第7章 国际合资企业与战略联盟

第7章国际合资企业与战略联盟7.1 先行案例：可口可乐与装瓶商可口可乐拥有“全世界最强大、渗透度最深的营销以及分销体系。

”2003年4月，可口可乐公司的董事长达夫特（Douglas Daft）在年度股东大会上对投资者们如是说到。

的确如此，可口可乐的苏打饮料遍布全世界200多个国家，没有登陆的国家屈指可数：缅甸、古巴、伊拉克和叙利亚。

在所有的其它国家，包括有点敏感的巴基斯坦，柬埔寨，利比里亚，津巴布韦和哥伦比亚，可口可乐都是消费者至爱的品牌。

全世界900万个零售店每天卖出2.88亿升可口可乐。

海外销售占可口可乐总收入的2/3（2003年总收入估计为210亿美元），占营业收入的3/4（营业收入预计为58亿美元），该品牌90%的利润增长也来自海外市场。

7.1.1 对外投资的起步阶段1923年，罗伯特·伍道夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。

当时美国国内饮料市场接近饱和，必须另辟市场。

他提出了一个惊人的设想，就是“让世界上所有的人都能喝到可口可乐”，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。

1927年，可口可乐公司在中国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐100万箱，是美国以外最大的装瓶厂。

1941年，日本偷袭珍珠港，美国参加了第二次世界大战。

紧张的战事影响了民用经济的发展，可口可乐的经营陷入困境。

为了扩展销路，可口可乐公司印制了《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的精美宣传册，指出：“由于战场上出生人死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。

”旨在影响国防部，变战场为市场。

经过不断游说，终于说服了国防部，不但同意将可口可乐列为军需品，还支持在军队驻地办饮料装瓶厂。

在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后的不到3年内，就向国外输出了64家装瓶厂，将其产品推销到了欧洲、中东及亚洲。

二战使可口可乐在前方军队中出售了100亿瓶。

艾森豪威尔将军指挥其军团在北非登陆后，首先要求补充的军需是可口可乐，除300万瓶之外，还要能每天生产20万瓶的机器设备。

巴顿将军要求他的军队打到哪里，装瓶厂就搬迁到哪里，他说：“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。

”7.1.2 建立国外特许经营体系阶段二战结束后，由于受美军的影响，欧洲、中东及东南亚已习惯喝可口可乐。

只要能保证供应，销路不成问题。

可口可乐公司认为，如果在国外直接投资建厂，所需资金数额大、效益不高、风险也大，毕竟美国的国内条件与国外不一样。

为此，可口可乐将其国内成功的特许经营方式应用于国际，提出将饮料的装瓶权出售给当地人，让其自筹资金建厂经营的思路。

当时跨国企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作仅限于机械方面，像饮料这样的一般消费品，向国外转让技术和出售制造权是没有先例的。

经过一番筹划，可口可乐公司推出了利用当地的人力、财力和物力，发展可口可乐国外市场的策略。

主要原则是：（1）由当地人自己筹措资金，购买设备、材料、制瓶机和瓶子等，建立装瓶厂，招聘员工，组织生产、运输、销售等。

（2）可口可乐公司提供技术服务，包括销售方针、生产技术、人员培训；统一制作广告宣传，并承担大部分的广告费用及推销费用。

（3）可口可乐公司向装瓶厂销售“秘密配方”的浓缩原汁。

（4）可口可乐公司划定各装瓶厂的销售区域。

（5）设立可口可乐装瓶厂的外国人，须先交一笔保证金，既是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。

可口可乐公司通过将装瓶权出售给国外独立的装瓶商、由其负责特定地区的装瓶及销售的方法，没花一美元的资本，就使其国外业务得到了迅速发展。

不仅从保证金中获得了一大笔资金，还从销售浓缩原汁中得到了大量的收益。

据战后25年的统计，可口可乐公司靠出售仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达98亿美元，纯利接近15亿美元。

1972年，鉴于国外销售的增长对公司的前途与命运攸关，可口可乐公司撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强了国外业务的管理力量。

7.1.3 再造国外特许经营体系阶段1980年，古巴出生的化学工程师罗伯特·戈伊祖塔担任可口可乐公司总裁。

当时可口可乐公司在国内有500多家独立的装瓶商，在国际上有950多家装瓶商。

由于装瓶业务需要大量的资金投入，而且利润相对较低，原来的特许经营方式经过多年的运转，已基本失效，一些装瓶商因资金不足或对可口可乐装瓶业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售。

可口可乐公司虽然拥有世界最知名的品牌，却很难控制它的产品在世界各地的包装、运输及销售。

戈伊祖塔认为，必须迅速改变现有的特许经营方式，以适应新一轮竞争的需要。

为此，可口可乐公司对现有的特许经营体系进行了战略性调整。

在国内，可口可乐公司拿出5亿多美元进行装瓶权交易，收购濒临破产或经营不善的装瓶公司，改善经营后，出售给有投资能力、能保证质量、创品牌的装瓶商。

通过调整，大大减少了美国国内装瓶商的数量，提高了特许经销体系的经营管理水平。

1984年，可口可乐公司国内软饮料销售额增长了将近10％。

戈伊祖塔也意识到，要想大幅度提高可口可乐业绩，继续投资发展国内市场意义不大，需尽快转向国际竞争舞台，大力开拓国外业务：一方面国外市场前景广阔，更重要的是国内市场平均利润率已不及大多数国外市场的一半。

