项目管理中的若干误区

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企业项目管理流程常见错误解决方案范文

企业项目管理流程常见错误解决方案企业项目管理是一种有效的管理方法，有助于管理协作和协调，但实施这种管理需要关注一些常见的错误。

在这篇文章中，我们将讨论一些企业项目管理中的常见错误以及如何解决这些错误。

错误一：没有明确的目标在企业项目管理中，一个常见的错误是没有明确的目标。

如果您的团队或组织没有设定一个清晰的目标，那么整个项目就会变得模糊和无目的。

确保您所有团队成员都理解项目的目标，以便在项目执行过程中，他们能够明确地了解自己应该做什么，以及他们如何向目标迈进。

解决方案：要解决这个问题，您需要为您的团队或组织确定一个明确的目标。

在开始项目之前，确保您的团队理解它们为实现项目目标所应该做的工作，以便在目标的实现过程中推进项目的进展。

错误二：没有充分的沟通在企业项目管理中，另一个常见的错误是没有充分的沟通。

没有充分的沟通会导致团队成员之间的不协调和不可控的决策。

不充分的沟通还可能导致项目进度不断推迟，从而损害项目的预计计划。

解决方案：建立一个专业的通信渠道，使所有项目相关方都能够实时进行沟通交流。

通过持续的集中讨论，团队成员能够了解彼此的优点并且了解如何减少分歧，以获得更多成功的ورد。

如果管理者意识到所观察到的问题可以优化项目或沟通要交换信息，则应该立即将这些信息推送给参与者。

错误三：没有设定清晰的进度计划没有设定清晰的进度计划是企业项目管理中的另一个常见错误。

如果您没有设定一个明确的时间表并且没有告诉您的团队，他们不知道何时完成任务。

没有计划表，您可能会发现任务的完成期限被一遍又一遍地推迟。

解决方案：为您的团队设定明确的时间表和计划表。

制定完善的项目进度计划以保持团队之间的紧密协作和协调，同时也可以自动化进度监测和预测。

这可帮助管理者更准确地识别可能拖延进度或不遵守时间表的问题，并提前了解工作已完成的情况。

错误四：没有正确评估可行性错误地估计或没有正确评估项目的可行性是企业项目管理中的另一个常见错误。

项目管理中的失误与教训

项目管理中的失误与教训项目管理是一个复杂而关键的过程，它涉及到资源的调配、时间的安排以及团队的协作。

然而，在项目管理中，我们常常会遇到各种各样的失误和挑战。

这些失误和挑战不仅会导致项目延期和超支，还可能对组织的声誉和利益造成严重的损害。

因此，了解这些失误并从中吸取教训对于项目管理人员来说至关重要。

首先，一个常见的失误是在项目启动阶段没有进行充分的规划和准备。

在项目启动之前，项目经理应该与相关利益相关者进行充分的沟通和讨论，明确项目目标和范围，并制定详细的项目计划。

然而，有时项目经理会急于开始项目，忽略了这个重要的步骤。

这样做可能导致项目在后期出现范围蔓延、资源不足、时间不够等问题，从而影响项目的成功实施。

因此，项目经理应该始终牢记项目规划的重要性，并确保在项目启动之前进行充分的准备工作。

其次，另一个常见的失误是在项目执行过程中缺乏有效的沟通和协作。

项目管理涉及到多个团队成员的合作，而缺乏有效的沟通和协作往往会导致信息不畅通、任务重复或遗漏等问题。

为了避免这种失误，项目经理应该建立一个良好的沟通渠道，并确保团队成员之间能够及时地分享信息和解决问题。

此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的合作和互助，以提高整个团队的效率和绩效。

此外，一个常见的失误是在项目风险管理方面的疏忽。

项目管理中存在各种各样的风险，包括技术风险、人力资源风险、供应链风险等。

如果项目经理没有对这些风险进行充分的识别和评估，并制定相应的风险应对策略，那么这些风险就有可能在项目执行过程中引发问题。

因此，项目经理应该始终保持对项目风险的警惕，并采取相应的措施来应对和管理这些风险。

最后，一个常见的失误是在项目结束后没有进行充分的总结和评估。

项目结束后，项目经理应该与团队成员一起回顾项目的整个过程，总结项目中的成功经验和教训，并提出改进的建议。

然而，有时项目经理可能会忽视这个步骤，直接进入下一个项目。

这样做可能导致类似的错误在未来的项目中重复出现，从而影响组织的整体绩效。

项目管理的十大误区

项⽬管理的⼗⼤误区01误区⼀：项⽬管理⽐技术⼯作轻松很多如果把技术类⼯作⽐作⼀部风景纪录⽚，项⽬管理就会是⼀部惊悚⽚：- 新的⼀天⼀定会有新的惊喜(xia);- 每⼀段看似平坦的路途都会有数不尽的坑;- 好不容易淌过了雷区;。

