房地产项目管理过程案例流程.ppt
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房地产销售流程ppt正式完整版
* 置业顾问管理客户范围大概在200组，因此在一定的时间节点之后，重新 分配C、D类客户
* 每日截17:30， 内业对于当日销 售情况的报表
* 置业顾问及时跟踪竞品项 目的销售情况，从而分析制 定本项目的销售策略
水榭春城
一、日常事务 到售楼处现场解决问题。
前台管理：前台的站位以及接电接访标准和站姿坐姿礼
水榭春城
一、日常事务 二、销售流程及说明 三、开发商节奏和销售动作的配合
签订认购书
主管签字确认
成交登记录入成交客户台账及明源 交定金 内业审核签字
* 工作重点：提醒客户不退不换不更名。
* 注意事项：1）不承诺不确定的信息。 2）签单之前清除回款障碍。 3）签单同时烘托现场气氛。 4 活方式或是未来的升值空间。 5） 记录成交客户档案方便后期再管理 。
水榭春城
销售流程说明：
销售流程说明：
2.接访：接待客户自然到访。
接访流程： 打招呼
沙盘介绍
户型推荐
产品性价比 买房时机 升值空间
具体问题 杀单逼定 送客登记
* 接访工作重点：了解客户的基本属性以及需求和抗性，梳理客户的 价值排序，从而找到推盘重点
* 注意事项：1）对于所有来访谈判客户都需要做杀单逼定动作。 2）记录客户的抗性，方便追访。 3）登记客户的认知途径，分析有效媒体。
准备工作 *
交付房款
签订买卖房2合）同 尽录量入明节源省时间见和，建制议。式统一合同，重点看购房人信息
打招呼 沙盘介绍 户型推荐
和房源信息，交房时间。
接访标准：严格执行谈判目标，送客3后）录入登明记源。客户购房进度。
水榭春城
销售流程说明： 7.回款：追访成交客户办理贷款或交房款。
房地产项目全案策划PPT课件
现场销售管理文件
预售许可证、中原代理费 诚意认购书、认购书
楼书 户型单张
来访客户调查表 成交客户调查表
借款协议（针对借首期款客户）
DM单张
来访客户登记表
预售（或现售）合同
完全生活手册
销控表
尾数纸
其他相关资料
销售培训资料（包括价格表、付款方式、促销 等）
查丈报告、最后图纸
折页 投资手册
日报、周报、月报表 销售人员签到本
•优势 •劣势 •机会 •威胁
•定位策略 •定位描述 •产品建议
•定为依据 •客户描述
•定位策略 •定位方法
•静态分析 •动态分析
2021
第四阶段：初步推广方案
首先，给项目一个形象
——项目总体形象定位
其次，告诉甲方我们准备怎么卖
——销售策略
重要的一点，给甲方一本明白账
——推广费用预算表
接着，告诉甲方有推广能销售的更好
•竞争环境 •房地产环境
•竞争楼盘 •经典楼盘 •成功案例
•区位价值 •项目资源
•周边客群 •历史客群 •特有客群 •投资客群 •新生客群
•市场状况 •可能的产品 •可能的客户
2021
第三阶段：项目定位
寻找均衡点
可能的产品
可能的客户 投 资 效 益
2021
SWOT分析 产品定位 客户定位 价格定位 经济收益分析
2021
中篇 ·传播体系建立
2021
1
品牌传播效应
2
广告投放策略
3
纸质媒体
4
电子媒体
5
户外媒体
6
展销会
2021
1.1 房地产项目品牌规划
品牌外延
房地产项目管理—进度管理与控制PPT课件( 47页)
❖ 2、进度计划的定义 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、
开始及完成时间及相互衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据。
制订进度计划的目的是控制项目时间。
（二） 项目进度计划的编制过程
项目描述项目分解ຫໍສະໝຸດ 工作描述工作责任分配的确定
工作先后关系确定
项目活动时间估算
10
绘制网络图
项目进度安排
5
吃饭 6
20
6、项目活动时间估算 在一定的条件下，直接完成该工作所需时间
与必要停歇时间之和。
21
（1）工作时间估计的 数据基础
工作详细列表 项目约束和限制条 件 资源需求 资源能力 历史信息
（2）确定工作时间的 主要方法
专家判断 类比估计 单一时间估算法： 关键路线法 三点时间估算法： 计划评审法
❖ 房地产项目管理是房地产开发企业对整个工程项目的开发 建设进行的全面管理，是项目开发建设过程一项重要管理内 容。
❖ 一套完整、规范和科学的房地产开发项目管理体系是实现 房地产开发项目管理目标的根本保证。
项目管理
工程项目管理
甲方项目管理
地产开发商 基建业主 第三方
乙方项目管理
总包 单位
分包 单位
甲方项目管理阶段划分：
22
7、绘制网络图
（1）网络图构成
❖ 网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
❖ 通常把活动的代号和作业时间标在箭线的 上下。
1
3
i
23
2
A：作业活动代号
j
4A 5 A
3 10 4
