，生产和营销活动。
③股权参予：跨国公司在其上游或下游企业中入股，目的是保证整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过相同比例的出资，在互动利润的同时也分担适当的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的存有三个理论，分别就是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念就是michael e.porter明确提出的，他指出企业产生价值的过程可以细分为互不相同但又相互关联的变现活动，这些活动可以用一个“价值链”去则表示。
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
第6章 跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论 二、战略联盟产生与存在的原因
1、价值链的解释
• 企业价值创造过程：设计、生产制造、营销以及组 织管理等一系列过程互不相同而又彼此关联的增值 活动，这个过程构成价值系统，其中的每一项经营 管理活动即是总的价值系统中的价值链： – 供应商价值链、经营企业价值链、营销渠道价值 链、买方价值链 • 战略联盟在保持各自企业独立性的基础上，实现了 战略者之间共同组织复杂商业交易和合理分配增加 价值收益的目的： – 可通过市场机制形成各个企业间优势价值链的互 补，比单个企业具有更大的灵活性，同时还降低 了风险。
4、交易成本论
• 在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是 由最低成本管理交易的效率来决定的，企业战略联 盟可以视为由一系列技术、组织结构及区位特定因 素决定的有效交易方式选择之一。
5、技术创新论
• 技术创新以及最大限度地获取创新利润的战略行动 是跨国企业战略联盟产生的基础。
东华理工大学
• 股权式联盟：涉及股权参与的企业间联盟 • 契约式联盟：借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
3、按联盟企业的产业合作方向划分
• 横向战略联盟： – 指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产 品企业间的联盟，或都在同一市场上产品或服务 互相竞争的企业间联盟 • 纵向战略联盟 – 指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直 接投入产出关系的企业间的联盟。 • 混合战略联盟 – 指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关 系和技术经济联系的企业间的联盟，或是两个或 两个以上产品与市场不存在任何关系的企业间的 联盟。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
跨国公司战略联盟
主要特征
（1）战略联盟合作形式灵活、随意。 （2）战略联盟实现了“柔性竞争”，使合作者在各自 独立的市场上保持竞争优势。 （3）战略联盟促进了企业组织结构创新。 （4）战略联盟在增加收益的同时减少风险。 （5）战略联盟充分利用了宝贵资源。战略联盟的协同 性能整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。 （6）战略联盟加强了合作者之间的技术交流。通过联 盟还可以获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或 横向扩大。使合作者能够进入单方向难以渗透的市场， 有助于销售的增长。
高 中
联盟 联盟
单干 联盟
单干 单干
低
外购
低
外购
中
外购
高
如果企业资源和能力都相对有限，每项活动的 战略重要性较低，即使该企业能够以行业中最 佳的效率进行生产，也采取外购方式，从而节 约资源，将企业重要的稀缺资源用于战略重要 性更高的活动；当企业具有中等或很高的战略 重要性，但是，企业的能力处于低水平时，采 取联盟措施；当企业活动具有中等战略联盟重 要性时，相对于行业最佳水平，企业的能力仅 仅一般时，选择联盟更为合适。
在高技术产业中，技术进步日新月异，层出不穷，所 以该领域的企业更多地采取建立战略联盟的形式：第 一，高技术产业的竞争优势在于知识增长的速度，而 不是知识存量的绝对增加，唯有合作攻关才能高速度 地接触和积累新的知识；第二，研发开发高技术的成 本和风险之大前所未有，各方迫切需要分享不同公司 的资源优势；第三，产品生命周期日趋缩短，消弱了 通过专利占有技术租金的能力，这迫使竞争对手转变 策略，先为获得研究开发成果而合作，尔后再在传统 的生产、销售领域进行竞争。
4、技术创新论
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟的类型
跨国公司战略联盟类型：
1.独立组成的联盟：独立组成的联盟是由跨国公司进行战略合作为业务开展，这些公司是完全独立的，但协调合作一致发展的模式。
共同参与的单位也可以选择共同组成一个联合企业，如合资企业等。
2.连锁类型的联盟：连锁类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其中每一家公司仍然是独立的，但都会在平衡联盟权力和实现利益最大化方面进行协调。
一个典型的连锁式联盟可以由一些较大的跨国公司和一些本地企业组成。
3.多部份联盟：多部份联盟是指在一个联盟中，有不同的跨国公司，不同类型地区和不同类型成员。
