跨国公司战略联盟

位的猪食，，小猪只能吃到一个单位，若小猪先到，大猪吃到6个单位，小
猪吃到4个单位，同时按按钮因而同时到猪食槽，大猪吃7个单位，小猪吃3 个单位，并扣除一个单位的成本，获得水平分别为6和2，其他情形可以类推 ，请问，大猪和小猪应该如何让行动，才能获得利益的最大化？
跨国公司战略联盟的效应
1.规模经济效应 2.范围经济效应 （1）创造生产成本优势
概念：战略联盟（Strategic Alliance） 美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家 罗杰·奈格尔提出： 战略联盟：两个或两个以上的企业，为实
现共同战略利益，通过协议、契约结成的
松散的合作模式，优势互补、风险共担。 （也称为国际战略联盟）
取超常发展的三大战略杠杆
之一。(战略联盟可以认为 是购并的替代 )
品，如各种应用软件、计算机主板、显
卡等，都要围绕“Wintel”联盟来开发。
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟 2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议
（一）按联盟企业主体地位差异划 分
美国微软公司和英特尔公司组建的 “Wintel”技术开发战略联盟 Windows操作系统配合Pentium芯片， 使个人电脑的性能发挥达到了极限。 “Wintel”联盟还决定了现有个人电脑 的基本架构：个人电脑的一切软硬件产
1、互补性联盟：战略联盟高级阶
段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。
2、纵向战略联盟：投入—产出关系
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。
1983年，丰田与通用签订战略联盟 协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。 通过股权合资，通用公司成功的引
1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成本和监督与履约成本 （1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素：
（1）资产的专用性
（2）交易的不确定性
（3） 交易频率
3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为标准从治理结构选择 的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。
采购 质量 价格 生产 经营 运营 效率 物流 市场营销 服务 客户 管理 缩短配 送和订 品牌形象 货时间 营销组合 主要活动
不同的比较优势）。建立战略
联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
组织)成员国企业自1999-2009 年间缔结国际战略联盟情况。
美国 日本 英国 加拿大 德国 法国 澳大利亚 荷兰 韩国 意大利 瑞士 瑞典 西班牙 墨西哥 比利时 芬兰 挪威 奥地利 匈牙利 波兰 新西兰 爱尔兰 丹麦 土耳其 葡萄牙 捷克 希腊 卢森堡 冰岛
国际战略联盟数 国际战略联盟占联盟总 量（起） 数的百分比（%） 18151 48.3 7886 83.7 4618 83.0 2827 66.2 3289 84.8 2534 89.6 1758 68.9 1320 89.4 1341 92.7 1235 86.4 798 91.5 726 90.6 564 85.5 523 90.6 478 89.0 382 84.9 347 87.0 332 88.1 345 92.0 338 93.4 239 79.9 266 91.4 245 91.4 197 92.9 117 81.3 122 87.1 87 87.9 79 95.2 8 100.0
跨国公司战略联盟基本特征：
1、战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式，联盟成员之间
没有从属关系；具有平等的地位。 2、联盟成员之间既竞又合作（柔性竞争) 3、战略联盟合作形式灵活,合作关系松散。 4、战略联盟合作范围广泛，促进了组织结构的创新。
5、优势互补，资源共享，降低了风险。
跨国公司战略联盟的类别
1990-1999 7219 6261 4907 4665 3447 2973 2393 1925 1894 1744 1729 1602 1408 1356 1212 61959 72.2
15
IBM的国际战略联盟
IBM公司与信息技术领域多家大型 跨国公司都有战略技术合作关系，建立 众多合资研发型企业。 与富士通：就15个合作研究项目建立研发型企业；
AT&T(美国电话电报公司)的国际战略联盟 北方电信（加拿大）：18个合作研究项目； 富士通和NEC(日本电气股份公司)：15个项目 中共同研究开发； 西门子：14个合作项目； 与日立：12个合作项目； 与爱立信(瑞典移动通讯设备公司)：10个合作 项目。
与西门子：14个项目中合作；
终身学习—不断更新知识 全员学习—没有不学习的人、没有不学 习的工作
全过程学习—学习成为劳动的新形式
团体学习—1+1＞2 工作学习一体化（三位一体的组织）
博弈论：
①人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利益； ②人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称 博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体理性（利己
亚洲 太平洋地区 西欧 北美 东欧 拉美 非洲 总量
地区之间的市场营销联盟
亚洲 1472 3235 897 北美 3235 7710 2190 西欧 897 2190 989
亚洲 北美 西欧
地区之间的研发联盟（1999-2009）
亚洲 北美 西欧
亚洲 584 1542 335
北美 1542 5822 1489
战略联盟的理论解释：

交易成本理论
价值链理论
网络利益理论 资源基础理论 组织学习理论 博弈论
交易成本理论
较之于完全的市场交易，战略联盟由于共同计划，企业间相