（2）绘制网络图的原则
网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的 结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续 事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。
房地产集团管控ppt课件
管理 支持
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
(完整版)房地产开发全过程流程图
房地产开发全过程流程图
项目开发整体操作流程（一）投资决策
项目开发整体操作流程（二）规划设计
项目开发整体操作流程（三）建设实施
项目开发整体操作流程（四）竣工交付
总体规划设计方案审核工作流程
申领《建设用地规划许可证》及《建设用地批准书》
工作流程
勘察及初步设计工作流程
园林景观规划工作流程
环境影响评价报告书工作流程情况一情况二
申领《建设工程规划许可证》工作流程
建设工程项目招标一般流程
申办《建设工程施工许可证》工作流程
申办《市政管线工程规划许可证》工作流程
申办《建设工程竣工规划验收》
及《房屋产权登记》监督流程
竣
期
服
务
物业管理及移交工作流程。
房地产公司工程管理手册精编PPT
10
监理招标 手续
12
工程招标 手续
14
工程建设 手续
16
审核备案
23
临水电及 测量手续
工程管理部
1
施工图
20
售楼部装 修设计图
工程管理部 工程管理部
2
2
图纸会审
图纸会审
4
编制项目实 施计划
9
监理招标
11
工程招标
13
签定施工 合同
15
工程施工 详细计划
22
工程建设 前期准备
A
房地产公司工程管理手册(PPT45页)
房地产公司工程管理手册(PPT45页)
第6页
房地产公司工程管理手册(PPT45页)
• 三、甲方代表现场工作流程
• 1、一般一天的工作流程：
• 主持工程项目现场工作晨会（考勤、汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的 工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划（见甲方代表工作 内容）——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和 需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写 工作日志。
第5页
房地产公司工程管理手册(PPT45页)
• 二、甲方代表岗位职责 • 1为公司派驻工程项目施工现场的代表，隶属工程管理部管理，负责工程现场甲方的日常管
理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量， 树立公司良好的形象； • 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现 场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； • 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加 组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； • 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现 场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的 实现； • 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执 行过程中的纠纷、索赔等事宜； • 6、负责现场监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； • 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； • 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业现场配合工作，完成现场施工日 志的准确记录； • 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； • 10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管 理报告和其他文件资料； • 11、要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及 时准确提供工程建设信息。
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
房地产项目工程管理ppt课件