参与者之间进行协调合作，从而实现企业的发展和协同效益最大化。
多部份联盟的模式可以更有效地解决跨国公司的技术、资源和人力缺乏的问题，从而可以提高整体的竞争力。
4.分散型联盟：分散型联盟是指跨国公司之间建立的战略性联盟，其目标是在企业之间共享资源，最大程度地提高企业效率和可持续发展。
多家跨国公司能够分享其有价值的资源（人力资源、制造资源、财务资源等），从而缩短生产周期、降低成本，更快的向客户提供服
务。
5.合作类型的联盟：合作类型的联盟是指跨国公司之间形成的战略联盟，其目的是更有效地调整资源，调动共同参与者联合发展力量。
这种形式的联盟旨在发挥各公司间的联系，促进相互搭建网络来支持各成员发展。
跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
Байду номын сангаас国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
案例：奔驰-戴姆勒与克莱斯勒的战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
学习目标 掌握跨国公司战略联盟的概念、类型和特征 了解跨国公司战略联盟的发展原因及有效原则
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.1 跨国战略联盟概述
跨国公司战略联盟（Strategic Alliance of Transnational Corporation）又称国际战略联盟 （International Strategic Alliance）是指在国际上 相互竞争的两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目 标而建立的合伙关系。
两种战略联盟形式的区别： ① 自主性 ② 灵活性 ③ 风险性 ④ 收益性
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.4战略联盟的形式
➢ 根据跨国战略联盟各方在产业价值链中所处的位置不 同，分为垂直式跨国战略联盟和水平式跨国战略联盟
➢ 根据参与联盟各方所处地位不同，分为接受型跨国战 略联盟和互补型跨国战略联盟
国贸系列
跨国公司与跨国经营
第五章 跨国公司战略联盟
5.2 跨国战略联盟的主要特征:
1. 战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性 2. 合作与竞争共存 3. 战略联盟各方地位平等 4. 战略联盟是一种全方位的合作形式
跨国公司战略联盟概述
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为共同的商业目标而建立的合作关系。
随着全球化的进程，越来越多的跨国公司通过战略联盟来实现资源共享、协同创新、风险分担等合作目标。
本文将以一家在全球范围内业务都较为成功的跨国公司为例，分析其战略联盟在国际市场中的应用与特点，并总结出相关的启示。
二、案例背景在国际市场中，跨国公司A因受限于本土市场发展和资金等方面的局限，决定寻求跨国公司B进行战略联盟。
跨国公司A是一家拥有领先技术和丰富管理经验的企业，但在国际市场上尚未取得太大成就，而跨国公司B则是一家市场占有率领先、拥有先进销售网络和品牌优势的企业。
两家公司通过战略联盟将各自的资源进行整合、优势互补，以加速国际市场的开拓和扩张。
三、战略联盟的实施过程1. 确立合作目标在进行战略联盟之初，参与的双方需要明确联盟的具体目标与范围。
跨国公司A与B 确定的联盟目标是共同在国际市场上建立稳固的品牌形象，提高市场占有率，扩大业务规模。
2. 资源整合与优势互补在确定了合作目标后，两家公司进行了资源整合与优势互补。
跨国公司A将自身的先进技术和管理经验与跨国公司B的销售网络和品牌优势相结合，形成了资源和优势的互补效应，提高了整体竞争力。
3. 制定合作策略在联盟实施过程中，两家公司根据各自的优势与特点，制定了相应的合作策略。
跨国公司A与B在产品研发、生产、市场推广等方面进行了深度合作，共同推动了产品的不断创新和市场的拓展。
4. 风险与利益的分担战略联盟在国际市场中也要面临一定的风险，如市场波动、政策风险等。
跨国公司A 与B在联盟期间进行了风险与利益的分担。
两家公司在利益分享方面进行了公平的协商，保证了双方在联盟中的合理利益。
四、战略联盟的效果分析通过战略联盟的实施，跨国公司A与B在国际市场中取得了较为显著的效果。
1. 市场占有率提高联盟后，跨国公司A与B的产品市场占有率得到了明显提高。
双方在品牌推广、渠道拓展等方面进行了深度合作，加速了产品在国际市场的推广和销售。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言战略联盟是指两个或多个独立企业在某些关键领域上合作，通过共享资源、风险和利益来实现长期战略目标。
在全球化的背景下，跨国公司之间的战略联盟越来越普遍。
本文将以一些经典的跨国公司战略联盟案例为例，探讨战略联盟对企业的影响和作用。
二、经典案例分析2.1 耐克与Apple的合作2.1.1 背景介绍耐克与Apple的合作是一个典型的跨国公司战略联盟案例。
耐克是全球知名的运动品牌，而Apple则是全球领先的科技公司。
双方通过合作，将运动与科技结合起来，推出了一系列创新产品。
2.1.2 合作内容耐克与Apple的合作主要体现在两个方面：一是通过耐克+Apple智能手环，实现运动数据的收集和分析；二是通过Nike+Apple运动应用，提供个性化的运动训练计划和社交互动平台。