可口可乐公司在国外业务重组过程中，最成功的例子当数菲律宾的购并行动。

二战期间美国士兵将可口可乐带到了菲律宾，自此在与百事可乐的竞争中可口可乐一直占上风，后来由于当地的装瓶商重点发展啤酒业务，忽视饮料生产，到1981年初，可口可乐的销量仅为百事可乐的一半。

根据原有的特许经营协议，可口可乐很难要求当地的装瓶商按照可口可乐的要求，安排资金投向，拓展市场。

为扭转这一局面，可口可乐公司出资3000万美元买下了这家公司30％的股份，并以合约的形式经营装瓶厂，到1992年可口可乐的市场占有率与百事可乐持平，1993年为百事可乐的一倍。

戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20％的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。

“锚式”装瓶策略的主要特点是：（1）它是特许经营的进一步发展，又与原有的特许方式有所不同，特许权方不仅进行特许经营，而且还在受许方的公司中进行投资。

（2）它是合资方式，但与一般意义上的合资方式似有差别。

在合资公司中，可口可乐公司虽投资，但一般不参与经营，也尽可能占有较少的股份，一般不超过25％，关键是要有足够多的投票权，能影响“锚式”装瓶商的资金流向，确保装瓶商支持可口可乐公司推行的销售计划，它是可口可乐公司“少投入多产出”信念的延伸。

另一方面，可口可乐公司不仅在合资公司中享有分利权，同时还享有特许权人的权利，从销售浓缩原汁中获利，双方的权利义务是不对等的。

（3）“锚式”装瓶商条件苛刻，必须是实力雄厚的跨国公司，经验丰富，资金雄厚，可以稳住现有市场并继续开拓，不再局限于某一狭小的市场，而是负责一个国家或一个地区的生产和销售。

由于装瓶商在本国、本地区有相当的知名度和实力，熟悉市场情况，也容易经营成功。

（4）可口可乐公司作为品牌的提供者，在全球范围内统筹安排市场，严格界定装瓶商的销售区域，确保市场不重合，装瓶商之间一般不存在自相竞争。

（5）合约还规定装瓶商不得生产、销售与可口可乐公司产品竞争的产品，完全依赖可口可乐公司提供原汁和品牌，因此无论装瓶商在合资公司中有多少股份，在与可口可乐的合作中，始终处于劣势地位。

“锚式”装瓶策略加强了可口可乐公司对各地市场的控制，也加快了可口可乐在全球的渗透。

由于要成为“锚式”装瓶商的条件苛刻，到1996年为止，虽然只有8家装瓶商获得了授权，却经营着全球40多个国家的业务，在可口可乐的国际业务中占有70％的市场份额。

在戈伊祖塔在任的16年中，可口可乐公司的市值由1980年的40亿美元增大到1500亿美元，股票价格攀升了近3500％，年销售额由60亿美元激增至190亿美元，所有这些无不与可口可乐公司采取“锚式”装瓶策略开拓国际市场有关。

7.1.4 挑战依然存在对于可口可乐来说，最重要的是与构成“可口可乐系统”的独立装瓶商建立广泛的联系。

目前，可口可乐基本上完全依靠着装瓶商。

装瓶商向可口可乐购买浓缩液，在其中加入水和糖，就能生产出世界上最知名的苏打水，把这些液体装入瓶瓶罐罐中，就可以送去不同国家了。

规模最大的那些装瓶商既不是可口可乐的子公司，也非完全独立。

可口可乐通过一系列手段有效地控制着它们，比如持有股份，在董事会占所重要席位，以及为它们提供主要的业务来源。

然而，问题并未就此解决。

1999年6月，正是软饮料畅销的大好时机，但对可口可乐公司来说，却是个灰色、沉重的时期。

比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位，其症状为恶心、头痛、发烧。

社会舆论纷纷谴责，比利时政府因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、雪碧、芬达等软饮料实行禁止销售。

卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。

在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。

更为严重的是，欧盟向各成员国发出警告，可口可乐产品可能携带某种致病危险。

可口可乐在欧洲处境维艰，但更让公司恐惧的是，此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延，以致形成世界性产品信任危机。

6月22日，比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品，防止悲剧再现的工作之后，可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。

他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉，为示其诚意和对产品的信任，还特意当场喝了一瓶可口可乐。

从1999年开始，可口可乐就开始清理价值达10亿美元失控的海外生意。

在哥伦比亚，可口可乐被动地被牵扯进政府与判军的长期内战中。

可口可乐的装瓶商宣称与右翼暗杀小组共同谋划了在工厂里谋杀6个工会活动分子的阴谋。

2003年2月，公司的一位高层管理人员被哥伦比亚叛军谋杀，这一事件震惊了整个公司。

可口可乐还被牵扯进一桩集体诉讼案，原因是它涉嫌强迫装瓶商购买不必要的浓缩液从而提升自己的业绩。

该案件的起因是，可口可乐1999年诱使日本装瓶商购买价值2.33亿美元浓缩液，但这些浓缩液对日本装瓶商来说是“多余的，不必要的，不需要的”；可口可乐补偿装瓶商的方式为回扣和用于营销以及在郊区铺设上千台自动售货机的特殊基金。

可口可乐不把这些费用在损益表中列为成本，反而把其当作零售资产的投资，作长期分摊费用处理。

1999年，可口可乐注销了其在日本的“受损”资产。