惠普公司供应链案例分析
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
最新惠普打印机案例分析供应链
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
HP公司的供应链分析
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二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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案例：惠普公司供应链方案
案例：惠普公司供应链方案◆阅读以下资料，回答下列问题1、现代供应链管理绩效评价的指标具有什么特征？2、从供应链管理的角度和评价以上HP供应链的优化方案。
惠普公司全球打印机市场享有盛誉。
该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链。
在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。
二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。
而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。
比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。
惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。
结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。
为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。
特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。
因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。
基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。
其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。
按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。
而新方案只需要5周的库存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220 伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization ）。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。
这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-T o-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量（到货时间推退、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。
HP全球供应链实例剖析
对于⼤部分的公司⽽⾔，供应链管理需要建⽴⼀个遍布全世界的制造商和配送机制的络。
在这个供应链中，所有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。
通常不同的公司在整个供应链中占有不同的⾓⾊与各种联结。
为⽅便描述与分析，我们将提供⼀个典型的全球供应链实例，即Hewlett-Packard（HP）和它的激光打印机供应链-由相关的供货商、制造地点、配销中⼼、批发商业者和顾客所形成的络。
打印机在温哥华依两阶段的⽣产过程中加以制造，包含下⾯的活动： 1.印刷电路板的组装和测试； 2.最后的组装和测试（FAT），主要涉及印刷电路板组装和测试（PCAT）有关的其他组件（如马达、缆线、袖珍键盘、齿轮等等）和印刷电路板的装配，以⽣产⼀个完整打印机，包括打印机的最后测试。
PCAT与FAT所需的组件是由HP的其他部门供应链的，以及从世界各地的供货商供应的。
打印机必须去配合应付不同国家的语⾔和电⼒供应器的规格以利销售。
这个顾客化处理包含了为正确的电压需求（110V或者220V）⽽装配适当的电⼒供应组件和插头，并且将打印机和适当语⾔的使⽤⼿册包装⼀起。
此成品打印机被配送到不同国家。
这些产品会被分为三⼤类别，分别送到三个物流中⼼：北美、欧洲、和亚太地区。
这些输出产品经由海运运送到这三个物流中⼼。
完成整个PCAT和FAT所需的⽣产周期时间⼤约是⼀星期。
从温哥华到圣荷西（加州）的物流中⼼的运输时间⼤约要⼀天，⽽把这些打印机运送⾄欧洲和亚洲要花四到五星期。
为简化论点，我们在讨论供应链管理概念时，都以最直截了当的⽅式来说明，即利⽤⼀个线性流动的过程来说明供应链。
根据这种安排，供货商提供原物料给制造商，制造商把完成的货品配送给批发商，批发商再把制造商所⽣产的货品整批销售给零售商。
最后零售商直接贩卖产品给消费者。
这个过程称为⼀种线性供应链。
国内到全球的供应链有复杂度增加和不确定性的特征。
当供应链的活动遍布全世界并且产品流动开始穿越不同国界时，供应链经理⼈员即⾯对着全球化的物流。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立 新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以 准确把握
-预测具有很大 的不确定性
决策
行业竞争异常激 欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
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配送流程
1，接收各 个供应商
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欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计 汇集
平均月 需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标 准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
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案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
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目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
现代物流与供应链案例分析-3 HP打印机供应链优化
业与其供货商或是其顾客共同的问题。
案例分析：HP打印机供应链优化
其他可考虑的方案 ——温哥华空运打印机
好处
• 缩短提前期 • 降低库存 • 提高反应能力 • 提高服务水平
问题
• 运输成本增加
决策
• 空运与海运的运费 • 降低的平均库存持有成本 • 提高服务水平所增加的销售
➢ 缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
案例分析：HP打印机供应链优化
解决问题可考虑的方案
（3）基于CPFR流程的订单预测
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测， 减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降低 不必要的库存成本。
➢ 优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并 降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略 与采购的数量。
案例分析：HP打印机供应链优化
优化前的供应链结构
案例分析：HP打印机供应链优化
生产及销售组织方式 ➢ 产品销往欧洲、亚太和北美 ➢ 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲
配送中心的运输提前期很长，大约4到5周 ➢ 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得
不维持很高水平的安全库存 ➢ 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低 ➢ 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的
而又进一步节省了运输、关税等项费用。
