国际人力资源管理ppt课件
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国际人力资源管理(ppt 165页)共167页
国际、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
国际企业人力资源管理教材(PPT 39页)
11
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
23
2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
• 经济发展水平
– 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收 政策以及货币政策等
– 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人 口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力 一般比欧美廉价得多
– 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增 长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高 的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水 平
– 公司自设培训机构 – 利用专业培训机构 – 职前国外训练
• 培训内容
– 培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、 改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国 性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化 背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念
• 美国的人力资源管理与开发
– 在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是 培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员
• 日本的人力资源管理与开发
– 日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它 是以年功序列和终生雇用为基础的体系
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2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬
• 跨国公司人员绩效考评
24
• 跨国公司人员的薪酬
– 海外任职人员的报酬
• 海外任职人员的报酬结构
– 底薪 – 津贴 – 奖金
• 海外任职人员报酬的支付
– 币种的选择 – 综合性的支付方式
• 非货币形式的报酬
– 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 – 获得事业机会 – 上级的器重与认可 – 顾客或下属的肯定评价与尊重 – 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 – 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等
《人力资源管理》课件第十章国际人力资源管理
跨文化培训与开发
跨文化培训
国际人力资源管理需要进行跨文化培训，帮助员工了解不同 国家和地区的文化背景、语言习惯和商业礼仪等，以促进跨 文化沟通和合作。
员工发展
制定员工发展计划，提供相应的培训和晋升机会，以激发员 工的潜力和创造力，促进员工的个人成长和职业发展。
CHAPTER 03
国际人力资源管理的环境因素
劳动法规的差异
不同国家和地区的劳动法规可能存在差异，例如劳动合同、工作时间、工资待遇、劳动安 全等方面的规定，需要国际人力资源管理者了解并遵守当地法规。
跨国公司的合规性要求
跨国公司在国际人力资源管理中需要遵守全球统一的合规性要求，以确保在不同国家和地 区的子公司遵循相同的标准和程序。
经济因素
经济因素对国际人力资源管理的影响
跨国公司的人才本土化战略
为了更好地适应当地市场和文化，跨国公司通常 会实施人才本土化战略，培养当地人才以替代外 派员工。
国际人力资源管理中的合规问题
企业在跨国经营过程中需要遵守不同国家和地区 的劳动法律法规，否则可能面临法律风险和合规 问题。
THANKS
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跨国公司国际人力资源管理的挑战
文化冲突与融合
跨国公司面临不同国家和文化的员工，如何处理文化差异和冲突，促 进文化交流与融合是国际人力资源管理的一大挑战。
法律合规风险
各国劳动法律法规存在差异，跨国公司需确保在全球范围内的合规性 ，避免法律风险和纠纷。
人才流动与留任
跨国公司需在全球范围内吸引和留住优秀人才，如何提供具有竞争力 的薪酬福利和职业发展机会是国际人力资源管理的另一大挑战。
企业需要积极吸引和培养来自不同国 家和地区的多元化人才，以增强企业 的全球竞争力。
国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)
9
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values
《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
国际人力资源策略管理PPT培训课件
立跨文化沟通和合作机制。
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。
组织发展
通过国际人力资源策略管理，企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才，促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围， 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异，而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速，企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈，企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设，以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式，了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时，要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规，包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规，以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如，薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异，企业需要了解并适应这些差异， 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异，企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程，以满足员工的 发展需求。
《国际人力资源管理》PPT课件
• 此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才， 并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还 特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的 在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司1的1 企 业文化，全方位为自己开发本地人才。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
3
本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
4
5
联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
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本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
4
5
联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。
国际人力资源管理(ppt 58页)精品资料
潛力，而有助改善士 ，而非全球化。
来氣自。中国最大的资料库下载
2019/4/25
15
國際人力資源的招募與甄選5/14
員工甄選
外派人員的甄選
外派人員的甄選有其複雜性存在，在僱用或晉升員工 時時，要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大 挑戰，而在國外的環境營運亦會增加不確定性，因此， 在討論外派人員的甄選標準之前，須先考量外派失敗 問題。
来國自的w子w公w司.c。中国最大的资料库下载
2019/4/25
22
國際人力資源的招募與甄選12/14
選派地主國籍員工
選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派
至母國兩種情況 。
選派至當地子公司：假如國際化企業沒有當地的 僱用經驗，則可以將子公司的人力資源部門當地 化，或者利用當地的招募系統 。
作，並達成工作目標。
無憂無慮」的目標。
空間觀念
注重隱私權，主管應關起門來召 開重要會議，不容許外來訪或打 擾。
在開放的場所召開重要會議，允許 來訪者或員工來打擾。
行為模式的重點即在年終或各線
時間導向
報表上，眼光則放在長期目標， 今年的政策與去年的績效相呼應， 強調創新與彈性，以因應環境的 眼光放在現在或過去。
顧客與員工
来自中国最大的资料库下载
2019/4/25
6
國際人力資源管理導論5/9
定義
指不分國界的利用國際人力資源以達到組織 的目標。因此，國際化的經理階層人員不能 再以國內的觀點進行策略擬定，而必須以國 際化的思考方式才行。