2.1.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了巨大的影响和作用。
对于耐克来说，通过与Apple的合作，其产品在科技层面上得到了强化，提升了品牌价值和市场竞争力。
对于Apple来说，与耐克的合作使其进军运动健康领域更加顺利，扩大了用户群体。
2.2 谷歌与沃尔玛的合作2.2.1 背景介绍谷歌与沃尔玛的合作是另一个有代表性的跨国公司战略联盟案例。
谷歌是全球最大的互联网公司之一，而沃尔玛则是全球最大的零售商之一。
双方通过合作，共同探索电子商务和物流领域的创新。
2.2.2 合作内容谷歌与沃尔玛的合作主要围绕电子商务和物流展开。
双方共同开发了一款名为Google Express的在线购物平台，通过谷歌的技术优势和沃尔玛的零售实力，提供快速、便捷的购物体验。
此外，双方还在物流方面进行合作，共同探索无人机和自动驾驶技术的应用。
2.2.3 影响和作用这个战略联盟对双方都带来了显著的影响和作用。
对于谷歌来说，与沃尔玛的合作拓展了其电子商务业务，提升了用户体验和市场份额。
对于沃尔玛来说，与谷歌的合作加速了其数字化转型，提升了供应链效率和竞争力。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了共同利益而进行的合作。
这种联盟通常是为了实现共同的战略目标，比如进入新的市场、共享资源、降低成本、提高竞争力等。
今天，我们将以一家成功的跨国公司战略联盟为案例，来探讨这种合作模式的优势和成功之道。
案例公司为A公司，总部位于美国，是一家全球知名的电子产品制造商。
为了进入中国市场并获取更多的市场份额，A公司与中国本土企业B公司达成了战略联盟。
这种合作不仅帮助A公司顺利进入中国市场，还为B公司提供了先进的技术和管理经验。
双方的合作取得了巨大的成功，成为了跨国公司战略联盟的典范。
首先，A公司与B公司之间建立了互信和互利的合作关系。
双方在合作初期就明确了各自的核心利益和合作目标，建立了长期稳定的合作伙伴关系。
这种互信和互利的合作关系为双方的合作打下了坚实的基础，也为未来的合作提供了保障。
其次，A公司与B公司充分发挥各自的优势，实现资源共享和互补。
A公司将先进的技术和管理经验引入到B公司，帮助B公司提升了产品质量和生产效率；而B公司则为A公司提供了丰富的市场资源和渠道，帮助A公司更快速地打开中国市场。
双方的资源共享和互补优势，使得合作成果超出了双方最初的预期。
最后，A公司与B公司在合作过程中不断进行沟通和协调，及时解决出现的问题和挑战。
双方建立了高效的沟通机制，保持了合作的稳定和顺利进行。
同时，双方也不断进行合作模式的调整和优化，以适应市场的变化和新的挑战。
这种及时的沟通和协调，使得合作始终保持了活力和竞争力。
通过以上案例，我们可以看到，跨国公司战略联盟的成功离不开双方的互信、资源共享和及时沟通。
这种合作模式不仅可以帮助公司快速进入新的市场，还可以降低成本、提高竞争力，实现共同的战略目标。
因此，对于跨国公司来说，建立战略联盟是一种非常重要的合作模式，可以带来巨大的商业价值和发展机遇。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢阅读。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例引言跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了实现共同的利益和目标而进行的合作。
这种形式的合作可以帮助公司在国际市场上取得竞争优势，并实现资源共享、风险分担和技术创新。
本文将以三星与亚马逊的合作为案例，深入分析跨国公司战略联盟的形成过程、合作模式及对双方的影响。
联盟形成过程三星作为韩国知名的跨国公司，在电子产品和半导体领域具有丰富的技术实力和全球化运营经验。
而亚马逊则是全球最大的在线零售平台之一，拥有庞大的消费者基础和丰富的销售渠道。
这两家公司之间的合作始于2013年，主要围绕智能手机和电子产品的销售与推广展开。
三星通过与亚马逊合作，能够借助亚马逊的全球在线销售平台，进一步扩大其产品在全球市场的曝光度和销售渠道，提升品牌知名度和市场份额。
合作模式三星与亚马逊的合作主要包括两大方面：一是在亚马逊平台上销售三星产品，包括智能手机、平板电脑、家电等；二是合作开发亚马逊的电子书阅读器Kindle Fire平板电脑，并向亚马逊提供芯片和零部件。
这种合作模式有效地整合了双方的资源和优势，为消费者带来更多选择，并丰富了亚马逊的产品线，提升了三星的品牌影响力和销售业绩。
双方影响对于三星来说，通过与亚马逊的合作，不仅扩大了产品销售渠道和销售额，更加强了企业在全球市场的影响力和品牌知名度。
加强了其在平板电脑和芯片领域的竞争力，并且在对抗苹果等竞争对手时具备了更多的竞争优势。
对于亚马逊来说，与三星的合作丰富了其产品线，并且得到了一流的电子产品供应商，进一步提升了其在线销售业绩。
结论通过以上案例分析可以看出，跨国公司战略联盟对于企业来说具有积极的作用。
通过资源共享、风险分担和优势互补，三星与亚马逊的合作为双方带来了丰硕的成果，有效地拓展了市场份额，提高了企业的国际竞争力。
跨国公司战略联盟在全球化经济中发挥着越来越重要的作用，对参与者的国际化进程和竞争优势具有积极的影响。
第三章跨国公司联盟
（三）按联盟企业的产业合作方向
