公司中层干部绩效考核管理办法

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中层管理者绩效考核管理办法

中层管理者绩效考核管理办法

中层管理者绩效考核管理办法第一章总则第一条按照《关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资源管理体系实施办法》的总体思路和要求,为加快公司人力资源改革步伐,加强中层管理者队伍建设与管理,增强中层管理者的使命感、责任感、紧迫感,建立科学、有效的中层管理者激励与约束机制,规范员工绩效薪酬考核体系,保持和增进团结和协的干群关系,激发广大员工的工作积极性,完成工作目标,特制定本办法。

第二条本办法适用于公司中层管理者(含总经理助理)。

总部实行集中统一管理的职能部室,其绩效考核由总部负责,分公司协助管理。

第二章绩效考核的原则与办法第三条绩效考核的原则。

一、按有效劳动分配的原则。

绩效考核以最高和共同目标的实现为前提,全体中层管理者全面完成本单位和自身目标任务,有效能、有效果,才能获得报酬,并体现多劳多得。

二、坚持责、权、利相统一原则。

本办法明确了中层管理者应承担的责任、应尽的义务以及为此而享有的权利和最后获得的报酬,实现其责、权、利的有机结合统一。

三、坚持先考核、后兑现的原则。

对中层管理者按规定的周期实行考核,并进行结果通报,一则明示,二则提醒,三则鞭策,更重要的实施年度综合累计考核,兑现薪酬.四、坚持“重点突出、客观公正”原则。

在中层管理者绩效指标设计上既考虑全面无遗漏,又讲求重点突出,并努力保证考核过程简便、客观和公正。

五、以激励为目的、约束为保障的原则。

从指标设计、过程管理、任期考核到薪酬兑现,始终体现激励为先的思想,同时,为保证全过程的规范运作和激励效果,还将以规范制度和严格考核为保障条件。

第四条绩效考核办法的实施步骤。

一、制定绩效指标计划。

根据中国铝业股份有限公司下达给中国铝业山西分公司的年度目标计划,结合分公司实际和各单位工作职责,制定年度绩效指标,并将指标层层分解,依职责落实到每一位中层管理者。

二、实施绩效考评.依确定的绩效指标,按考核标准和考评周期,对中层管理者的绩效指标完成情况和行为能力实施考核与评价,取得考评结果,并进行通报。

中层管理人员绩效考核办法

中层管理人员绩效考核办法

研究所中层管理人员绩效考核办法为贯彻落实《新疆有色金属研究所2017年薪酬结构调整方案(试行)》文件精神,完善管理体系,特制定本办法。

一、被考核人员范围全体中层干部及享受副主任待遇人员。

二、考核种类考核分成三部分:基础绩效考核、浮动绩效考核与特别绩效考核。

1.基础绩效考核是指对所有中层管理人员进行的绩效考核,该考核为月度考核。

2. 浮动绩效考核是对有浮动绩效的管理工作人员、与部门完成工作及部门经济责任制绩效考核同步进行的考核,该考核为季度考核。

3.特别绩效考核是针对年度业绩的总评价三、考核原则考核人在进行考核时要客观、公正的反映考核对象的实际情况。

考核结果及时通知给被考核人。

四、绩效考核结果的评价基础绩效和浮动绩效的考核按照部门的经济责任制规定,其结果主要以部门的考核结果为依据,按照部门的考核分数计算绩效。

实际绩效=应发绩效*(分数/100)五、特别绩效特别绩效考核主要是指中层干部对企业年度发展做出特别贡献的业绩进行的考核奖励,分为突出、优秀、良好三个级别。

1.考核内容和评分标准依据考评表。

2.依据考核结果的评定级别根据考核得分划分等级,绩效奖系数按照基础绩效基数以0-3的系数给予奖励。

3.考核结果的等级划分(1)完成经济责任制预定目标,没有特别的贡献,特别绩效的系数为零。

(2)良好级别定义为超额完成经济责任制预定目标10%以内,或达到完成经济责任制考核要求,全年在其他领域取得较好成绩。

特别绩效系数定义为0.1—1范围。

(3)优秀级别定义为超额完成经济责任制预定目标30%,并在全年在其他领域取得较好成绩。

特别绩效系数定义为1—2范围。

(4)突出级别定义为超额完成经济责任制预定目标50%,并在全年在其他领域取得突出成绩。

特别绩效系数定义为2—3范围。

公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)

