敏捷导入及组织转型-敏捷之敏捷

敏捷之敏捷 2.0——如何推进企业级敏捷实施广联达软件股份有限公司广联达软件股份有限公司研发系研发系 卢旭东卢旭东卢旭东 201120112011年年9月公司简介广联达软件股份有限公司–1998年成立；–服务于建设领域信息化产业；–提供工程造价管理、项目管理、招投标管理、教育培训等40余个产品。

在东方广场、奥运鸟巢、国家大剧院等工程中得到深入应用；–2010年上市，员工接近3000人，市场占有率超过53%–2008年开始引入敏捷；–2011年公司整体持续快速发展、研发：50余个项目、研发团队约600人；–……–所有广联达研发人员的梦想：用技术推动人居环境的可持续发展！讲师简介广联达软件股份有限公司研发副总裁卢旭东–从销售一线做起直到如今，10几年来一直在软件研发领域摸爬滚打–luxd@思考？•我们都在谈敏捷，我们都在做敏捷，但我们在企业或者团队中实施敏捷的时候，我们真的是按照敏捷的精神去做了么？还记得敏捷的12条准则么？•在你推行敏捷的过程中，谁是你的客户？•敏捷的推动者让参与者和客户收获了什么价值？•我们尽早的、持续的让他们收获价值了吗？•可用的软件是衡量进度的唯一标准，那么在推动敏捷实践的过程中，什么等于可用的软件？•要不断交付可用的软件，且周期越短越好，这条在敏捷实施的过程中如何理解？交流大纲•我们为什么要敏捷•我们的阶段成果及过程中的问题•敏捷实施的成功模型•我们的一些经验及教训•我们一直在持续优化的路上我们为什么要敏捷？年企业情况：•20082008年企业情况：–产值2个亿–3条产品线，若干产品部–项目总数12个左右–4个主要产品，近30万使用者–产品种类涵盖：管理类、工具类、互联网类–职能式组织机构：开发部，167研发人员我们为什么要敏捷？•我们当时的情况–产品发版情况糟糕•产品BUG多，稳定周长，正式发布的产品的稳定周期2~3个月•最迟的一个产品推迟了将近一年半，答应客户和市场的时间一推再推（跳票）–实施IPD后，没有突出效果，大家对开发方法信心不足–开发过程压力大且心情悲壮，研发部和产品部冲突多–研发的能力无法支撑公司去把握新的市场机会-瓶颈–经过核心团队3个月的分析和思考后，决定敏捷！我们的第一阶段成果•2010年企业现状–公司正式上市（深交所）–产值4.5个亿–项目总数34个•4条产品线7个主要产品，33万多使用者，•27个研究、孵化类产品项目积极探寻市场机会–80%产品按计划和质量要求发布，满足市场营销计划–矩阵式组织机构：研发职能33人，全公司280研发人员–敏捷的实施效果得到公司初步肯定–初步建立了敏捷实施方法论–敏捷核心价值观更进入了公司日常管理的很多环节（产品孵化、流程改进等）我们的第二阶段情况•2011年企业现状–项目总数50多个–研发职能50多人，全公司600左右研发人员–企业用户10万家，工具类40万使用者，管理类110万授权–整个公司的敏捷实施进入第二阶段•敏捷的重点转向适应性、可规模化和可持续优化–完成了一个异地敏捷实施案例–两个大型核心技术平台开发引入敏捷（阶段性成功）–第一阶段敏捷已经产生持续自优化效果（50%项目组）–管理类和互联网类的敏捷实践在积极展开•敏捷融入日常公司管理–例如公司管控体系中的体现–例如公司日常研发峰会分享的各种案例过程中我们面临的一些挑战•最初：如何能让大家相信我们能成功？–大家都没有做过……–做敏捷：成功的都很耀眼，毕竟失败的也多……–解决HOW ARE YOU的问题•所有利益攸关者的目的和期盼是什么？–最终用户–公司管理层–产品线经理和核心团队–研发人员•取得初步成果后，如何让持续成长，持续被信任？–解决HOW OLD ARE YOU的问题敏捷实施的成功模型V2.0敏捷实施的成功模型V2.0-1•为啥做敏捷？•快乐工作？个人爱好？•还是其它……拯救地球？我们为啥做敏捷？