2301.2 1168.5 535.1 563.5
4208.0 306.8
2204.6 103.1
978.6 71.3
1063.2 49.7
案例分析：HP打印机供应链优化
其他可考虑的方案 ——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
惠普公司供应链案例分析
对比惠普公司的新旧供 应链方案有什么不同？
Answer.1
• 旧的供应链中采用了备货生产的模式，所 以导致分销中心成为大量库存的库存点； 而新的供应链中的主要生产过程都在温哥 华完成，并进行测试。
• 旧的供应链中，零部件、原材料、交货质 量需求等因素导致不能及时补充分销中心 的库存，导致了库存堆积和分销中心的重 复订货；新的供应链中，各种零部件和原 材料等都由各地的供应商供应。
Answer.1
• 旧的供应链中，由于产品的运输时间长， 导致分销中心没有足够的时间对快速变化 的市场需求作出反应，并且要以大量的安 全库存来满足顾客，以至占用了大量的流 动资金，而且造成了很多的浪费；新的供 应链中基本实现了零库存生产，对分销中 心实施了JIT供应，以保持目标赏析，欢迎点评！
美国本土的惠普公司能否应 用新供应链方案？为什么？
Answer.2
• 不能
• 美国对于电源供应、语言等的要求比较统 一，所以不需要当地的分销中心或代理商 单独加上变压器、电源插头和说明书等， 直接在温哥华制造商就可以全部完成。
• 温哥华离美国较近，运输条件好，运输时 间相对短，库存积压相对少。
• 温哥华（加拿大）与美国同属北美地区， 美国配送中心基本上能够应对该地区的市 场变化。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普的供应链管理案例分析
1．为什么说供应链管理需要建立一个遍布全世界的制造商和配送机制的网络？
这对惠普的全球供应有何影响? 惠普在其供应链中应注意哪些环节？
（1）对于大部分的公司而言，供应链管理需要建立一个遍 布全世界的制造商和配送机制的网络。在这个供应链中，所 有的活动应包括采购、制造、物流、配送和运输到销售市场。 通常不同的公司在整个供应链中占有不同的角色与各种联结， 惠普也不例外。 （2）缩短安全库存周期，降低了库存成本。通用打印机的 价格低于同类客户化产品，进一步节省了运输、关税等项费 用。提高了对外部变化的适应性，能及时作出决策。
4．简要说明惠普必须建立强有力的管理信息系统，并通过EDI或互联 网与供应商，用户，运输企业等连接，，自动化的重要性。
惠普建立强有力的管理信息系统有利于： a、解决 了运输基本建设的严重不足； b、有了更好的通讯 网络，以便于在全球有着竞争市场； c 、可以解决 原物料的不足以及技术的不足; d 、客户可以通过 各种方式与我们联系，以便更好的为客户服务。
惠普的供应链管理案例分析
组长：左欣怡 组员：熊正权 赵静 鲁梦杰
Hewlett-Packard Development Company, L.P.
惠普公司是一家来自美国 的资讯科技公司，成立于 1939年，主要专注于生 产打印机、数码影像、软 件、计算机与资讯服务等 业务。惠普由斯坦福大学 的两位毕业生威廉· 休利特 及戴维· 帕卡德创办.一系 列收购活动，现已成为世 界上最大的科技企业之一， 打印及成像领域和IT服务 领域都处于领先地位。
(1) a、实质的地理距离；b、增加预测难度和不准确；c、汇率和 其他的总体经济不确定性; d、不合适的基础建设 （2）不足：a、距离增加意味着更久的运输前置时间，导致所产生 的存货水准的易变性会导致昂贵的缺货状况、客户需求反复无常和 较高的行政费用；b、长远地理距离所增加的响应时间会使预测作 业更复杂化，导致对市场的需求量以及存货量的预测的难度增加， 充满不确定性；c、 员工技术；d、 供应妥善率和供货商品质；e、 缺少当地的加工设备和技术；f、 不健全的运输和通讯基础建设； g、 全球市场中产品爆发多变性。
案例分析-HP公司的供应链设计案例
重视供应商关系管理
企业应建立长期、稳定的供应商合作关系， 确保供应链的稳定性。
优化库存管理与物流配送
企业应采用先进的库存和物流管理技术，降 低库存成本并提高配送效率。
强化信息流通与协同
企业应加强各部门间的信息流通与协同，提 高供应链的响应速度。
持续改进与创新
企业应不断审视和优化自身的供应链设计， 以适应不断变化的市场环境。
02 HP公司供应链现状分析
供应链结构与流程
供应链结构
HP公司的供应链结构包括原材料供 应商、零部件制造商、组装工厂、分 销商和最终客户。
供应链流程
从原材料采购、生产制造、物流配送 到销售服务，整个流程需要高效协同 和信息共享。
当前供应链的挑战与问题
供应商管理
部分供应商存在交货延迟、质量不稳定等问 题，影响生产计划和客户满意度。
确保产品及时交付：HP 公司的产品在全球范围 内销售，供应链的合理 性直接影响到产品的生 产和交付时间，进而影 响客户满意度。
控制成本：通过合理的 供应链设计，HP公司可 以降低采购、运输、仓 储等环节的成本，从而 提高盈利能力。
风险管理：供应链中存 在的各种不确定性因素 可能导致生产中断、交 货延迟等问题，合理的 供应链设计有助于降低 这些风险对企业的影响。
提升客户满意度
确保产品供应的及时性和准确性，满足客户需求， 提高客户满意度。
3
增强供应链的灵活性
提高供应链对市场变化的响应速度和适应能力。
策略制定
供应商选择与评估
筛选合格供应商，建立长期合作关系，确保先进的库存管理技术，如实时库存监控和需求预 测，降低库存成本。
案例分析-HP公司的供应链设计案 例
contents
惠普打印机 案例分析 供应链管理
问题讨论:进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成,包括生产、配电源、说明书等,然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”.2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98％的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程:主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心(代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商,送交消费者.这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量.安全库存周期减少为5周,减少库存总投资的18%,使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品,保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事,工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压,这就使得打印机库存不能随便调配,否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例 1. 惠普公司
惠普(Hewlett-Packard)台式喷墨打印机供应链(A)引言布伦特˙卡特尔(Brent Cartier)是惠普公司温哥华分公司物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为他要作一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就台式喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走7英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低像他现在具有的压力。
台式喷墨打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约四亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了台式喷墨系列打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“库存”这个话题，但他们互相冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的方法。
生产部门不想卷入，声称这仅是”物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长。
分销公司认为不能仅仅因为温哥华分公司不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的储存空间收费，直接把空间反租给温哥华分公司，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司大卫˙阿科迪尔(David Arkadia)，温哥华分公司的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：”以下是总公司的精神：我们不能用这么高的库存来运营公司业务，我们必须用较少的库存去满足顾客的需求”。