对监理设备的管控对监理人员的管控对监理服务费的管控28录录工程管理架构工程管理架构工程计划管理工程计划管理工程技术管理工程技术管理工程师能力管理工程师能力管理29计划管理的目的计划管理的目的房地产是一个资源整合行业计划是将所有资源进行有序有效整合的主线房地产开发是项目开发计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理30怎么做好计划管理怎么做好计划管理动态反馈调整及时资源均衡使用wbs工作分解团队成员得到明确工作指令关键目标明确必达工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理31计划管理体系计划管理体系1定义集团关键节点2提供集团项目计划指导模板3建立集团计划管理平台系统自动督促提醒工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理32目录目录一项目基本开发流程二项目开发关键控制点三项目阶段性成果管理四公司计划管理体系五进度控制33一项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理34二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成开发预案投资决策土地购买项目启动工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理35概念设计方案设计初步设计二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点下达项目目标成本工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理36施工图设计施工准备二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点完成三通一平景观设计工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理37二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点主体结构施工到可售状态内装外装设备安装工程项目销售策略方案方案版初设版预热版开销售项目建设项目销售售楼处样板房建设装饰工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理38竣工移交业主入住商场开业项目结束二项目开发关键控制点二项目开发关键控制点项目总结工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理39阶段性成果管理的目的明确项目信息流的管理每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号对阶段性成果的完成质量由总经理下游项目职能负责人项目负责人进行评价项目运营知识的积累和共享三项目阶段性成果管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理40项目阶段成果管理目的项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享工程管理架构工程计
第十章房地产置业投资项目案例分析《房地产投资分析》PPT课件
Restricted Information and Basic Personal Data
第四节 房地产租赁投资分析
❖ 5.有关税费 ❖ （1）营业税：1 728 000×5% = 86 400（元） ❖ （2）城市维护建设税：86 400×1% = 864（元） ❖ （3）教育费附加：86 400×1% = 864(元) ❖ （5）房屋租赁管理费：1 728 000×2% = 34
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第四节 房地产租赁投资分析
❖ 通过分析后，如果仍想进行投资经营，则应考虑如 下几个方面：
❖ （1）要求业主适当降租； ❖ （2）要求业主给予至少3个月的装修过渡期； ❖ （3）出租租金是否还有提高的可能性； ❖ （4）有无降低出租空置率的可能性。 ❖ 如果上述几个方面的问题能够得到解决，可以考
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第一节 房地产置业项目投资分析简述
❖ 二、房地产置业投资的主要方向 ❖ 房地产置业投资的方向几乎包括所有类型的
物业，如居住物业、商业物业、工业物业以 及其他物业。但我国目前置业投资的热点方 向主要包括以下几种: ❖ 1．中小户型普通住宅； ❖ 2.酒店式公寓； ❖ 3.社区商铺； ❖ 4.产权式酒店。
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第三节 房地产置业消费投资分析