公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)

公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求,客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效,逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制,为干部选拔任用和奖惩提供客观依据,全面提升公司整体管理水平,现结合公司实际情况,特制定本绩效管理办法。

一、适用范围1.本办法适用于公司中层领导干部及相关人员(包括履行部门领导职责的高级经理)。

2.公司副总师以上领导干部,参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。

二、总体思路及原则(一)以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点,将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据,以绩效为导向,真正体现“绩效决定薪酬”,岗位贡献与薪酬回报的良好匹配;以投入产出比为核心评价指标,引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高,提升公司整体绩效。

(二)考核原则1.客观公正原则。

考核指标尽可能客观、科学、量化或细化;考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强;考核内容、考核标准、考核方法和结果公开,做到考核过程透明,考核结论公正。

2.符合SMART原则。

考核指标尽可能是具体的(Specific);可衡量的(Measurable);可实现的(Attainable);可证明和观察的(Realistic);有时限的(Time-based)。

尽可能回避主观打分的考核指标,尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。

3.严格兑现原则。

按照本办法严格考核,并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。

4.紧密挂钩原则。

以市场效益年为导向,真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑,与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩,与公司主要效益指标完成情况紧密相连。

三、考核规则(一)考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构,根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况,干部考核办公室设在人力资源部。

中层干部绩效考核办法

中层干部绩效考核办法

中层干部绩效考核办法中层干部绩效考核办法为了有效激励和提高公司中层干部的工作效率,量化干部的工作业绩,根据上级有关会议精神,本着公平、公开、公正原则和兼顾可操作性,制定本考核办法。

第一条干部绩效考核,简称干部考绩,目的在于通过对干部一定时期的政治思想意识、工作业绩、工作能力的考核,把握干部的实际工作状况,为干部教育培训、职位调动,以及年终奖励、优秀表彰等提供客观可靠的依据。

更重要的是,通过这些评价,指导干部有计划地改进工作,以保证公司及其部门有效运行与协调发展的要求。

第二条绩效考核原则:1、考绩不是为了制造干部间的差距,而是实事求是地全面考核干部德、能、勤、廉的主要表现和主要特长,注重考核实绩,发现干部工作的长处、短处,以扬长避短;2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据,在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据,避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。

做到定性与定量考核相结合;4、考绩自始至终应以公正为原则,决不允许徇私舞弊;同时保证公开性和保密性,仅使干部知道自己的详细考评结果,而不对无关人事公开。

第三条适用范围。

本规则除下列情况外适用于公司所有中层(或享受同等待遇的)干部。

考核小组成员的中层干部由经理室直接考核。

1、考核期开始后进入公司或始任的干部;2、考核期内因私、因病、因伤而连续缺勤四十五日以上者;因公伤而连续缺勤七十五日以上者;3、考核期内违法违纪受到或正在受到法律追究者;4、虽然在考核期任职,但考核实施日已经退、离职者。

第四条考核步骤:1、干部绩效考核办公室根据工作计划,发出考核通知,说明考核进度安排。

2、各考核对象准备自我总结和自评报告,各干部的主管领导准备考评意见。

3、各考评对象总结报告和主管的考评意见评语(根据公司要求,该意见可与或不与考评对象见面)交到干部绩效考核办公室,申请考核。

公司中层干部绩效考核管理方案办法.doc

公司中层干部绩效考核管理方案办法.doc

中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类:二级子公司第一责任人;Ⅱ类:事业部职能部第一责任人;Ⅲ类:事业部职能部普通管理干部;第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;2、事业部各职能部部门管理绩效考核;注:具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:( 1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;( 2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70% +工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。

2 、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。

公司中层干部考核评价管理办法

公司中层干部考核评价管理办法

公司中层干部考核评价管理办法第一篇:公司中层干部考核评价管理办法*********公司中层干部考核评价管理办法为提高企业中层干部综合素质,完善中层干部履职能力考核评价机制,加强对中层干部的激励、管理和监督,推动干部管理向科学、规范的方向发展,制定本管理办法。