锅从天来谅你是达康书记，也⽆话可讲。

02误区⼆：考取证书是项⽬管理⼯作的前提掌握项⽬管理的基础知识是开展项⽬管理的必要前提。

学习何必靠考证，⽹络就是⼀个好地⽅。

那么如何进⼊项⽬管理呢?建议按以下两步进⾏(切实可⾏，童叟⽆欺)：- 主动承担举例⽽⾔，你可以在有余⼒时找项⽬经理，聊聊他的苦恼和难题，并主动请缨承担部分⼯作，久⽽久之，你会取得项⽬经理的倚赖，并开始承担越来越多的实际项⽬管理⼯作。

- 申请调岗在掌握了基础知识并获得了实际项⽬管理经验之后，你可以尝试向主管项⽬的领导提出调岗的请求。

助你成功的因素：-- 已有的努⼒和成效，-- 合作过的项⽬经理对你正⾯的评价。

请相信，你⼀定会被注意到的。

03误区三：制定⼀个周详的计划，然后严格地执⾏计划赶不上变化，⽽项⽬经理每天就⽣活在变化之中。

别问我为什么。

04误区四：项⽬经理⽆需关注项⽬执⾏的细节⽤⼀个真实的例⼦来说明吧。

有⼀个从事重⼯业的企业，他们的项⽬⼤量使⽤脚⼿架。

⼀直以来，按照市场价估算的脚⼿架预算总是不够。

可是，由于脚⼿架在项⽬造价中占⽐不⾼，项⽬经理们已经把脚⼿架超预算当作了⼀个⽆可避免的存在。

终于，有⼀个项⽬组在成本压⼒下，项⽬经理牵头开始详细核查项⽬开销，脚⼿架超⽀作为成本控制⽬标被列⼊了名单。

初步研究发现，现有的安装顺序造成脚⼿架的多次拆卸和重装，⽽每次的拆卸和重装都是⼀次新的计费。

最严重的区域，甚⾄出现了同⼀个组块拆卸和重装多达五次。

了解了问题的根源后，项⽬经理⽴即组织相应部门(计划部，⼯程部，采购部，建造部等)开展安装顺序的优化⼯作，⽬标定位在降低建造安装⼯作的总体成本。

在诸多努⼒之下，项⽬组最终实现了盈利。

项⽬经理需要具备项⽬的⼤局观，不应该沉浸在项⽬执⾏的细节中。

项目管理的十大误区

项目管理的十大误区项目管理的十大误区项目管理运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

yjbys店铺下面为你整理了项目管理的十大误区，希望对你有所帮助。

1、鼓包现象“毯子底线是什么?”这是项目结束是经常问到的一个问题。

在项目中，主要的工作通常得到特别的关注，但是那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到“以后”再做。

在项目结束时，就会有好几堆(从毯子底下扫出来的事)需要处理。

我们将这种现象称为“鼓包现象”，因为项目组成员认为这种现象是，项目结束前，所有这些“额外的”工作就突然冒出来了。

症状任何人们认为“以后会做”、但是却不在计划内的事;增长的日志(问题、缺陷等);假定在项目最后才完成文档。

在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间。

因此这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。

2、缺少维护文档时常，项目工作紧张时，第一个去掉的就是文档工作。

有时即使项目有时间，也不会创建文档;或是创建了文档，却很少在项目进行过程中维护它。

症状产品与需求文档不符;技术文档过时，无法保证技术的延续;没有记述项目的决策及决策原因的文档;没有对变化的审计跟踪。

这确实是一个问题，因为文档是为项目服务的。

一旦项目结束了，将来的项目和维护这个项目的人员，都需要通过文档来了解项目创建了什么、为什么要创建它们，以及如何创建它们。

否则，它们就会像前人一样，落尽同样的陷阱—在这种情况下，“忽视文档中的历史的'人，注定要重蹈覆辙”。

3、源头不保证质量项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。

有时候他们会有这样的想法，即“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。

项目经理无法评审所有的工作，所以他们必须依赖其他项目组成员。

因此，项目组成员必须担负起责任，确保所有他们署名的工作，代表他们的最高水平。

症状没有评审，就交付了有错误的工作成果;不测试开发出的代码;不关注对工作成果的提交。

浅谈当前工程项目管理中存在的误区和问题

浅谈当前工程项目管理中存在的误区和问题浅谈当前工程项目管理中存在的误区和问题【摘要】作者通过在很多工程项目上的管理与实践，就当前工程项目管理中存在的误区和问题，谈一下自己的感受与体会。

【关键词】管理；误区；思路随着改革开放和经济发展的步伐加快，近年来，我国的水利基础设施建设成果辉煌，涌现了一大批技术先进、管理先进和科技成果先进的水利基础设施建设项目，为加快经济发展的步伐起到了推波助澜的作用。