❖ 案例10—2 ❖ 某先生一家4口，包括1个老人，家有存款12万元，家庭月
收入6 000元，日常开销约为3 000元。在购房时，有以下几 种户型、面积、价格及付款方式可供选择（见教材中表 10—1）。 ❖ 其他条件如下： （1）抵押贷款付款方式：首期付3成，贷款7成15年，每月1 万元还款额为83.09元；首期付2成，贷款8成20年，每期1 万元还款额为66.22元。 （2）预计办理购房各类手续费和税费共计约1万元； （3）室内装修每平方米约500元，家居装饰每平方米约200元。 ❖ 根据上述条件，请你给这位先生提供一个合理的置业建议。
第四节 房地产租赁投资分析
❖ 5.有关税费 ❖ （1）营业税：1 728 000×5% = 86 400（元） ❖ （2）城市维护建设税：86 400×1% = 864（元） ❖ （3）教育费附加：86 400×1% = 864(元) ❖ （5）房屋租赁管理费：1 728 000×2% = 34
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第四节 房地产租赁投资分析
❖ 通过分析后，如果仍想进行投资经营，则应考虑如 下几个方面：
❖ （1）要求业主适当降租； ❖ （2）要求业主给予至少3个月的装修过渡期； ❖ （3）出租租金是否还有提高的可能性； ❖ （4）有无降低出租空置率的可能性。 ❖ 如果上述几个方面的问题能够得到解决，可以考
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第一节 房地产置业项目投资分析简述
❖ 二、房地产置业投资的主要方向 ❖ 房地产置业投资的方向几乎包括所有类型的
物业，如居住物业、商业物业、工业物业以 及其他物业。但我国目前置业投资的热点方 向主要包括以下几种: ❖ 1．中小户型普通住宅； ❖ 2.酒店式公寓； ❖ 3.社区商铺； ❖ 4.产权式酒店。
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第三节 房地产置业消费投资分析
❖ 案例10—2 ❖ 某先生一家4口，包括1个老人，家有存款12万元，家庭月
收入6 000元，日常开销约为3 000元。在购房时，有以下几 种户型、面积、价格及付款方式可供选择（见教材中表 10—1）。 ❖ 其他条件如下： （1）抵押贷款付款方式：首期付3成，贷款7成15年，每月1 万元还款额为83.09元；首期付2成，贷款8成20年，每期1 万元还款额为66.22元。 （2）预计办理购房各类手续费和税费共计约1万元； （3）室内装修每平方米约500元，家居装饰每平方米约200元。 ❖ 根据上述条件，请你给这位先生提供一个合理的置业建议。
房地产开发投资项目案例分析PPT课件
通过制定更严格的工程管理措施和设计变 更流程，降低项目实施过程中的不确定性 。
提高风险管理能力
重视客户关系管理
加强对项目潜在风险的预估和应对措施的 制定，降低风险对项目的影响。
在项目全过程中注重客户服务，提高客户 满意度。
THANKS
感谢观看
在项目实施过程中，设计变更频繁， 增加了成本和时间上的不确定性。
风险管理不足
对项目潜在的风险预估不足，导致在 项目实施过程中应对措施不够及时有 效。
客户关系管理不到位
在项目交付后，客户服务响应不够及 时，影响了客户满意度。
对未来项目的启示和建议
加强前期准备工作
优化工程管理和设计变更流程
对项目前期准备阶段给予足够重视，确保 市场调研和风险评估的准确性。
营销和推广策略
营销渠道
营销活动
采用线上和线下相结合的方式，线上通过社 交媒体、房产网站等平台进行宣传推广，线 下通过房产中介、户外广告等方式进行推广。
组织看房团、优惠促销、品酒会等活动，吸 引客户关注和参与。
销售业绩和反馈
销售业绩
项目开盘后一个月内销售率达到80%，三个月内销售率 达到95%。
客户反馈
要点二
风险管理
根据风险性质和影响程度，制定相应的风险应对措施，如 风险规避、风险转移、风险自留等，降低风险对项目的影 响。
06
经验和教训总结
项目成功因素和经验
市场调研准确
项目前期对市场需求和竞争状况 进行了深入调研，确保产品定位
准确，满足目标客户需求。
团队协作高效
项目团队成员之间沟通顺畅， 分工明确，有效提高了工作效 率。
识别和分析项目可能面临的市场风险、政策风险、财务风险 等，为制定风险管理策略提供依据。
房地产开发全流程图解
房地产开发全流程图解房地产项目的整体开发涵义——通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。