横向战略联盟：同属于一个产业或行业部门，生产或销售 同类产品企业间的联盟，或在同一市场上产品或服务相互 竞争的企业间的联盟。联盟目的旨在降低经营成本。 纵向战略联盟：分属于不同行业部门，但两者有直接投入 产出关系的企业间的联盟。这种联盟最典型的是生产厂商 同中间产品供应商的联盟，如丰田同其零部件供应商的长 期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔玛联 盟。联盟目的旨在减少或防止因信息不对称所造成的劣势， 有助于产业政策实施 混合战略联盟：两个或两个以上相互间没有直接投入产出 关系和技术经济联系的企业，或是两个或两个以上产品与 市场不存在任何关系的企业间的联盟。旨在改善企业自身 结构、扩大经营能力，增强市场控制能力、实现多元化经 营、提高市场占有率。
福特与马自达的联盟
福特汽车公司与马自达公司从1979年以来 共同研制10种新车型，福特负责大部分汽 车式样设计，马自达奉献关键部件。福特 擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开 发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（二）按联盟企业之间的相互依存度划分
这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源
苏宁和阿里交叉持股
2015年8月，苏宁和阿里开 始“联姻”，双方交叉持有 对方股份。当时阿里以 15.17元的认购价，一共 283亿元投资苏宁，持有苏 宁19.99%的股份；而苏宁 呢，则以81.51 美元/股，共 140亿元人民币，认购不超 2780万股阿里股份。
联盟类型
参与程度 通常参与范 围和时间有 限，是一种 便利的结合 更深入的参 与，要求交 换所有者公 司的知识和 资源 深入的参与， 要求交换财 务，所有者 公司知识和 管理资源
例如，迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达 成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐 园外面，温和可爱的麦当劳大叔形影相随。又累 又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨无 霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”以及可口可乐就 成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。然而 三公司的结盟却没有任何书面协议为依据。正如 可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只 是“一种共识和相互信任”。如果把正式的战略 联盟比作婚姻，那么采用这种非正式的国际合作 联盟可以说是“婚前的自由恋爱”。
第五章跨国公司战略联盟
4、技术创新论
技术创新性质及最大限度地获取创新利润的战略行动是 跨国公司间战略联盟的催化剂。
蒂斯、安托乃利的观点，战略联盟是公司直接接触共同 专有的知识资产的一种方式，这些资产对技术创新的 有效市场化至关重要。
第三节国际战略联盟的目标与动机 一、目标 1、开拓市场 2、优化生产要素组合 3、节约资源投入，分摊研究与开发成本 4、消除不必要竞争，共同应对竞争
2、按联盟企业的产业合作方向划分 （1）横向战略联盟 生产、销售同类产品企业间的联盟
（2）纵向战略联盟
两个不同行业，但生产之间有直接投入产出关系的企业 间的联盟
（3）混合战略联盟
两个或以上不同行业、生产之间没有直接投入产出关系 的企业间的联盟
3、按联盟企业之间的相互依赖、结合程度划分 （1）股权式联盟 对等占有型联盟；双方母公司各拥有50%或接近比例的股权，保
持相对独立
相互持股型联盟：良好的合作关系，长期相互持有对方少量的股 份
（2）契约式联盟 联合研究与开发
产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，高科技产 业
（3）两种联盟的主要区别
4、按联盟所在价值链位置不同划分 （1）资源补缺型国际战略联盟 （2）市场营销型国际战略联盟 （3）联合研制型国际战略联盟 知识联盟：学习和知识创造，提高
市场合作缺乏效率 国际战略联盟有助于企业间协调的一种在市场和企
业之间的制度安排。
2、市场权利论
联盟的驱动因素：大企业寻找操纵市场的权利， 限制竞争并形成市场位置的有序结构。
3、交易成本论
内部化资源配置、外部化市场交易和企业间战略联盟之 间进行权衡和选择。
威廉森的答案：最佳管理机制是以最低的成本管理交易 的效率来决定，战略联盟可视为一系列技术、组织机 构及区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。
跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。
在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。
一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。
战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。
二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。
英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。
虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。
三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。