然而，在水利建设项目实施过程中，也出现了较多令人感到担忧和遗憾的问题，许多在项目管理过程中走进了误区，这不仅给国家带来人力、物力和财力等资源的浪费，也严重制约了国家建设项目健康、有序的发展步伐。

作为一名普通的工程技术管理人员，通过在很多工程项目上的管理与实践，有如下几方面的感受与体会。

1. 管理的概念是什么？“管理才能出效益”这句话在各行各业已经研究了几十年了，在大大小小的企事业单位、机关、工厂、学校、医院，到处都在讲管理，提倡依靠管理增加效益，国家也为此制定了较多门类的管理办法，在各大专院校也设立了许多管理专业，目的旨在通过这些管理办法和专业学科，尽快将我国的行业管理和职能分工、整体素质与管理水平提高。

管理是什么？管理就是针对某一件工作，人们如何把它做好，就是用最科学、最经济、最切实可行的方法进行控制的一个过程。

2. 项目的管理有哪些误区？无论建设项目的规模大小，其项目管理误区基本相似。

笔者通过对水利基础设施建设项目多年的考察和研究，发现存在的误区和问题大致有下面几种，个人认为值得我们进行认真研究和深刻探讨。

2.1 业主方面存在的误区和问题。

（1）由于长期以来，我们的业主往往认为，在项目建设过程中，凡事都习惯于按自己的思路和意图去开展工作。

这个误区的涉及面较为广泛，且出现误区的时间也算比较有历史了，曾有专业人士多次提出过此类问题，呼吁有关部门引起重视，并予以完善，但是这类问题始终并没有得到根本性的解决。

自从我国引进了fidic管理系统，在项目建设过程中，设置了监理这个新型管理岗位，在工程建设中是作为独立的第三方，负责对工程项目整个建设过程进行全过程的监督和服务。

项目使用常见错误及避免策略

项目使用常见错误及避免策略在项目管理中，常常会遇到各种各样的问题和挑战。

为了确保项目的顺利进行，我们需要了解并避免一些常见的错误。

本文将介绍一些项目使用常见错误，并提供相应的避免策略，希望对读者有所帮助。

1. 错误：缺乏明确的项目目标和范围在项目启动阶段，很多团队会忽视明确的项目目标和范围，导致项目无法准确地满足客户需求。

这会导致项目进度延迟、成本超支以及客户不满意的情况发生。

避免策略：在项目启动前，确保与客户充分沟通，明确项目的目标和范围。

制定详细的项目计划，并与团队成员共享，以确保每个人都理解项目的目标和范围。

2. 错误：不合理的时间规划很多项目在规划阶段时，会过于乐观地估计项目所需的时间，导致项目进度延迟。

这可能是由于缺乏经验或对项目复杂度的低估所导致的。

避免策略：在项目规划阶段，要充分考虑项目的复杂性和可能的风险因素。

与团队成员一起制定合理的时间计划，并留出一定的缓冲时间以应对可能的延迟。

3. 错误：不合理的资源分配很多项目在资源分配上存在问题，有些团队成员可能负责过多的任务，而有些团队成员可能没有得到充分利用。

这会导致项目进度延迟和质量问题。

避免策略：在项目规划阶段，要仔细评估项目所需的资源，并合理分配给团队成员。

确保每个团队成员的工作负荷相对均衡，并提供必要的培训和支持，以确保他们能够胜任自己的工作。

4. 错误：缺乏有效的沟通和协作项目管理中，缺乏有效的沟通和协作是一个常见的问题。

团队成员之间的信息传递不畅，导致误解和冲突的发生。

这会影响项目的进展和团队的合作。

避免策略：建立一个良好的沟通和协作机制，确保团队成员之间能够及时、准确地交流信息。

使用适当的沟通工具和技术，如会议、电子邮件、即时通讯等，以促进团队之间的有效沟通和协作。

5. 错误：不合理的风险管理很多项目在风险管理方面存在问题，团队没有充分考虑项目可能面临的风险，并没有制定相应的应对策略。

这会导致项目在面对风险时无法及时应对，进而影响项目的成功。

项目管理潜伏的12大雷区

项目管理潜伏的12大雷区在众多项目运营中，都存在着管理不善的问题。

这是许多IT 管理人员不可回避的棘手问题。

的确如此，即便采用项目管理软件监控项目流程，但在实际操作中，IT 项目的部署周期往往比原计划更长，从而致使项目成本的增加，甚至超过预算。

是什么导致项目逐渐偏离最初的部署？美国著名的网站调查访问了几十名IT 主管及项目管理人员,从中总结出了12条常见的项目管理误区，并提出了相应的解决方案以避免因为耗时过长而导致增加潜在成本的问题。

项目管理误区1：没有指派最适合的人管理最适合的项目技术解决方案供应商Force 3公司咨询服务&项目管理办公室副总裁Sudhir Verma 解释道，“最常见的资源分配模式是将大部分的精力主要投放在寻找适合的资源而非寻找适合的项目管理人员。