第一章总则第一条公司党委要坚持以科学发展观为指导,深入贯彻落实党的路线、方针、政策和十七大精神,以做大、做强国有企业为目标,以加强和改进企业中层队伍建设为重点,建立有效的激励约束机制,引导中层干部认真履行职责,创造性地做好工作。

第二条科学分析和把握当前中层干部的思想政治状况,有针对性地加强中层干部思想政治建设,建设一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、职工群众信得过能够担当重任、执行力强、促进企业和谐的高素质干部队伍,努力把中层干部培养成优秀的管理人才,保证企业领导工作正常有序运转。

第三条认真抓好中层干部的党风廉政建设,教育领导干部廉洁从业,按照领导干部廉洁自律责任制工作的要求,抓好中层干部廉洁自律责任制的落实工作。

第四条进一步改进和完善中层干部考核工作,坚持德才兼备、注重实绩、群众公认原则,建立中层干部考核评价机制,充分发挥考核评价的导向作用和监督作用。

第二章中层干部思想政治建设第五条加强学习型中层干部队伍建设,提高思想政治水平。

公司党委要认真抓好中层干部思想政治建设,认真贯彻《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》,学习掌握邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观,用中国特色社会主义理论体系武装头脑。

要坚持理论与实践相结合、系统培训与个人自学相结合、集中研讨与专题辅导相结合的学习方法,扎实推进理论武装工作,深入开展社会主义核心价值体系学习教育,牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、地位观和利益观。

健全完善学习制度,完善中层干部学习考核评价机制。

要建立中层干部学习档案,注重提高学习效果。

第六条继续推进解放思想,努力提高中层干部推动科学发展、促进和谐稳定的能力。

干部绩效考核管理办法

干部绩效考核管理办法

干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善总公司机关的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类:总公司机关工作人员;Ⅱ类:各分公司管理人员;第五条考核内容干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:1、各分公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;2、事业部各职能部部门管理绩效考核;3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人.2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档.第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核,事业部各职能部负责人是考核负责人。

公司中层干部绩效考核管理办法

公司中层干部绩效考核管理办法

中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类:二级子公司第一责任人;Ⅱ类:事业部职能部第一责任人;Ⅲ类:事业部职能部普通管理干部;第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;2、事业部各职能部部门管理绩效考核;注:具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分× 30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。

年度中层管理干部绩效考核管理办法

年度中层管理干部绩效考核管理办法

中层管理干部绩效考核管理办法一、考核宗旨为了科学公正地考核公司中层管理干部的绩效与贡献,特制定本办法。

二、考核周期以年为周期,实行年度综合绩效考核。

三、考核对象公司各部门中层管理干部。

四、考核维度坚持客观公正的原则,实行多方位考核。

所有被考核者由其上级、同级和下级三方共同考评,其中:a)上级:指被考核者的直属上级分管领导的考评。

各分管领导对所有中层管理人员进行评价。

b)同级:指与被考核者业务相关部门的同级人员互相考评。

c)下级:指被考核者直接下属和间接下属的所有人员。

抽取参评员工的人数和具体实施由公司统一确认并处理。

五、考核项目及其释义1、考核项目a) 从工作能力、工作质量、工作态度、团队建设四个方面进行考核,各方面考核权重分别占25%、30%、25%、20%;b) 部门质量目标达成率考核。

2、考核项目释义1)工作能力:主要从工作创新能力、与工作相关的专业技能、工作协调沟通能力三方面进行考核。

如:(1)是否在工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习新知识并能快速吸收运用,在工作中能寻找到更佳的解决方案,并有较大创新。