2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。
3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。
四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。
2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
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(4)产业协调协议：
股权式战略联盟和契约式战略联盟的对比分析
股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资源配置、出 资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需常设机构，结构 比较松散
话语权
按股权大小决定
各方一般处于平等和相互以来的地位，并在 经营中保持相对的独立性
利益分配 按出资比例分配利益
根据各自的情况在各自承担的工作环节上从 事经营活动，获取各自的收益
转置成本
初始投资较大，转置成本较高，投资难度大， 可避开这些问题 灵活性差
控制能力
有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有 对方的形式，增强双方的信任感和责任感， 合作持久
企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳 定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充 分，组织效率低。
1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成本和监督与履约成本 （1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素：
（1）资产的专用性
（2）交易的不确定性
（3） 交易频率
3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为标准从治理结构选择 的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。
采购 质量 价格 生产 经营 运营 效率 物流 市场营销 服务 客户 管理 缩短配 送和订 品牌形象 货时间 营销组合 主要活动
不同的比较优势）。建立战略
联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
AT&T(美国电话电报公司)的国际战略联盟 北方电信（加拿大）：18个合作研究项目； 富士通和NEC(日本电气股份公司)：15个项目 中共同研究开发； 西门子：14个合作项目； 与日立：12个合作项目； 与爱立信(瑞典移动通讯设备公司)：10个合作 项目。
与西门子：14个项目中合作；
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。
2、纵向战略联盟：投入—产出关系
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。
1983年，丰田与通用签订战略联盟 协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。 通过股权合资，通用公司成功的引
重要组成部分。 在 1990-1999 年间战略联盟累 积达 62000 起，其中三分之二 为国际战略联盟。
2. 国际战略联盟的地区分布
国际战略联盟主要集中在北美,
亚洲和欧洲,主要以美国,日本, 西欧为主 , 形成三足鼎立的格 局 , 他们所建立的联盟共占全 球的90%美国一国占35.5%
右表为 OECD( 经济合作与发展
1990-1999 7219 6261 4907 4665 3447 2973 2393 1925 1894 1744 1729 1602 1408 1356 1212 61959 72.2
15
IBM的国际战略联盟
IBM公司与信息技术领域多家大型 跨国公司都有战略技术合作关系，建立 众多合资研发型企业。 与富士通：就15个合作研究项目建立研发型企业；
终身学习—不断更新知识 全员学习—没有不学习的人、没有不学 习的工作
全过程学习—学习成为劳动的新形式
团体学习—1+1＞2 工作学习一体化（三位一体的组织）
博弈论：
①人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利益； ②人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称 博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己
如：丰田汽车与其零部件供应商之间
的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
入了丰田高新技术，提高了自己在中小
型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
跨国公司战略联盟基本特征：
1、战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式，联盟成员之间
没有从属关系；具有平等的地位。 2、联盟成员之间既竞又合作（柔性竞争) 3、战略联盟合作形式灵活,合作关系松散。 4、战略联盟合作范围广泛，促进了组织结构的创新。