” 事实上，“挑选项目管理者往往考虑他（她）的时间档期，而非他（她）是否具备相应的技术技能”。

但值得注意的是，一个缺乏相关专业技能或者经验不足的项目管理者往往可以“扼杀”一个项目。

解决方案：物色最佳项目管理人选，此人需要通晓技术，技术技能应与项目需求相匹配。

项目管理误区2：不能为项目团队注入活力导致一个项目失败的原因往往是因为他们没有获得相关部门和相关工作人员的充分支持，没有充分调动相关部门和相关人员的积极性，从而令项目步履维艰。

为企业提供员工培训并指导如何有效沟通的管理咨询公司CEO，Bill Rosenthal 称：产生这种情况的原因为：“1）项目经理没有明确项目团队中每个人的角色；2）项目经理没有清晰阐述当项目圆满完成时每个人可获得的收益；3）项目经理没有清晰阐述如何评估个人对整体项目运作的贡献值。

4）项目经理没有使项目形成适当的紧迫感，他们通常认为项目将会进展的十分顺利”。

解决方案：项目经理在初始阶段就应将所有人召集到一起（务必确保非现场的工作人员通过先进的技术手段也可以一并加入会议中），做一次关于项目及其重要意义的演讲并激发起每一位员工的斗志。

项目管理的误区：怎样防止项目“失控”？

项目管理的误区：怎样防止项目“失控”？2023年，项目管理已成为企业发展的重要手段之一。

然而，不少企业在项目管理中常见一些误区，导致项目“失控”，浪费时间和资源。

本文将探讨项目管理的误区及如何避免。

一、过于乐观的计划在项目管理中，过于乐观的计划常常是出现问题的根源之一。

许多项目经理会因为自信或想取得好结果，而高估自己的能力和项目进度，导致项目时间和成本出现偏差。

因此，我们应该更加谨慎地估算每个阶段的工作量和进展时间，并在项目执行过程中进行实时调整。

另外，合理的计划也要考虑到意外情况的发生，避免计划变得脆弱不堪。

二、缺少明确的沟通缺少明确的沟通也是项目管理中常见的问题。

如果项目周期内，团队成员之间沟通不畅，或者项目经理没有明确的指示和计划，那么每个人都可能按照自己的方式去工作，导致最终的成果与预期结果相差甚远。

因此，项目经理必须确保团队成员间的沟通畅通无阻，每个人都能理解和遵守项目要求，并及时与团队成员沟通进展情况。

三、缺乏风险管理项目管理中的风险属于常态，因此，在项目执行前必须进行风险预测和控制。

有些企业虽然意识到了风险的存在，但是又是轻描淡写地“避忌”吗，忽略了风险的根源和潜在影响。

在2023年，我们应该更加重视风险管理，了解可能发生的问题和它们的解决方案，制定详细的计划和预算，以及建立专业的应急响应机制。

这样，即使在意外情况下，我们也能够控制损失并及时处理。

四、缺乏有效的资源管理对于许多企业，资源管理常常是一个难题。

有些企业不知道如何选择最适合自己的资源和方法，有些企业在选择资源时没有考虑到成本效益，而一些企业缺乏资源优化和使用机制，在项目执行过程中造成了资源缺失和浪费。

我们不能忽视了资源管理的重要性，应该制定明确的资源分配计划，合理利用财务和技术等各类资源，以达到最佳效益。

五、缺乏绩效评估在企业发展过程中，绩效评估是非常重要的一项管理指标。

在项目管理中，绩效评估也是必不可少的。

然而，在2023年，仍有许多企业缺乏绩效评估机制，往往根据感性评估或数量指标，无法准确评估项目的进展和质量。

企业项目管理流程常见错误解决方案范本

错误五：对项目风险管理不够重视
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会忽视对项目风险的管理，导致项目在实施过程中面临不可预测的风险，从而影响到项目的整体效果。
解决方案：
9.风险预防：企业在项目管理流程中，应加强风险管理工作，优先制定预防风险的策略和措施。
10.风险控制：针对已经出现的风险，企业应采取控制风险的策略和措施，减少对项目的影响和损失。
2.常见问题跟进：企业在项目实施过程中，要及时发现和解决项目过程中的问题。对于那些已经出现的问题，企业应该采取措施，进行跟进和协调，以最大限度减少问题对项目计划的影响。
错误二：缺乏沟通与协作
在项目实施的过程中，不同部门之间、不同岗位之间的合作和沟通是非常重要的环节。但是在实施企业项目管理流程中，一些企业并没有给沟通与协作足够的重视，缺乏沟通和协作必然会影响到整个项目的进度和效果。
在企业项目管理流程实施中，一些企业可能会过于重视计划的制定，但这并不意味着计划越详细越好，过度的计划制定反而可能会导致时间和资源的浪费。一些过于理性的计划没有考虑到不可预测的因素，导致计划无法达到预期的效果。
解决方案：
1.制定合理的计划：企业在制定项目计划时，应考虑到各种不可预见的因素。计划应该具有一定的弹性，以应对可能出现的各种问题。
错误四：缺少对理过程中，缺少对项目变更的管理和控制，可能导致项目目标的不确定性和执行效果的不稳定性。
解决方案：
7.坚持目标导向：企业在项目管理流程中应坚持目标导向，始终按照项目的目标和范围进行管理。
8.加强变更控制：企业在项目管理流程中，应加强项目变更的管理和控制，及时发现和识别项目变更，准确定位变更的原因和影响，并制定相应的变更控制方案。
企业项目管理流程常见错误解决方案