(2)是否具备与日常工作相关的专业技能,并能有效及时地解决工作上发生的专业性问题。

(3)是否具备与他人有效的恰如其分的进行沟通信息和协调处理多方面工作关系的能力,并产生沟通效益。

在工作流程遇到阻碍的情况时,能及时了解处理,恢复工作顺畅。

对部门工作高效率完成起到促进作用。

2)工作质量:主要从工作效率、对部门工作的分工和指导、工作的输出与结果几方面进行考核。

如:(1)工作效率是否高,完成任务速度快,效果好。

能否切实担负起公司赋予部门和部门领导的职责。

(2)是否对本部门工作任务目标清晰,对下属工作分配合理,并给以完整的策略与方法指导,使部门工作保质保量完成。

(3)是否在部门工作中提前做好整体规划,根据进程及时调整方式方法,保证工作结果达到设定的预期。

3)工作态度:主要从工作主动性、工作责任感、服务协作精神三方面进行考核。

公司中层管理人员绩效考核方法

公司中层管理人员绩效考核方法

公司中层管理人员绩效考核方法1.工作表现评估:评估中层管理人员在完成日常工作任务和目标方面的表现。

这包括工作质量、工作效率、工作态度和工作积极性等方面。

可以通过员工自评、上级评价和同事评价等方式进行评估。

2.领导才能评估:评估中层管理人员在领导能力方面的表现。

这包括领导风格、决策能力、沟通技巧、协调能力和激励团队等方面。

可以通过360度反馈、员工满意度调查和团队目标完成情况等方式进行评估。

3.团队管理评估:评估中层管理人员在团队管理方面的表现。

这包括团队建设、团队合作、员工发展和冲突处理等方面。

可以通过团队成员评价、团队业绩和项目管理能力等方式进行评估。

4.业绩评估:评估中层管理人员在推动公司业务发展方面的表现。

这包括销售额、市场份额、客户满意度和利润等方面。

可以通过公司绩效指标和目标完成情况等方式进行评估。

5.发展计划评估:评估中层管理人员的个人和职业发展计划的执行情况。

这包括继续培训、知识更新和实际应用等方面。

可以通过培训记录、项目经验和跨部门合作等方式进行评估。

在进行中层管理人员绩效考核时,应确保评估的目标客观、公正和公平。

评估结果应及时反馈给中层管理人员,与其进行沟通和讨论,以帮助其发现不足和改进。

同时,中层管理人员应被鼓励参与自我评估和制定个人发展计划,以提高其自我认知和职业发展。

此外,绩效考核结果也应作为员工晋升、激励和奖励的依据,以提高绩效管理的效果。

总而言之,中层管理人员的绩效考核方法应根据其工作职责和绩效指标进行综合评估,以客观、公正和公平的方式评估其工作表现、领导能力、团队管理和业绩等方面,同时提供反馈和发展机会,以促进其个人和公司的发展。

中层绩效考核办法

中层绩效考核办法

中层绩效考核办法xx-x公司中层⼲部绩效考核实施办法第⼀章总则第⼀条为了提⾼和改善中层⼲部绩效,公平、公正地评价中层⼲部的岗位业绩,激发中层⼲部的⼯作积极性和创造性,全⾯提⾼公司的管理⽔平,根据公司⼈⼒资源管理的有关精神和规定,特制定本办法。

第⼆条本办法适⽤于集团公司各职能部(处)室、⽣产⼚及其车间(科室)以及多种经营⼦(分)公司等单位。

第⼆章考核⽅式第三条绩效考核实⾏⽉度考核和年度考核两种⽅式。

第四条⽉度绩效考核指⽇常绩效考核,考核对象为公司全体中层⼲部,由各单位⾃⾏组织。

⽣产⼚各车间科室由分⼚牵头组织。

各单位负责⼈作为第⼀责任⼈,应会同班⼦成员根据公司或分⼚下达的⽣产(⼯作)经营任务以及单位(科室)职责,结合具体情况,制定出每⽉班⼦成员各⾃的⼯作⽬标任务,并在本单位范围内予以公开。

