第7章 国际合资企业与战略联盟

第7章国际合资企业与战略联盟

7.1 先行案例：可口可乐与装瓶商

可口可乐拥有“全世界最强大、渗透度最深的营销以及分销体系。”2003年4月，可口可乐公司的董事长达夫特（Douglas Daft）在年度股东大会上对投资者们如是说到。

的确如此，可口可乐的苏打饮料遍布全世界200多个国家，没有登陆的国家屈指可数：缅甸、古巴、伊拉克和叙利亚。在所有的其它国家，包括有点敏感的巴基斯坦，柬埔寨，利比里亚，津巴布韦和哥伦比亚，可口可乐都是消费者至爱的品牌。全世界900万个零售店每天卖出2.88亿升可口可乐。

海外销售占可口可乐总收入的2/3（2003年总收入估计为210亿美元），占营业收入的3/4（营业收入预计为58亿美元），该品牌90%的利润增长也来自海外市场。

7.1.1 对外投资的起步阶段

1923年，罗伯特·伍道夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。当时美国国内饮料市场接近饱和，必须另辟市场。他提出了一个惊人的设想，就是“让世界上所有的人都能喝到可口可乐”，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。

1927年，可口可乐公司在中国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐100万箱，是美国以外最大的装瓶厂。

1941年，日本偷袭珍珠港，美国参加了第二次世界大战。紧张的战事影响了民用经济的发展，可口可乐的经营陷入困境。

为了扩展销路，可口可乐公司印制了《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的精美宣传册，指出：“由于战场上出生人死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。”旨在影响国防部，变战场为市场。经过不断游说，终于说服了国防部，不但同意将可口可乐列为军需品，还支持在军队驻地办饮料装瓶厂。在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后的不到3年内，就向国外输出了64家装瓶厂，将其产品推销到了欧洲、中东及亚洲。

二战使可口可乐在前方军队中出售了100亿瓶。

艾森豪威尔将军指挥其军团在北非登陆后，首先要求补充的军需是可口可乐，除300万瓶之外，还要能每天生产20万瓶的机器设备。

巴顿将军要求他的军队打到哪里，装瓶厂就搬迁到哪里，他说：“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。”

7.1.2 建立国外特许经营体系阶段

二战结束后，由于受美军的影响，欧洲、中东及东南亚已习惯喝可口可乐。只要能保证供应，销路不成问题。

可口可乐公司认为，如果在国外直接投资建厂，所需资金数额大、效益不高、风险也大，毕竟美国的国内条件与国外不一样。为此，可口可乐将其国内成功的特许经营方式应用于国际，提出将饮料的装瓶权出售给当地人，让其自筹资金建厂经营的思路。

当时跨国企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作仅限于机械方面，像饮料这样的一般消费品，向国外转让技术和出售制造权是没有先例的。

经过一番筹划，可口可乐公司推出了利用当地的人力、财力和物力，发展可口可乐国外市场的策略。

主要原则是：

（1）由当地人自己筹措资金，购买设备、材料、制瓶机和瓶子等，建立装瓶厂，招聘员工，组织生产、运输、销售等。

（2）可口可乐公司提供技术服务，包括销售方针、生产技术、人员培训；统一制作广告宣传，并承担大部分的广告费用及推销费用。

（3）可口可乐公司向装瓶厂销售“秘密配方”的浓缩原汁。

（4）可口可乐公司划定各装瓶厂的销售区域。

（5）设立可口可乐装瓶厂的外国人，须先交一笔保证金，既是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。

可口可乐公司通过将装瓶权出售给国外独立的装瓶商、由其负责特定地区的装瓶及销售的方法，没花一美元的资本，就使其国外业务得到了迅速发展。不仅从保证金中获得了一大笔资金，还从销售浓缩原汁中得到了大量的收益。

据战后25年的统计，可口可乐公司靠出售仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达98亿美元，纯利接近15亿美元。

1972年，鉴于国外销售的增长对公司的前途与命运攸关，可口可乐公司撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强了国外业务的管理力量。

7.1.3 再造国外特许经营体系阶段

1980年，古巴出生的化学工程师罗伯特·戈伊祖塔担任可口可乐公司总裁。当时可口可乐公司在国内有500多家独立的装瓶商，在国际上有950多家装瓶商。

由于装瓶业务需要大量的资金投入，而且利润相对较低，原来的特许经营方式经过多年的运转，已基本失效，一些装瓶商因资金不足或对可口可乐装瓶业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售。

可口可乐公司虽然拥有世界最知名的品牌，却很难控制它的产品在世界各地的包装、运输及销售。戈伊祖塔认为，必须迅速改变现有的特许经营方式，以适应新一轮竞争的需要。为此，可口可乐公司对现有的特许经营体系进行了战略性调整。

在国内，可口可乐公司拿出5亿多美元进行装瓶权交易，收购濒临破产或经营不善的装瓶公司，改善经营后，出售给有投资能力、能保证质量、创品牌的装瓶商。通过调整，大大减少了美国国内装瓶商的数量，提高了特许经销体系的经营管理水平。1984年，可口可乐公司国内软饮料销售额增长了将近10％。

戈伊祖塔也意识到，要想大幅度提高可口可乐业绩，继续投资发展国内市场意义不大，需尽快转向国际竞争舞台，大力开拓国外业务：一方面国外市场前景广阔，更重要的是国内市场平均利润率已不及大多数国外市场的一半。

可口可乐公司在国外业务重组过程中，最成功的例子当数菲律宾的购并行动。二战期间美国士兵将可口可乐带到了菲律宾，自此在与百事可乐的竞争中可口可乐一直占上风，后来由于当地的装瓶商重点发展啤酒业务，忽视饮料生产，到1981年初，可口可乐的销量仅为百事可乐的一半。

根据原有的特许经营协议，可口可乐很难要求当地的装瓶商按照可口可乐的要求，安排资金投向，拓展市场。为扭转这一局面，可口可乐公司出资3000万美元买下了这家公司30％的股份，并以合约的形式经营装瓶厂，到1992年可口可乐的市场占有率与百事可乐持平，1993年为百事可乐的一倍。

戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20％的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。

“锚式”装瓶策略的主要特点是：

（1）它是特许经营的进一步发展，又与原有的特许方式有所不同，特许权方不仅进行特许经营，而且还在受许方的公司中进行投资。

（2）它是合资方式，但与一般意义上的合资方式似有差别。在合资公司中，可口可乐公司虽投资，但一般不参与经营，也尽可能占有较少的股份，一般不超过25％，关键是要有足