绩效计划剖析

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A公司绩效计划制定过程中的问题分析
1. 公司总体绩效目标不明确。 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟
通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级 沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理 的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公 司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
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每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种 绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和 目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标， 相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩 效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之 间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目 标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如 技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”， 反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几 年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和 技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识， 但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响 部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各 个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重 视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性 研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩 效考核分数不高。
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5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。 6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。 8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂
钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自 己有利的目标。
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绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也 是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定 了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。 这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、 绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向， 最终会导致整个绩效管理工作的失败。
被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ 每项工作完成的期限是什么时候？ 每项工作要达到什么样的结果？ 如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从什么地方获取工作结果的信息？ 各项工作目标的权重如何？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 员工可能会遇到那些困难和障碍？ 经理会为员工提供哪些帮助和支持？ 绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？
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但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以 便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示， 但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门 的“诸侯”经讨价还价确定。有时候明明知道研发 部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标， 比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发 周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、 不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌 握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、 “新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足， 拿不出足够的理由来反驳。
每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生
最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给
人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先
生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理
解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、
财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个
职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后
第六讲
绩效计划
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A公司绩效经理的烦恼
作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产
品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着
竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，
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构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的
IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采 纳以前的模式……
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简 单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么 和如何做。
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2、绩效计划的特点
绩效计划的主体是管理者与被管理者 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划特别重视员工的参与和承诺
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（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
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本讲主要内容
一、绩效计划的含义和特点 二、绩效目标的确定 三、绩效计划制定的方法与程序 四、案例与实践操作
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一、绩效计划的含义和特点
1、绩效计划的含义 2、绩效计划的特点 3、绩效计划的分类 4、绩效计划在绩效管理系统中的地位
与作用
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1、绩效计划的含义
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明 期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员 工表现出来的行为和技能。
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参与式绩效计划
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长
增加利润，不管用什么办法
不必担心质量，只管快干
最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标
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还好，绩效目标终于定下来。对于这份自 己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总 算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践 参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达 成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资 源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同 样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政 管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩 效管理部门的关系不大。
总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、
生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
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为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也 不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多 少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？ 研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石 先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由 拒绝接受。