当⽉结束后,各单位负责⼈牵头组织班⼦成员对⽬标任务完成情况进⾏填表考核,并在本单位范围内以会议或其它公开形式通报考核结果。

每⽉10⽇前,各单位应将本单位中层⼲部⽉度⽬标任务绩效考核表报送⼈⼒资源部备案。

班⼦全体中层⼲部应在绩效考核表上签字。

⽉度绩效考核结果作为年度绩效考核的主要依据。

第五条年度绩效考核由单位员⼯考核、公司组织考核和公司领导考核三种形式构成,实⾏百分制,⽐例为4∶4∶2。

单位员⼯考核。

各单位组织员⼯召开考评会。

考评会上,单位负责⼈代表班⼦对本单位中层⼲部当年各⽉度绩效考核结果进⾏通报,单位员⼯根据通报及被考核者平时综合表现,填写中层⼲部年度绩效考核表。

公司组织考核。

由⼈⼒资源部牵头,组成考核组集中进⾏。

考核组在听取单位负责⼈通报、与员⼯个别谈话了解情况以及查看各单位报送的⽉度绩效考核结果后,商议对被考核者做出评价,填写中层⼲部年度绩效考核表。

公司领导考核。

由⼈⼒资源部向公司各主管领导送达中层⼲部年度绩效考核表,各主管领导根据掌握的实际情况进⾏填表。

单位员⼯考核时,单位⼈数在50⼈以下(含50⼈)的,全体参加;单位⼈数在50⼈以上100⼈以下的,80%以上⼈员参加,并不得少于50⼈;单位⼈数在100⼈以上(含100⼈)的,60%以上⼈员参加。

公司中层干部绩效考核办法

公司中层干部绩效考核办法

[2016]21号签发:
公司中层干部绩效考核办法
为提高管理水平,激发中层管理干部的工作激情,做到奖勤罚懒,特制定本绩
效考核办法。

一、考核内容
中层干部绩效考核以基本素质、胜任能力、工作业绩、工作态度四个方面进行(考核内容见《中层干部绩效考核评分标准》),采取量化打分的办法进行综合评定。

二、考核办法
1、由公司领导对每位中层干部按考核内容进行考核评价,实行量化打分,分管
副总可对考核内容细化。

2、考核权重为分管副总占40%,其余副总分别占20%。

总分为100分。

总经理
对结果进行审核。

3、中层干部所管理部门工作完成情况、工作质量等作为中层干部绩效考核的加
分项目。

分数为20分。

4、每月底公司领导将考核评价表用电子表格报综合管理部进行汇总,报总经理
审核。

三、奖惩办法
中层干部绩效考核直接对中层干部每月的考核绩效工资挂钩。

中层干部本人考核绩效工资=本部门考核工资基数×本人系数×本人绩效考核综合得分/100。

四、分厂厂长绩效考核办法另行制定。

五、本考核办法从五月份考核执行。

二〇一六年五月十八日
发:公司所属各部门
拟稿:蒋核稿:林份数:13
中层干部绩效考核评分标准
考评月份:部门:姓名:
页脚内容
得分:总经理
批准:
页脚内容。

公司中层干部绩效考核实施办法

公司中层干部绩效考核实施办法

##公司中层干部绩效考核实施办法第一章总则第一条为了提高和改善中层干部绩效,公平、公正地评价中层干部的岗位业绩,激发中层干部的工作积极性和创造性,全面提高公司的管理水平,根据公司人力资源管理的有关精神和规定,特制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司各职能部(处)室、生产厂及其车间(科室)以及多种经营子(分)公司等单位。

第二章考核方式第三条绩效考核实行月度考核和年度考核两种方式。

第四条月度绩效考核指日常绩效考核,考核对象为公司全体中层干部,由各单位自行组织。

生产厂各车间科室由分厂牵头组织。

各单位负责人作为第一责任人,应会同班子成员根据公司或分厂下达的生产(工作)经营任务以及单位(科室)职责,结合具体情况,制定出每月班子成员各自的工作目标任务,并在本单位范围内予以公开。