项目团队管理中的误区及管理措施

人为善。都说这个社会太物质化，人们太媚俗，太浮夸，其实我觉得是因为人们
严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的项目团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常
有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同的习
惯等。二、解决项目团队管理误区的措施: 1、提高团队的开发能力让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些
人为善。都说这个社会太物质化，人们太媚俗，太浮夸，其实我觉得是因为人们
信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。 2、在经验教训中成长如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指
于团队和整个会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。 4、快刀乱斩麻的魄力要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机
构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时, 应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果”或者“如果我们今天无法做出决定, 事情会发展成什么样”通常情况下,不做任何决
充分激发团队成员的积极性。 6、重点和能力项目主管可能不是技术专家,所以主管的重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取
人为善。都说这个社会太物质化，人们太媚俗，太浮夸，其实我觉得是因为人们
和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。

项目管理中的若干误区

项目管理中的若干误区 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998项目团队管理中的若干问题当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。

项目的具体执行单元——项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。

它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。

项目团队运行的成功与否，决定着项目最终的成功还是失败。

目前，特别是IT行业的项目管理，绝大多数项目都经受着“项目黑洞”的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。

由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。

但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。

1．人员流动对项目团队生产力的影响人员流动性的增强作为一种社会现象，逐渐被人们所接受和认可。

项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的，甚至认为可以增强团队的适应能力，只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。

但是，实际上，团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。

1．1 人员流动对团队可用人数的影响假设有这样一个场景：从一月开始，有一个N（假设为100）人的项目组，这N个人已经在一起工作了两年。

三月一日开始实行的一些新的人事政策引起了固定的人员退出率R，假定每月损失n（假设为8）个人。

每当有人退出时，项目经理就立刻再雇用一个人来代替他，并对新加入的人做C（假设为2）个月的培训，然后新人才能融入项目之中。

这个管理场景可以使用图1来表示。

那么，该团队在项目周期内的可用人数是否达到100人呢直觉也许会告诉我们，每当有一个人退出时，就立刻雇用一个来代替他，虽然在开始，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。