房地产项目的整体开发流程——一个房地产项目的整体开发经营行为▶房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！▶前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；▶中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行；▶后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。
房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角案例：佳兆业项目整体开发流程▶18个关键节点——里程碑计划（一级计划）▶签订土地合同至获取施工许可证5个月时间；▶拿地7个月后开盘！（恒大地产拿地后6个月开盘。
）•项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；•国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；•建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；•总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；•方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；•方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；•桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；•主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；•建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；•精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；•项目开工（指项目动土时间，以土方开挖或桩基施工的开始时间为准）；•施工许可证（指施工许可证的签发时间）；•主体开工（指总包单位进场，以地下室底板或者承台基础施工开始时间为准）；•预售证（指预售许可证的签发时间）；•开盘（指取得预售证后，正式开盘销售的时间）；•主体封顶（指主体屋面结构的完成时间）；•竣工验收（指竣工验收备案证明的签发时间）；•入伙（指第一批办理集中交付的时间,不指与小业主签订购房合同上的交楼时间）。
第九章房地产开发项目工程建设管理PowerPoint
第九章房地产开发项目 工程建设管理-
PowerPoint
PPT文档演模板
2020/12/12
第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
9.1 质量管理
质量管理是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如
质
量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施全部管理职能的所有活
9.1.动1房。 地产开发项目质量管理的特点
9.4 合同管理
合同管理是房地产开发项目管理中不可缺少的重要内容，已经成为 与质量管理、进度管理、成本管理等并列的重要管理职能之一。
9.4.1房地产开发项目合同的特点
•1.合同标的物的特殊性
•2.合同执行周期长
•3.合同内容多，涉及范围广
•4.合同风险大
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第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
（9）协助总承包单位完善现场质量管理制度，包括现场会议制度、现场质量检 验制度、质量报表制度和质量事故报告及处理制度等。
（10）把好开工关。
•2.施工过程中的质量管理
（1）协调承包单位完善工序控制。 （2）严格工序间交接检查。 （3）重要的工程部位或专业工程应亲自进行试验或技术复核。 （4）对已完成的分项、分部工程，按相应的质量评定标准和办法进行自检、验
（2）组织试用。 （3）审核承包单位提供的质量检验报告及有关技术型文件。 （4）审核承包单位提交的竣工图。 （5）整理有关工程项目质量的技术文件，并编目、建档。
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第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
9.1.3 房地产开发项目质量管理的主要途径和方法
对房地产开发项目在施工阶段进行质量监控主要是通过审核有关文件、
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2020/12/12
第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
9.1 质量管理