当月结束后,各单位负责人牵头组织班子成员对目标任务完成情况进行填表考核,并在本单位范围内以会议或其它公开形式通报考核结果。

每月10日前,各单位应将本单位中层干部月度目标任务绩效考核表报送人力资源部备案。

班子全体中层干部应在绩效考核表上签字。

月度绩效考核结果作为年度绩效考核的主要依据。

第五条年度绩效考核由单位员工考核、公司组织考核和公司领导考核三种形式构成,实行百分制,比例为4∶4∶2。

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各单位组织员工召开考评会。

考评会上,单位负责人代表班子对本单位中层干部当年各月度绩效考核结果进行通报,单位员工根据通报及被考核者平时综合表现,填写中层干部年度绩效考核表。

公司组织考核。

由人力资源部牵头,组成考核组集中进行。

考核组在听取单位负责人通报、与员工个别谈话了解情况以及查看各单位报送的月度绩效考核结果后,商议对被考核者做出评价,填写中层干部年度绩效考核表。

公司领导考核。

由人力资源部向公司各主管领导送达中层干部年度绩效考核表,各主管领导根据掌握的实际情况进行填表。

单位员工考核时,单位人数在50人以下(含50人)的,全体参加;单位人数在50人以上100人以下的,80%以上人员参加,并不得少于50人;单位人数在100人以上(含100人)的,60%以上人员参加。

中层干部薪酬与绩效考核管理办法

中层干部薪酬与绩效考核管理办法

管理人员薪酬与绩效考核管理办法第一章总则第二条管理人员收入水平与公司整体经营业绩和个人薪酬、绩效挂钩。

第三条绩效考核遵循以下原则:(一)以绩效结果为导向,关注最终目标的达成;(二)坚持实事求是,以数据和事实为依据;(三)述职与评价相结合,面向未来绩效的提高。

第四条本办法所指管理人员为:公司中层干部。

第六条主要工作、关键业务指标、指标权重及指标值的确定根据公司经理办公会下达给公司的年度经营目标及管理人员所分管的业务重点进行分解确定。

第七条薪酬与绩效考核每月考核一次。

月初制定工作目标和考核要求,年中监测计划完成进度,次年初进行考核并统一发布考核结果。

(一)年初:公司年度经营目标由董事会根据公司发展战略规划及要求制订,在每年一月份下达给经营班子。

董事会薪酬与考核委员会根据公司年度经营目标分别确定每位管理人员的主要工作、关键业务指标、指标值及权重,并下达“经营目标责(二)年中:在每个会计年度中期结束后,参加考核人员向董事会薪酬与考核委员会提交上半年述职报告,汇报指标完成情况,由董事会薪酬与考核委员会上报董事会。

中期考核结果主要对管理人员目标完成情况进行监督和管理,如经营环境发生重大变化或发生不可抗力等影响考核目标的实现时,董事会薪酬与考核委员会可根据实际情况对考核指标进行调整。

(三)次年初:年度结束后,管理人员向董事会提交年度述职报告(其中:经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核意见后提交),述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况(特别是无法量化的工作)的总结,以及对董事会制定下一年度该管理岗位的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。

董事会薪酬与考核委员会根据述职报告及年度财务决算对管理人员进行年末考核。

(一)年度财务决算后,公司财务部提交相关财务分析报表上报董事会薪酬与考核委员会。

(二)管理人员根据本人年度经营工作完成情况向董事会薪酬与考核委员会提交述职报告(其中:经营层人员的述职报告须经总经理签署初步考核意见)。

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公司中层干部绩效考核管理办法目录第一章总则3第一条目的3第二条原则3第三条适用范围3第二章考核体系3第四条考核对象3第五条考核内容4第三章考核管理4第六条考核机构4第七条考核方式4第八条考核时间与周期5第九条考核程序5第四章考核结果的应用6第条考核结果等级分布6第一条考核结果与考核对象的关系6第二条考核结果与调薪7第三条考核结果与年终收益7第四条二级子公司管理绩效与第一责任人8第五条职务升降8第五章考核面谈与绩效改进9第六条考核面谈9第七条绩效改进9第六章考核结果的管理9第八条考核指标和结果的修正9第九条考核结果反馈9第二条考核结果归档10第二一条考核结果申诉10第七章附则10 干部工作目标计划表12 干部工作业绩评估表13 干部综合能力评估表(A)14 干部综合能力评估表(B)15 干部综合能力评估表(C)16 干部绩效考核结果处理表17 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明18一、干部工作目标计划表18二、干部工作业绩评估表18三、干部综合能力评估表A18四、干部综合能力评估表B19五、干部综合能力评估表C20 六、干部绩效考核结果处理表21 中层干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类:二级子公司第一责任人;Ⅱ类:事业部职能部第一责任人;Ⅲ类:事业部职能部普通管理干部;第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;2、事业部各职能部部门管理绩效考核;注:具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。