14种常见的项目管理失误

1.缺乏适当的人员与技能影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。

一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。

用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。

使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。

在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。

指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

2.缺乏富有经验的项目经理影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。

解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。

他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。

此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。

3.没有遵循标准的项目管理流程影响：这是项目管理中的第二大常见失误。

缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。

解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。

4.流程太多太杂影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。

曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。

其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。

解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。

5.对项目变更缺乏追踪影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。

解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管审核批准。

工程项目管理的三大误区

一、误区一：项目管理只关注进度和质量，忽视成本控制很多人认为，工程项目管理的主要任务是确保项目进度和质量，而成本控制只是辅助工作。

这种观念导致了以下问题：1. 忽视成本控制，容易导致项目超支。

在项目实施过程中，如果只关注进度和质量，而忽视成本控制，很容易出现材料浪费、人工成本过高、设备闲置等问题，从而导致项目超支。

2. 缺乏成本意识，不利于企业可持续发展。

在激烈的市场竞争中，企业需要不断提高成本控制能力，以降低成本、提高效益。

如果忽视成本控制，将不利于企业可持续发展。

3. 不利于项目全生命周期管理。

工程项目管理应涵盖项目策划、实施、收尾等全过程，而成本控制是贯穿始终的关键环节。

忽视成本控制，将无法实现项目全生命周期管理。

二、误区二：项目管理只由项目经理负责，其他人员无需参与在实际操作中，很多人认为项目管理只是项目经理的责任，其他人员只需执行指令即可。

这种观念存在以下问题：1. 缺乏团队合作精神。

项目管理需要各相关人员共同参与，形成合力。

如果只由项目经理负责，其他人员缺乏参与感，容易导致团队凝聚力下降。

2. 难以发现潜在问题。

项目经理虽然具备丰富的项目管理经验，但可能无法全面了解项目各环节的情况。

如果其他人员不参与，将无法及时发现潜在问题，影响项目进度和质量。

3. 不利于人才培养。

项目管理是一个复杂的过程，需要各相关人员具备一定的项目管理知识和技能。

如果只由项目经理负责，其他人员缺乏锻炼机会，不利于人才培养。

三、误区三：项目管理只需上一套系统，即可解决所有问题随着科技的发展，项目管理软件应运而生。

很多人认为，只要上一套系统，就可以解决项目管理中的所有问题。

这种观念存在以下问题：1. 系统无法完全替代人工。

尽管项目管理软件可以辅助项目管理，但无法完全替代人工。

在实际操作中，仍需相关人员具备丰富的项目管理经验。

2. 系统实施难度大。

项目管理软件的实施需要一定的技术支持和人员培训，如果企业不具备相关条件，将难以顺利实施。

五点企业项目管理的误区

五点企业项目管理的误区五点企业项目管理的误区项目管理在我的企业里怎么应用?我是普通员工，我是否需要学习项目管理?九大知识领域的知识我并不能完全用到、组织不重视项目管理等等。

现在的学员自从走出了象牙塔，全部已成为企业人。

那么认识企业与项目管理之间的俩系变得刻不容缓。

一、企业是项目管理的“环境”项目虽然是将企业中有独立的完成时间、成本预算、工作范围、质量要求的事件独立出来的结果，但是项目永远扎根于企业。

企业环境是项目能否受到重视、能否顺利开展最重要的土壤和养分。

企业的态度，左右了项目的`成败。

二、项目在企业中的应用是经过裁剪的只在项目中承担人力资源管理工作的人算不算在做项目?我的项目不需要采购，那它还是一个完整的项目吗?种种问题不一而足，这就是没有认识到大项目与小成员的关系，所谓盲人摸象，不知全貌，每个人对项目有自己不同的感知及应用，项目经理则在沟通这些信息的时候发挥了桥梁的作用。

学习了五大过程组和九大知识领域，却并不每次全用上，而是要因势利导。

三、项目权力结构与企业权力结构的博弈企业要生存，需要“运营+项目”两只脚走路。

维护运营需要日常的企业管理结构，也就是企业权利结构的支撑和管理，但企业想单独完成一件重要的举措、更新或改进，就需要项目的支持。

但是他们的人力资源都来自于同一个资源池——企业人力资源池。

项目需要与传统权利结构之争，是企业态度来决定的，也是项目在企业中的地位来决定的。

所以项目是否开展的成功，要看企业的权利拉锯，是运营优先于项目，就是职能型企业，项目优先于运营，就是项目型企业，各有平衡，则是不同的矩阵型企业。

四、项目管理与“项目化”管理的区别有人从未做过项目，但对“项目管理”这种基于目标的管理很有兴趣。

他认为这可以用于他管理自己的日常工作及生活，比如开好一场会议，宴请一次客户。

这便是近年非常流行的管理理念——“项目化管理”。

进行项目化管理，能够将流水账做成事件簿、能够有计划、有追踪，有成果展现，企业也许是职能型企业，它却非常有项目化管理的用武之地!五、企业切忌“越俎代庖”每个项目都有一个项目经理，它并不是一个可有可无的职位，而是必须存在的，他的存在有两个意义：1、项目的责任中心;2、项目的沟通中心;有些领导有时会替项目经理做决定，殊不知，这样会造成责任不明，推卸搪塞。

项目管理常见的7个误区

项目管理常见的7个误区阻碍项目管理走向成熟的7大误区--《项目管理最佳实践方法》误区1：我们的最终目标是实施项目管理目标错了！最终目标是不断发展的项目管理系统和能够可靠地保证项目持续成功的流程。

