案例三 TCL项目研发成本的控制案例

案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目标成本作为衡量的原则（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。

研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。

实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。

也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。

如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。

目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。

通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。

（3）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？答：（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。

同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。

然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。

因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。

管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。

项目成本管理目标包括两个方面：1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。

所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。

要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

参考文献：徐大图．工程造价确定与控制[M]．中国计划出版社，1999．王恩茂．价值工程[M]．1998．李江帆. 第三产业经济学，广东人民出版社，1998.案例四三峡工程的进度管理问题一：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行管理？答：（1）安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。

本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。

项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后不明确，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。

该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次，及业主层、监理层和施工承包商层，这是因为三峡工程的规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多的特点，在各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。

为了满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划管理的特点。

（2）这是因为，三峡工程的诸多特点，必须分成三大层次才能便于管理，才能在确保工程的质量、合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分成三大层次。

通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。

参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应级标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。

施工承包商在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。

为了满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因。

问题二：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？答：1基准计划顾名思义，是基准。

是整个项目如何实施的基调。

它是进度绩效量度与报告的依据。

批准的项目进度计划，被称为项目进度基准计划。

它是项目整体计划的一部分。

它提供了度量和报告进度绩效的基础。

（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

提起进度控制，不由让人想起像“三峡工程”这样的浩大工程。

这样的项目投资巨大，系统复杂，周期也很长。

要想如期完工，进度控制肯定是其中非常重要的一项工作。

如果掌握不好，造成项目延期还是小事，很有可能会导致整个项目的失败。

管理好项目需要一个好的计划，计划是检查进度的基准，没有好的计划，项目就很难成功。

在项目实施过程中，应该不断地将项目状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样就可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队采取正确的决策提供参考。

要进行有效的进度控制，就要求必须有细致的、可执行、可检查、可控制的活动定义。

2因为项目基准计划一经确定是不变的。

是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。

在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目基准计划一旦出现错误,修改起来比较烦琐,所以最好一步到位。

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等资源调配等问题就会随之产生。

项目进度是互相关连的,必须计划好,修改后会影响整体进度在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准计划才能提供测量进度执行所需的切合实际的数据。

但是，在重新确定基准计划之前必须谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。

重新确定基准计划应作为控制进度的最后手段。

新的目标进度计划应为进度计划修改的标准模式。

问题三：从三峡工程的时间管理中你学到什么？答：从三峡工程的时间管理中我认识到了在项目中经常存在的这样一个问题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度落后很多，项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。

而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法。

在三峡工程的进度计划编制原则中，我找到了问题的所在。

上述问题是项目详细进度计划没有编制好。

项目详细计划主要包括三个元素：项目范围、时间、人力资源。

我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在时间安排上不合理。

所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。

时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。

活动是一个工作元素或单元，通常可以在WBS 中找到。

活动排序主要是确定项目工作之间的关系。

历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。

进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。

进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。

1活动确定。

活动可以从WBS中找到，也可以对WBS再次细化找到。

一般受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。

这样方便活动历时估算。

2活动的历时估算。

在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。

我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。

历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人，由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。