•不是因为闲的没事•逼不得已，不得不做（等死和找死的区别）•目的：全力以赴提高公司研发产能！•目的清晰了有助于抛开一切顾虑！问心无愧我们的定位和原则•将所有利益攸关者视为我们的客户•把自己定位为一家为客户提供敏捷咨询的商业公司•我们的最高目标是，帮助客户成功!–通过尽早和持续地交付有价值的研发方法改进成果来满足客户的需求–通过上述工作让开发团队能获得商业成功–客户成功，我们才可能成功，客户的成功与我们提供的服务有关系，才是我们的成功！敏捷实施的成功模型V2.0-2•你想做什么？•客户要什么？•你能让他们实现期望么？客户要什么？•最终用户要什么？•公司要什么？•产品线（项目）要什么？•员工要什么？我们的做法•客户的难、关、痛是什么？•分析客户的难、关、痛，与客户确认核心需求•组织的成绩产生与组织之外的评价•不产生实效的改进都是扯淡–（营造脆弱的自我舒适区是木有用的）•确定双方认知一致的改进目标！–通过调研和分析形成可衡量的成功标准–与客户达成一致！–初期就要设计有效的度量模板并贯穿始终，持续优化敏捷实施的成功模型V2.0-3•你是如何理解敏捷的？•是否利于所有人达成一致？•我们对敏捷的理解敏捷持续优化以人为本•核心思想：精益•以保证目标和客户价值为基础不断追求最佳的投入产出比•优秀管理实践•优秀开发实践•从公司角度，我们更愿意如此理解敏捷：•应对激烈竞争和快速需求变化的一种价值观和商业模式，而非产品开发方法敏捷实施的成功模型V2.0-4•管理实践？开发实践？•到底选哪个实践？•别人的成功可以复制么？选择你需要的优秀实践•切记切记——————贪多嚼不烂，优秀实践不是越多越好！贪多嚼不烂，优秀实践不是越多越好！•应根据客户的问题和需求来确定需要的优秀实践–我们当时的问题»需求变化快»质量不稳定»团队压力大–我们选择的实践»价值交付»质量风险前移»自动化测试»部分scrum实践：自适应团队、综合任务看板优秀实践本地化很重要•成功可以借鉴和学习，但不可复制•大家的起点都不同•不明事理的僵化学习和复刻往往效果不佳•先理解、后验证、再优化•坚守原则和指导思想进行本地化实践方法设计–软件工程不是成熟科学，有很多可以借鉴的内容–一定要结合自身特点，要效果，不要形式：•价值交付：–向客户交付，找不到客户，向谁交付？–平台类产品没啥可交付的？•晨会还是夕会呢？•质量风险前移必须要自动化测试和TDD么？•作战地图到底咋做？价值交付地图作战地图的案例敏捷实施的成功模型V2.0-5•你准备革谁的命？•谁先革了谁的命？•你思考过敏捷12准则么？我们会考虑如下问题：•在企业中推行敏捷意味着一场变革！我们动了谁的奶酪？•对公司如何实施变革–关注商业成功和整体运营：开源、节流、高效率•对产品线的某个项目如何实施变革–关注单个产品的项目成功和商业成功，关注习惯被改变的代价•对员工如何实施变革–关注自身感受、收益、成长变革管理——五阶段1）选择变革：2）准备变革：3）为成功变革做计划：4）实施变革：5）测量和持续变革：感兴趣的童鞋可以看看《冰山在融化》准备变革——WIIFM 和 BUY IN •WIIFM WIIFM ——————What In It For Me?What In It For Me?–与我何干？•BUY IN BUY IN——“——“——“买账买账买账””–所有利益相关者从心里和准备上认可变革的风险和影响•绩效管理和灵活的激励方式很重要变革曲线变革曲线——事理、人性的完美结合•宣布变革•针对性分针对性分享共享共享共赢赢改组•固化行为•优化变革•关注损失•考虑共赢停止对抗•发现个人赢发现个人赢点点接受变革•实现最佳表实现最佳表现现•变革主导者：•被动变革者：•引导和评估•沟通•失落的感受•获取的感受•★我们实施敏捷的原则和策略•原则：总体规划、分步实施、持续向客户交付价值•分析客户需求并具化成可衡量的目标•通过学习和实验建立我们对敏捷的认知•测算投入产出比