成功地完成一两个项目并不代表之后的项目都会成功。

误区2：我们必须在特定的时间点之前，建立达到一定数量强制的表格、模板、指南和检查表体系。

标准错了！项目管理成熟度只能通过建立基于时间的成熟度指标，并使用评估工具进行衡量。

表格、模板、指南和检查表都是必需的，但数量如果太多，对项目管理成熟度没有帮助。

专注于整个组织中开发一套大家都接受并支持的项目管理体系方法，项目管理走向成熟的进程就会加快。

项目管理的成功必须基于组织行为，而不是基于流程。

误区3：我们需要购买项目管理软件来为走向成熟的进程加速。

途径错了！选择软件的目的必须是对项目和机构本身都有利，如通过效率、效能、标准化和一致性来降低成本。

任何人都可以购买成套软件来实施一点点项目管理，然而有效的项目管理系统和流程并不会就此产生。

项目管理软件不是：项目管理问题的灵丹妙药或快捷补丁；项目管理中人力因素的替代品；管理项目所需要的知识、技能和经验的替代品；人为决策过程的替代品。

误区4：我们必须一小步一小步地实现项目管理，用大家都能看得到的小型突破性项目。

方法错了！最好的方法是用大型项目作为突破性项目，如果大项目的管理是成功的，就说明同样的流程在小项目上也会奏效，而反过来就未必是这样的。

用大型项目作为突破性项目是存在风险的。

误区5：我们不需要对突破性项目的成果进行追踪和公开。

行为错了！只有强调项目管理在项目成功中的作用，才会令整个公司获益。

误区6：我们需要高级管理人员的支持。

基本正确！我们需要“看得见摸得着”的高层支持。

他们必须召开会议表明对项目管理的支持，并参加一系列项目团队会议。

他们必须对项目管理实施过程中出现的问题保持一种开放接受的态度。

误区7：我们需要项目管理课程来让员工成为PMP专家。

承包商项目管理中若干潜在的误区

我国的对外承包工程业务是随着我国对外开放从无到有，从小到大不断发展的。

从整体上来看，我国对外承包工程行业已经具备了一定的规模，在国际市场的竞争中占有了一席之地。

可以预测，随着中国对外开放程度进一步深入，随着经济全球化的进一步发展，以及中央“走出去”战略的进一步落实，中国对外承包地规模将会进一步扩大，将有越来越多的中国公司走出国门承揽项目，加入到对外承包的队伍里来。

中国企业的海外奋斗历程，积累了宝贵的经验，也曾有深刻的教训，总结这些经验教训，对已经和准备投身海外竞争的企业非常重要。

以下是作者在学习和研究国际工程合同管理的基础上，根据我国对外承包的实践，对我国公司在国际工程项目管理中容易失误的几个方面所作的一点总结和思考。

一、关于指示与建议、口头指示与书面指示在国际工程项目实施过程中，项目主要参与方除了作为承包合同双方的业主和承包商，一般还有一方，即工程师。

工程师是专业化、社会化的项目管理机构，受业主委托，代表业主监督承包商按合同履约。

合同条件中对工程师的职责作了具体的规定，按国际惯例，一般要求承包商要服从工程师的指示。

工程师的指示通常指书面指示，合同条件要求工程师在发出指示时尽量使用书面指示，以减少误解和纠纷。

但在某些情况下，情况比较紧急，工程师来不及或不方便签发书面指示，那么此时工程师可发布口头指示。

对于口头指示，合同要求承包商也应遵守，同时要求工程师一旦有条件应尽快以书面指示加以确认。

如果工程师未这样做，为保护承包商的利益，规定承包商有权在口头指示发出一段时间内（ＦＩＤＩＣ红皮书第四版规定７个日历天内，１９９９版新红皮书规定２个工作日内）以书面形式向工程师确认，如果工程师在收到承包商的确认函后一段时间内（ＦＩＤＩＣ红皮书第四版规定７个日历天内，１９９９版新红皮书规定２个工作日内）未以书面形式提出反对意见，则工程师的口头指示即被视为书面指示。

工程师的指示往往涉及到承包商额外的工作，进而涉及到额外支付，而书面指示是承包商得到支付的凭证。

项目管理中避免的常见错误

项目管理中避免的常见错误项目管理是一项复杂而又关键的任务，它需要项目经理具备全面的技能和知识，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。

然而，即使是经验丰富的项目经理也难免会犯一些常见的错误。

本文将探讨项目管理中常见的错误，并提供一些避免这些错误的建议。

一、缺乏明确的目标和计划在项目开始之前，明确的目标和计划是至关重要的。

然而，许多项目在开始阶段就犯了错误，没有明确的目标和计划。

这导致了项目目标的不清晰和团队成员的迷茫。

为了避免这个错误，项目经理应该在项目开始之前制定一个详细的项目计划，并与团队成员共享。

这个计划应该包括项目的目标、范围、时间表、资源需求和风险评估等。

二、不合理的时间安排时间是项目管理的重要因素之一。

然而，许多项目经理在制定时间表时犯了错误，没有考虑到实际情况和团队成员的能力。

这导致了项目进度的延误和质量的下降。

为了避免这个错误，项目经理应该在制定时间表时充分考虑到项目的复杂性、团队成员的能力和资源的可用性。

同时，项目经理还应该留出一定的缓冲时间，以应对可能出现的延误和问题。

三、沟通不畅沟通是项目管理中至关重要的一环。

然而，许多项目经理在沟通方面犯了错误，导致信息传递不畅和团队合作的困难。

为了避免这个错误，项目经理应该建立一个有效的沟通机制，确保信息能够及时、准确地传达给团队成员和相关利益相关者。

此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的交流和合作，以促进项目的顺利进行。

四、不合理的资源分配资源分配是项目管理中的一个关键环节。

然而，许多项目经理在资源分配方面犯了错误，导致项目进度的延误和成本的增加。

为了避免这个错误，项目经理应该在项目开始之前对资源进行充分的评估和规划。

这包括确定所需资源的类型和数量，以及合理分配资源的时间和地点。

同时，项目经理还应该密切监控资源的使用情况，及时调整资源分配，以确保项目的顺利进行。

五、忽视风险管理风险管理是项目管理中不可忽视的一部分。

然而，许多项目经理在风险管理方面犯了错误，导致项目面临无法预料的风险和问题。

做一个合格的项目经理,工程管理的这些误区要纠正

做一个合格的项目经理，工程管理的这些误区要纠正一施工现场人员管理误区1管理态度问题：作为施工管理者，我们的态度一致同意着分包的施工质量，若存在倘若不明的想法，就会导致分包不停试探管理这底线的现象。