质量管理是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如
质
量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施全部管理职能的所有活
9.1.动1房。 地产开发项目质量管理的特点
9.4 合同管理
合同管理是房地产开发项目管理中不可缺少的重要内容，已经成为 与质量管理、进度管理、成本管理等并列的重要管理职能之一。
9.4.1房地产开发项目合同的特点
•1.合同标的物的特殊性
•2.合同执行周期长
•3.合同内容多，涉及范围广
•4.合同风险大
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第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
（9）协助总承包单位完善现场质量管理制度，包括现场会议制度、现场质量检 验制度、质量报表制度和质量事故报告及处理制度等。
（10）把好开工关。
•2.施工过程中的质量管理
（1）协调承包单位完善工序控制。 （2）严格工序间交接检查。 （3）重要的工程部位或专业工程应亲自进行试验或技术复核。 （4）对已完成的分项、分部工程，按相应的质量评定标准和办法进行自检、验
（2）组织试用。 （3）审核承包单位提供的质量检验报告及有关技术型文件。 （4）审核承包单位提交的竣工图。 （5）整理有关工程项目质量的技术文件，并编目、建档。
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第九章房地产开发项目工程建设管理 PowerPoint
9.1.3 房地产开发项目质量管理的主要途径和方法
对房地产开发项目在施工阶段进行质量监控主要是通过审核有关文件、
6房地产开发项目管理[可修改版ppt]
![6房地产开发项目管理[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/057ccd7c227916888586d70e.png)
目的
为设计、施工提供精确 的原始资料、数据，使 设计、施工工作得以顺 利进行，在保证开发项 目结构安全、质量优良 的前提下，最大限度地 节约投资，降低造价， 为项目开发创造良好的 经济效益。
二、工程勘察的分类
房地产项目的工程勘察，其工作阶段的划分应与规划、设计、施工的划分相适 应，一般可分为选址勘察、初步勘察、详细勘察和施工勘察这几个工作阶段：
通过地质钻探、挖探槽 在施工前，必须查明地下 因地区不同、季节变
来探明建筑场地的土质、水在不同时期的水位变化、化而会有较大的差别。
构造、底层及地基的承 流动方向，水的化学成分，其内容应包括空气的
载能力及稳定性状况， 能否与混凝土发生化学反 湿度、温度、风向、
岩土的性质，土壤的性 应，是否会引起钢筋锈蚀，风力、雨雪、冰冻季
四、工程勘察报告包括的内容
• 民用建筑地质勘查报告一般包括以下内容： • （6）应对地基基础方案的论证和分析。天然地基方案应提
出持力层和基础埋深的建议，进行承载力、沉降的分析和验 算，必要时对倾斜方向和倾斜值作出预测；桩基方案应提出 桩型、桩端持力层、桩端土承载力和桩周土摩擦力或单桩承 载力和沉桩可能性的分析和建议，必要时应进行桩基沉降分 析；其它合适的地基基础项目工程勘察
一、工程勘察的主要任务和目的
主要任务
工程勘察是根据建设工 程的要求，查明、分析、 评价建设场地的地质、地 理环境特征和岩土工程条 件，编制建设工程勘察文 件的活动。
建设工程的勘察是开发 项目进行规划、设计和施 工的重要依据，一般由开 发企业委托勘察设计部门 进行。
• （4）应阐明地层结构和岩土物理力学性质，以岩土的均匀性、强度 和变形性状作出定性和定量评价。岩土参数的分析和选定应符合现行 《建筑地基基础设计规范》和《岩土工程勘察规范》的规定；
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三、计划阶段
计划阶段的目标是进一步开发深化在可行性研 究阶段结束时获得批准的方案。该阶段将确认 项目建设要求已能满足计划的要求，并详细到 能使项目团队凭此获得理事会对项目方案和选 址的批准。 在计划阶段开始时，项目经理将安排一次项目 启动会议来确认项目目标。在这个阶段中，项 目团队将对可行性研究阶段确定的计划和设计 目标进行再次确认，并进行用户防谈，确定和 评估空间数据。项目团队还将制定一个标准水 平的进度和成本模型，并将给模型纳入到计划 报告中，同时制定该阶段主要的交付物。
可行性研究阶段交付物
可行性研究报告（包括所有备选方案） 获得批准的表格1（即获准进入下一个阶 段）
可行性研究阶段批准人/机构
设施协调员 项目经理，CP&M 财务副主管，CP&M 副教务长，CP&M 财务、房地产主管 副教务长、房地产主管 系主任/部门主席、教务长
可行性研究阶段资源需求