布伦特看出目前主要存在两个问题。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。
这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。
运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链
运营管理案例分析-H P系列打印机的供应链-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：HP 系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。
利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。
在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。
公司要求服务水平应不低于98%。
在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。
首先，由表1中数据可以算出以下结果。
假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3周。
2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。
3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。
4．一年按52周计算。
分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A AA AB 15, 5, 3, 2, 12, AQ 2, 1, 2, AU 4, 2, 1, 4, AY TOTAL 23, 6, 5, 20,服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zS LT T ++=M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M *(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=z σL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2. 比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。
HP供应链风险管理案例分析(doc 16页)
数据、模型与决策HP供应链风险管理案例分析小组成员：姓名：徐渥明学号：姓名：李天灏学号：姓名：顾巍学号：姓名：林立学号：姓名：郁佳平学号：HP供应链风险管理案例分析一．概述2000年惠普公司面临了一次供应链危机。
由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。
公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。
为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。
别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management简称PRM）。
该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。
由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
二．案例背景这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。
Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。
令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。
”图一.风险管理失控案例图中显示了几个著名的IT厂商，因为价格，需求或者可用性风险所造成的损失。
例如， 2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降, 导致股价降低了3%。
2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失。
该研究小组发现，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。
惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘，LCD屏幕。
购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。
运营与全球供应链管理---HP案例分析(第3组)
案例存在的问题
此案例中问题在哪里？
不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。
提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 许多当地市场的不确定性使预测困难 维持各个HP分部之间的合作有很大的挑战性。
中国科学技术大学EMBA 1403班 第3 组
结束
中国科学技术大学EMBA 1403班 第3 组
产品分三类分别海运送往北美、欧洲和亚太地区的配送中心。
产品从温哥华海运到欧洲和亚太地区的配送中心的运输提前期很长，大
约4到5周。 为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平 的安全库存。 欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明 显。 打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平
影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等） 内部流程 （流程产量和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
影响供 应链的3 因素
中国科学技术大学EMBA 1403班 第3 组
“牛鞭效应”
牛鞭效应
“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象的描述。其基本思想是：当 供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的 下级企业的需求信息进行生产或者供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流 而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最 源的供应商时，其所获得的需求信息和实际 消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏 差。由于这种需求放大效应的影响，供应方 往往维持比需求方更高的库存水平或者说是 生产准备计划。
的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的
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3
Answer.1
• 旧的供应链中，由于产品的运大量的安 全库存来满足顾客，以至占用了大量的流 动资金，而且造成了很多的浪费；新的供 应链中基本实现了零库存生产，对分销中 心实施了JIT供应，以保持目标库存量。
4
Question.2
惠普公司供应链案例分析
物流2班 4604寝室
1
Question.1
对比惠普公司的新旧供 应链方案有什么不同？
2
Answer.1
• 旧的供应链中采用了备货生产的模式，所 以导致分销中心成为大量库存的库存点； 而新的供应链中的主要生产过程都在温哥 华完成，并进行测试。
• 旧的供应链中，零部件、原材料、交货质 量需求等因素导致不能及时补充分销中心 的库存，导致了库存堆积和分销中心的重 复订货；新的供应链中，各种零部件和原 材料等都由各地的供应商供应。
美国本土的惠普公司能否应 用新供应链方案？为什么？
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Answer.2
• 不能
• 美国对于电源供应、语言等的要求比较统 一，所以不需要当地的分销中心或代理商 单独加上变压器、电源插头和说明书等， 直接在温哥华制造商就可以全部完成。
• 温哥华离美国较近，运输条件好，运输时 间相对短，库存积压相对少。
• 温哥华（加拿大）与美国同属北美地区， 美国配送中心基本上能够应对该地区的市 场变化。