这也是工程出现问题的主要原因，导致工程质量低下，施工进度慢等问题的发生。

措施：需对分包单位严格要求，保障工程质量。

在管理时态度要清晰明确，切忌做“老好人”。

2过度依赖经验问题：也常很多管理者常过度依附于以往经验，忽视合同内容，如此一来易出现合同纠纷，会导致工程建设无方案和组织，没有科学方法管理，更易造成工程存在安全隐患。

措施：有严密的施工方案和施工组织工作设计，并按照标准和规范去制定施工计划，避免盲目跟风根据经验，施工经验沃苏什卡只能是施工中有指导性的参考。

3纵容甲方问题：在工程管理过程中，很多人以甲方意见为主，视甲方意见为命令去执行。

措施：在执行过程中要考虑合同对此如何界定，应按照合同执行，若合同中未对此项进行限定则应通过洽商解决。

4思考不足问题：在出现问题后，自身不主动思考，一味地寻求帮助，长此以往将失去上级的信任。

措施：在施工之前，要对原核细胞施工过程有一定的规划，举一反三，思考此处施工将会遇到怎样的难题;施工过程中，遇到问题要立即采取补救措施，并与监理一起探讨解决方案，缺陷若出现大问题如自身难以解决，就向上级汇报;施工完成后，对结构性问题进行分析总结，在今后的施工中所加以预防。

二成本管理误区5降低极大值施工成本问题：有些班组会需要通过降低局部施工的成本(偷工减料、选材质量差)以提升利润，然而如此一来，往往会以牺牲掉工程质量为代价导致工程质量直线下滑，对于建筑工程而言造成了严重的病害，如此一来就得不偿失了。

措施：严格按照规范和图纸施工，成本不能靠不了偷工减料等行为，来影响施工质量的保证。

解决成本问题，应该从降低二次搬运、杜绝材料浪费、防止码头工人低效率技术手段施工等方法来实现。

6忽略设计和组织机构成本问题：很多工程管理过程中只注意材料和建设成本的管理，而忽视了施工政府机构的成本。

项目管理的常见误区

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发生变动。这是项目周期的一部分。而且在任何长期的项目中，你确实必须为技术的改进和变化做好计划。
误区五：用项目完成的百分比和预算与实际结果的对比来测评。这是学生们在项目管理课上所学到的传统的并且得到认可的方法。遗憾的是，在系统项目中，即使这是可能的，也很难清楚地识别项目完成的百分比。最能说明问题的变量就是人工时间。因此，预算就是一个预告性的指示器。你可以通过评估未解决的问题和难题来更好地测评项目。误区六：每个系统项目都是独特的。这看起来是一个直率的表述。然而，如果你接受了，你就会倾向于孤立地管理项目，并且不能从教训中学到什么。项目具有独特的属性，但是在新技术的外表下，它们还是有很多共同之处。误区七：投入项目上的人力，多多益善。在某些业务项目上确实如此。但在系统项目管理中却很少是这样的。人们的技能和知识是不能互换的。如果多一些人加入到系统项目中来，由于协调不利和要培训人员以快速适应工作，通常会减慢项目的进度。
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项目管理的常见误区
误区一：要成功，项目就需要专用的资源。 20 年以前这是正确的，但是现在情况则不同了。系统项目要求在整个项目生命周期中，不同的人要具有不同的技能。对多数企业而言，要求大量的全职人员把全部时间都专注于项目的整个过程，是不可能的。误区二：项目经理必须拥有足够的自主权。这种想法是基于这样的理念，即项目具有独立的特点，项目经理要对项目全权负责。现在，这是不现实的。项目都是相互关联的，资源是共享的。甚至项目经理也是在多个项目之间进行பைடு நூலகம்享和分配的。误区三：项目成功的标志就是系统上线。这是对成功的传统和狭隘的定义。这就是为什么许多系统人员认为项目是成功的，而业务经理却认为项目是失败的原因。这是视角的问题。许多系统人员认为当软件可以运行时，工作就结束了。但是，业务经理却认为当业务过程由于系统运行而得到改进时，项目才算结束。尽管项目成本大部分花在了系统上，但是收益却更多地体现在业务的变革和改进上。误区四：项目成功依赖于清晰、稳定的需求。传统的系统生命周期强调要正确地了解需求。如果这一步做到了，那么设计和开发就非常容易成功了。因为它们是可以满足需求的。这在理论上是对的，但是在实践中却很糟糕。业务经理可能直到他们看到些什么才知道需要些什么。当他们见到并使用了系统和技术时，他们的需求才会自然出现并且