项目计划指南 可行性问卷 设备设计指南（设备运行） 安全建筑指南 2001PDPD手册、工作和制图核检清单 抗震工程指南 其它等
可行性研究阶段工作内容
确定内外部团队的职责 建筑结构同行专家评审 确认所有适用的指南（如选址和设计指南、FDG） 确定既定的各种条件 逐条列记项目参数和要求 确定可接受的目标 确定概念设计 确定需要考虑的技术性或逻辑性事项 确定抗震性能标准 为每个方案制定预算标准 确定咨询单位选择流程 列出一项社区扩伸计划
机会研究阶段资源需求
• 机会研究问卷
资金计划和管理部
• 2001 抗震土木工程指南
资金计划和管理部
• 可持续建筑指南 • 2000 斯坦福大学住房和饮食服务材料，产品和设备标准
斯坦福住房部
• 1996 公园计划研究准则手册
斯坦福管理公司
• 2001 项目过程交付手册 – 第二部分 工作和绘图核检清单
在本阶段，用户组将对他们在计划阶段提出的设计要求进一步细 化和深化。咨询师组将根据技术组提供的输入物确定项目可交付 物，以此向建筑师、造价师和项目经理提供足够的信息来编制项 目预算。而核心组则将为设计阶段确定项目目标和衡量标准，以 此作为项目团队工作的方向图，同时定义出合格的交付物。
CP&M应针对概念设计文件、预算文件、进度安排和融资协议等 所涉及的信息进行总结，撰写成一份书面报告提交给理事会。由 学校建筑师和CP&M分析向理事会阐述方案设计透视图和项目具 体资料，理事会据此进行设计批复。
计划阶段的批准人/机构
项目经理 设施协调员 副教务长，CP&M 财务、房地产主管 副教务长、房地产主管 系主任/部门主席 教务长 理事会
计划阶段资源需求
项目空间问卷 抗震工程念设计阶段
概念设计是一个关键的阶段，该阶段确定了项目的期望、预算和 进度目标，并且在该阶段，项目将提交建设和计划主管当局进行 审批。概念设计确定了项目的总体范围、初步的设计方案，项目 各个构成要素之间的比例和关系。该阶段的主要目标是在总体范 围、预算和进度的约束条件下编制出一个清晰定义的设计方案。
项目机会研究的目标是将学术上的和系里 的主观需要转化为潜在的设施需求以确定基建 施工项目是否有必要。如果一项设施工程超过 300万美元，则机会研究阶段要选定能够满足 用户组需求的不同的备选方案（代表性的三个 ）。用户组在资金计划和管理部（CP&M）投 资计划者的帮助下，识别计划要求，进行场地 分析，评估空间需求，识别有关的通用许可条 件，确定surge options，制定投资战略并定义项 目前提条件。
项目管理课程案例
第二章 项目过程与项目管理过程 案例
斯坦福大学将项目划分为 九个阶段划分
1．机会研究阶段 2．可行性研究阶段 3．计划阶段 4．初步设计阶段 5．设计开发阶段 6．建筑文档确认阶段 7．审批阶段 8．施工阶段 9．收尾阶段
“心跳图”
建筑文 档确认
各阶段具体介绍
一、机会研究阶段
机会研究阶段交付物
• 项目计划编制指南 • 签署确认的表格1（以进行下一步可行性
研究）
机会研究的批准人员/机构
• 设施协调员 • 资金计划和管理部财务副总监 • 院长/系主席（Department Chair） • 资金计划和管理部副教务长 • 土地和建筑物部（Land & Buildings）财务总监 • 土地和建筑物部（Land & Buildings）副教务长 • 教务长
计划阶段的工作内容
启动会议 确认计划、抗震、建筑和环境装饰标准 确定GUP 优化选址和设计指南 确认公建设施设计指南（FDG） 进行用户访谈 确定一个可接受的标准 确定和评估空间数据 制定项目进度和成本模型 进行空间/成本审查 完成项目计划报告
计划阶段的交付物
项目计划报告 融资计划 提交理事会批准的报告文件
机会研究阶段工作内容
• 辨识现存设施和场地存在的问题 • 进行场地和需求评估 • 确定项目的前提条件 • 与斯坦福大学建筑师/计划办公室（UA/PO）一
起，识别通用使用许可条件 • 明确surge和重新定位问题 • 确定腾出空间回填计划 • 制定基于粗略数量级(ROM)的项目预算 • 略述投资战略
资金计划和管理部 下面的从斯坦福大学建筑师/计划办公室获得
• 1994 历史建筑准则 • 2001 审批过程 – BLUE BOOK • 1999 密歇根大学: 通用设计准则 – BROWN BOOK • 1992 医疗中心设计准则 • 1989 景观设计准则
二、可行性研究阶段
可行性研究阶段的目标是由用户、技术人员和 咨询人员来进一步制定和分析项目计划指南（ 该指南在空间界定阶段结束时获教务长和系主 任批准）列出的各种方案。在该阶段结束时， 最终只能选择出其中一个方案进入到下一个阶 段——计划阶段。制定出的每个方案必须能确 定主要选址，公益设施和建筑物之间关系；主 要的空间计划要求；以及结构，抗震，可达性 ，环境，建筑，建造系统和危险材料等各方面 的问题。项目团队应识别出各种项目风险和不 利事件，确定项目预算目标和进度，阐述一个 经批准的项目战略，以及拟订出一个有关处理 公共关系和社区的计划概要。