第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核,事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价:受被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条考核时间与周期干部考核每半年一次,年终进行综合评定。

考核对象考核负责人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司经营目标、经营绩效管理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报告半年度事业部职能部普通管理干部职能部负责人工作业绩、工作能力述职报告半年度第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行;对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次,年终进行综合评定,年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。

考核结果由人力资源部审核,管委会审议,事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程:1、填写考核期内《干部工作目标计划表》,经部门负责人审核后,报人力资源部备案;2、根据客观环境的变化和工作需要,调整期初制订的工作目标计划,经部门负责人审核后,报人力资源部备案,工作目标计划调整次数视客观情况而定;3、考核期结束前约半个月,由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分;4、考核期结束前约半个月,由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分;5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》,并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

第四章考核结果的应用第条考核结果等级分布分数段90分以上80~8970~7970分以下等级 A B C D 意义优良中差第一条考核结果与考核对象的关系考核对象一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部▲ ▲ △ Ⅲ类干部▲ △ ▲ 备注▲表示直接相关,△表示间接相关。

第二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动,管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动;干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动:考核结果 A B C D 备注工资序列升降级数1 0 0100分)□ B(80-89分)□ C(70-79分)□ D (70分以下)考核结果处理意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准,是对中层管理干部工作评价的基础,填制该表时应注意:(1)工作计划内容表述要清晰、具体,不同工作内容应分栏填写。

(2)重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度,采用10分制,重要性基数的确定要客观、实事求是。

非常重要9—10 较重要8—9 重要7—8 一般重要6—7 (3)工作目标的表述应全面、具体和清晰,例如:何时完成,预期效果等。

(4)重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

(5)工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整,调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。

二、干部工作业绩评估表《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。

(1)评分:反映工作目标计划完成速度和质量,采用百分制。

超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下(2)各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 (3)总得分=∑(各项得分)/∑重要性基数×100三、干部综合能力评估表A 《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格,考核项目包括:(1)知识和技能(2)管理能力(3)创新能力(4)自我认知能力(5)人际沟通能力。

(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作,熟悉部门的工作内容和性质,具备工作所需的知识和技能,以及职位需要的工作实践经验。

超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下(2)管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能(计划、组织、领导、协调、控制),领导部门工作团队高效优质完成工作任务。

非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下(3)创新能力—要求任职者有较强的创新意识,能够理解和把握事业部的发展方向,根据部门工作的性质和内容,结合实际情况,提出切合实际的新观点、新方法,如管理创新、技术创新、合理化建议等。

以下(4)自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划,善于总结,扬长避短,努力进行自我学习和自我提高。

非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下(5)人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧,善于协调和处理上下级和同事的关系,人际关系融洽。

非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下四、干部综合能力评估表B 《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格,考核项目包括:(1)知识和技能;(2)协作能力;(3)人际沟通能力;(4)创新能力;(5)工作作风。

(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作,熟悉部门的工作内容和性质,具备工作所需的知识和技能,有一定的工作实践经验。

超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下(2)协作能力—要求任职者有全局观念,想问题,办事情以事业部的整体利益为出发点,有协作意识,积极支持和配合相关部门的工作。

非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下(3)人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧,协调和处理上下级和同事的关系,人际关系融洽。

以下(4)创新能力—要求任职者有创新意识,能够理解和把握事业部的发展方向,根据部门工作的性质和内容,结合实际情况,提出切合实际的新观点、新方法,如管理创新、技术创新、合理化建议等。

非常强90—100分较强80—89分一般70—79分较差70以下(5)工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度,快速高效的工作作风。

非常好90—100分较好80—89分一般70—79分较差70以下五、干部综合能力评估表C 《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格,考核要素包括:(1)知识和技能;(2)部属的培养;(3)职业素养;(4)团队建设能力;(5)创新能力。

(1)知识和技能—要求任职者胜任本职工作,熟悉部门的工作内容和性质,具备工作所需的知识和技能,有一定的工作实践经验。

超过工作要求90—100分完全达到要求80—89分基本达到要求70—79分未能达到要求70分以下(2)部属的培养---要求任职者关心部属的发展,能指导部属对个人职业发展进行规划。

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