，降低客户风险，争取客户支持•慎重选择试点并全力参与•形成结果后进行总结和客户价值确认•进行小规模推广•持续对其他团队进行辐射影响，支持积极分子•持续交付价值并持续与客户确认，巩固成果•促成自适应团队产生，并进行持续优化案例11：某小组敏捷实施过程案例•松土：–讲敏捷的意义（为啥要敏捷，过敏了会咋样）–讲质量风险前移、自适应团队、燃烧图啥的•试点启动：–SPIN模式的问题分析和改进点确认–自适应团队确定改进方向和成功目标（改进点如何选）–关注实施和改进过程，全面度量，并给予及时辅导–阶段性的成长和成果确认（基于度量数据的）–改进结果确认及成功失败经验分享•界定成绩，树立标杆–用目标来衡量成绩，用度量来支撑，激励以及推动分享•总结经验，巩固成果（形成日常操作方法）敏捷实施的成功模型V2.0-6•你有没有资源？•有没有人愿意投资你？•别人为何要投资你？如何解决资源的问题？•发牢骚没用，要有方案！–有好的方案才能打动投资人！•别一下把事儿搞大了！–大家都喜欢前景好、收益高、风险小、投入少的项目，你的呢？–大干快上要不得，先整个试点•以身作则–没有足够的资源，那就自己上！•拿成绩说话，别让投资方等太久•树立标杆、持续激励、一呼百应！我们的一些实践体会（心态、认知）•什么才叫成功？谁说好最重要？商业法则！–你感觉好不好不重要，客户认知好才重要！–数据好不重要，结果好才重要！–解决与我何干的问题——共赢很重要–把我们的成功绑定在客户成功的基础上（设定激励方式）–都好你就最厉害了•既然要做，那就要主动、坚持、专注且投入•持续建立、传播价值观和文化最重要！–要有一个布道者，不断的讲课，并逐渐发展为一堆–切忌光说不练假把式，要实战专家–要用成功去支持另一个成功（多讲案例，少讲道理）我们的一些实践体会（具体方法）•没有绝对的和最好的，互补的和合适的是最重要的–用目的来引导，用意义来领导–门派之争什么的最伤不起了–开发实践和管理实践要相辅相成•一手好牌很重要，但会出牌更重要–你理想中的团队也许不存在，现有团队如何做敏捷？–能换出牌顺序就尽量不要换牌我们的一些实践体会（具体方法）•仅仅从管理类实践出发比较难以测量成果•敏捷的实施初期建议要靠拉动和吸引力–初期靠领导，不要靠管控•过程中的数据度量、知识积累很重要，要坚持做–数据是反应问题和持续优化的基础！–数据说明成果更有效！–要总结方法，才能做到可传承，可复制，可持续优化–度量很重要，一开始就要做好•先保证项目（业务）成功，再保证组织（职能）高效我们的一些实践体会（具体方法）•一步一个脚印，必须留下持续优化的火种和环境–第一阶段规模化：•以点带面、善用标杆、辐射、激发不同产品线员工内驱力，就会产生规模效应–第二阶段规模化：•必须总结方法论、案例和可操作内容，推动深入优化–保证一个持续推进的固定组织保证一个持续推进的固定组织——————PMOPMO •持续推动和参与文化建设与传播•持续进行咨询、经验分享、持续进行知识管理、持续优化–建立促进可持续优化的机制企业级敏捷实施的必然挑战•导入阶段如何建立企业对敏捷的正确认知？•如何解决资源的问题？•有无正确的实施方法？•如何将一个成功快速复制？（自驱动）•如何建立可持续优化的敏捷文化？•如何快速的规模化成功我们一直在持续优化的路上•我们还面临很多挑战–从敏捷的单项目成功如何过渡到敏捷的多项目成功？•企业级多项目敏捷实施如何保证效果和效率、低成本•如何保证异地（远程）敏捷项目的成功•如何快速、规模化和可持续的培养敏捷型人才•如何用信息化手段提升敏捷实施效率•如何保证快速发展过程中文化和价值观的一致–技术开发和平台开发的敏捷提升和最终效果验证–如何让敏捷可传承而不僵化，保持活力，持续优化？•工作虽繁忙，但有成果！且快乐！一直敏捷！•关注目的，因地制宜，变革管理，价值交付，持续优化•祝敏捷中国祝敏捷中国——————变成敏捷的中国变成敏捷的中国。