5、优势互补，资源共享，降低了风险。
跨国公司战略联盟的类别
（2）形成差异化优势
（3）建立市场营销优势 3.速度经济效应 4.协同和共生效应 5.学习和创新效应
国际战略联盟的发展特征
1.1990年代以来，国际战略联
战略联盟 1989年 1999年 最高峰 1995年 1000多起 7000多起 9000多起 国际战略联盟 860多起 4400多起
盟迅速增加，成为战略联盟的
（3）交易成本理论对揭示战略联盟存在形式，存在的可能性有一定的说服力，但是不能
全面说明联盟存在的动机。
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞
争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有
支 援 活 动
波特价值链解释
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
地区之间的战略联盟总数（1999-2009）
亚洲 7569 673 3534 8216 379 126 326 20423 太平洋地区 673 919 416 786 44 34 68 2805 西欧 3534 416 5018 6437 1639 337 432 17302 北美 8216 786 6437 22374 1088 1108 631 40121 东欧 379 44 1639 1088 396 11 69 3477 拉美 126 34 337 1108 11 233 12 1777 非洲 326 68 431 631 69 12 277 1733
西欧 335 1489 473
3. 战略联盟的产业分布 集中于进入壁垒高、全球化程 度高、规模经济显著、技术变化
激烈、风险大的行业。如各种服
务业以及制造业中信息技术、生 物工程、新材料技术等新兴行业 以及汽车、航空航天和化学等现 有主导产业部门。
战 略 联 盟 数 量 最 多 的 个 产 业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药 电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
组织)成员国企业自1999-2009 年间缔结国际战略联盟情况。
美国 日本 英国 加拿大 德国 法国 澳大利亚 荷兰 韩国 意大利 瑞士 瑞典 西班牙 墨西哥 比利时 芬兰 挪威 奥地利 匈牙利 波兰 新西兰 爱尔兰 丹麦 土耳其 葡萄牙 捷克 希腊 卢森堡 冰岛
国际战略联盟数 国际战略联盟占联盟总 量（起） 数的百分比（%） 18151 48.3 7886 83.7 4618 83.0 2827 66.2 3289 84.8 2534 89.6 1758 68.9 1320 89.4 1341 92.7 1235 86.4 798 91.5 726 90.6 564 85.5 523 90.6 478 89.0 382 84.9 347 87.0 332 88.1 345 92.0 338 93.4 239 79.9 266 91.4 245 91.4 197 92.9 117 81.3 122 87.1 87 87.9 79 95.2 8 100.0
知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科
组织学习理论的解释：
是企业构建竞争优势的重要源
泉，而联盟则为组织学习提供 绝好的机制.
学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因
知识和信息等“无形资产” 素的经济”。
—1996经合组织在《以知识为基础的经济》 学习型组织：快速变化时代的产物
学习型组织的核心要素
跨国公司战略联盟 （Strategic Alliance）
小组成员 ：孙小伟 张海娇 许娇
2016/9/24
跨国公司战略联盟的概述 跨国公司战略联盟理论基础
跨国公司战略联盟的发展现状与趋势
跨国公司战略联盟运作 跨国公司战略联盟案例分析
2016/9/24
企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟 战略联盟是跨国公司获
（一）按联盟企业主体地位差异划 分
美国微软公司和英特尔公司组建的 “Wintel”技术开发战略联盟 Windows操作系统配合Pentium芯片， 使个人电脑的性能发挥达到了极限。 “Wintel”联盟还决定了现有个人电脑 的基本架构：个人电脑的一切软硬件产
1、互补性联盟：战略联盟高级阶
段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
概念：战略联盟（Strategic Alliance） 美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家 罗杰·奈格尔提出： 战略联盟：两个或两个以上的企业，为实
现共同战略利益，通过协议、契约结成的
松散的合作模式，优势互补、风险共担。 （也称为国际战略联盟）
取超常发展的三大战略杠杆
之一。(战略联盟可以认为 是购并的替代 )
位的猪食，，小猪只能吃到一个单位，若小猪先到，大猪吃到6个单位，小
猪吃到4个单位，同时按按钮因而同时到猪食槽，大猪吃7个单位，小猪吃3 个单位，并扣除一个单位的成本，获得水平分别为6和2，其他情形可以类推 ，请问，大猪和小猪应该如何让行动，才能获得利益的最大化？
跨国公司战略联盟的效应
1.规模经济效应 2.范围经济效应 （1）创造生产成本优势