互依赖和长期关系的契约安排，使其具有较低的交易成本。较之 于企业的内部科层制度，由于参与联盟的企业并不丧失独立性， 而且还拥有相当大的剩余索取权，因而又具有较低的内部组织成 本的优势。
（3）交易成本理论对揭示战略联盟存在形式，存在的可能性有一定的说服力，但是不能
全面说明联盟存在的动机。
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞
争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有
支 援 活 动
波特价值链解释
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购
地区之间的战略联盟总数（1999-2009）
亚洲 7569 673 3534 8216 379 126 326 20423 太平洋地区 673 919 416 786 44 34 68 2805 西欧 3534 416 5018 6437 1639 337 432 17302 北美 8216 786 6437 22374 1088 1108 631 40121 东欧 379 44 1639 1088 396 11 69 3477 拉美 126 34 337 1108 11 233 12 1777 非洲 326 68 431 631 69 12 277 1733
分销商
研发商
供应商
盟主企业 商务智能中心
制造商
子承包商 服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
缺陷
:
过于强调公司资源的内部 化奥，对借助外部资源的 依赖性认识不够，对如何 通过战略联盟更好的共享 资源指导不足，不利于企 业间的长期合作关系的建 立。
根据各自的情况在各自承担的工作环节上从 事经营活动，获取各自的收益
转置成本
初始投资较大，转置成本较高，投资难度大， 可避开这些问题 灵活性差
控制能力
有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有 对方的形式，增强双方的信任感和责任感， 合作持久
企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳 定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充 分，组织效率低。
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应对竞 争
战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。
3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本
收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
如：丰田汽车与其零部件供应商之间
的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
入了丰田高新技术，提高了自己在中小
型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
动机）的集体理性结局正的外部性或利他行为）
从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本
智猪博弈
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪，猪圈的一头有一个猪食槽， 另一头安装一个按钮，控制猪食的供应，按一下按钮会有10个单位的猪食进 槽，但是谁按按钮就要支付一个单位的成本，若大猪先到，大猪吃到9个单
重要组成部分。 在 1990-1999 年间战略联盟累 积达 62000 起，其中三分之二 为国际战略联盟。
2. 国际战略联盟的地区分布
国际战略联盟主要集中在北美,
亚洲和欧洲,主要以美国,日本, 西欧为主 , 形成三足鼎立的格 局 , 他们所建立的联盟共占全 球的90%美国一国占35.5%
右表为 OECD( 经济合作与发展
(4)产业协调协议：
股权式战略联盟和契约式战略联盟的对比分析
股权联盟
独立实体 具有法人地位的经济实体，对资源配置、出 资比例、管理结构和利益分配均有严格规定
契约联盟
无需组成经济实体，也无需常设机构，结构 比较松散
话语权
Hale Waihona Puke Baidu
按股权大小决定
各方一般处于平等和相互以来的地位，并在 经营中保持相对的独立性
利益分配 按出资比例分配利益
（2）形成差异化优势
（3）建立市场营销优势 3.速度经济效应 4.协同和共生效应 5.学习和创新效应
国际战略联盟的发展特征
1.1990年代以来，国际战略联
战略联盟 1989年 1999年 最高峰 1995年 1000多起 7000多起 9000多起 国际战略联盟 860多起 4400多起
盟迅速增加，成为战略联盟的
西欧 335 1489 473
3. 战略联盟的产业分布 集中于进入壁垒高、全球化程 度高、规模经济显著、技术变化
激烈、风险大的行业。如各种服
务业以及制造业中信息技术、生 物工程、新材料技术等新兴行业 以及汽车、航空航天和化学等现 有主导产业部门。
战 略 联 盟 数 量 最 多 的 个 产 业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药 电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
跨国公司战略联盟 （Strategic Alliance）
小组成员 ：孙小伟 张海娇 许娇
2016/9/24
跨国公司战略联盟的概述 跨国公司战略联盟理论基础
跨国公司战略联盟的发展现状与趋势
跨国公司战略联盟运作 跨国公司战略联盟案例分析
2016/9/24
企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟 战略联盟是跨国公司获
知识经济，是“以智力资源的占有、配置和知识（以科
组织学习理论的解释：
是企业构建竞争优势的重要源
泉，而联盟则为组织学习提供 绝好的机制.
学技术为主）的生产、分配和使用（消费）为最重要因
知识和信息等“无形资产” 素的经济”。
—1996经合组织在《以知识为基础的经济》 学习型组织：快速变化时代的产物
学习型组织的核心要素