Morgan將國際人力資源管理定義為：「人力 資源活動」、「員工類型」以及「營運的國 家」這三個構面的交互作用。
民族性
国际人力资源管理 ppt
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I. 人力资源管理的基本概念
一．人力资源及相关概念 二．人力资源的性质和作用 三．人力资源管理的发展历程
一．人力资源及相关概念
1. 人力资源概念的提出与发展
人力资源最早的提出 是约翰· R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业 政府》两本著作里使用“人力资源”一词，康芒斯也被认为是第一个使用 “人力资源”一词的人。但与现在我们所理解的人力资源在含义上相差甚 远。
岗位体系的建立
工作分析、岗位评估、 岗位说明书的编写。
人事管理制度
考勤及休假管理制度 劳动关系管理制度
招聘选拔制度
招聘制度 选拔及晋升管理
Page 17
一．人力资源管理的角色素质
人力资源管理的5P模型
目的 动力
留人
（Preservation)
选人
（Pick)
先导
识人
（Perception)
育人
（Professional)
3. 人口资源和人才资源的关系
• 人口资源是一个国家或地区所拥有的人 口的总量，它是一个最基本的底数，一 切人力资源，人才资源皆产生于这个最 基本的资源中，它主要表现为人口的数 量。
• 人才资源是指一个国家或地区中具有较 多科学知识、较强劳动技能，在价值创 造过程中起关键或重要作用的那部分人 。人才资源是优秀的人力资源。
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
Page 31
第七章国际人力资源管理ppt课件
社会/文化 变化
归国问题
•
•
•
外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工
适应期
文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高
生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴
福利政策
国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。
国际人力资源管理PPT课件
自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新” 作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出 了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的 视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品 和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和 计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最 大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月 31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美 元，全球雇员总数达到15万多人。
PPT典藏
3、进入索尼公司需过三道关 （1）简历是第一次筛选。然后公司会 先给应聘者打电话，这也是一次筛选， 接下来第一次面试，公司会由人事部门 做一个基础性的考试 （2）第二次会由业务部门来见 （3）第三次会由相关的负责人来见
PPT典藏
用人“5P原则” Person -------- 人 Position ------- 职位 Performance -------业绩表
总之，索尼中国公司的人力资源管理多元 文化的结合。
PPT典藏
（二） 招聘选拔 1、择才五标准： 首先是好奇心 其次是恒心 第三是灵活性 第四是有很好的心 理素质 第五是乐观
PPT典藏
2、应届毕业生招聘 招聘时，会通过不同方面的不同方式，
来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。 例如在校期间参加的各种实习和活动， 考查他各方面的能力，看他的兴趣和创 造力。面试时会看他的着装、交谈时的 仪表仪态等等。同时根据职位的不同， 也会安排一些笔试，比如做行政的人看 他做一张报表需要多长时间等。
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
国际人力资源管理
PPT典藏
典型案例研究：索尼（中国） 公司的人力资源战略
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品 和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和 计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最 大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月 31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美 元，全球雇员总数达到15万多人。
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3、进入索尼公司需过三道关 （1）简历是第一次筛选。然后公司会 先给应聘者打电话，这也是一次筛选， 接下来第一次面试，公司会由人事部门 做一个基础性的考试 （2）第二次会由业务部门来见 （3）第三次会由相关的负责人来见
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用人“5P原则” Person -------- 人 Position ------- 职位 Performance -------业绩表
总之，索尼中国公司的人力资源管理多元 文化的结合。
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（二） 招聘选拔 1、择才五标准： 首先是好奇心 其次是恒心 第三是灵活性 第四是有很好的心 理素质 第五是乐观
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2、应届毕业生招聘 招聘时，会通过不同方面的不同方式，
来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。 例如在校期间参加的各种实习和活动， 考查他各方面的能力，看他的兴趣和创 造力。面试时会看他的着装、交谈时的 仪表仪态等等。同时根据职位的不同， 也会安排一些笔试，比如做行政的人看 他做一张报表需要多长时间等。
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
国际人力资源管理
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典型案例研究：索尼（中国） 公司的人力资源战略
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第8章 国际人力资源管理
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
精品课件
8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
精品课件
• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
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–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
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8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%
–知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民 的行为方式，通过专门的心理测试手段进行
–他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国 同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测 量
–文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与 东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法 律、社会经济和商业体系来测量
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• 缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及 经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作 用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母 公司工作
–（三）第三国员工
• 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语， 了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道 国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员
–（三）第三国员工的筛选
• 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能 力、外语能力
• 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的 限制等）
• 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲 公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于 雇佣在第三国出生的东道公民
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8.3 跨国企业的员工绩效评估
• 一、跨国企业的员工来源及其特点
–（一）母公司员工
• 优点：熟悉母公司经营战略和政策，可很好地贯彻母 公司宗旨和意图；获得国际性工作经验
• 缺点：需很长时间熟悉东道国文化、语言等；外派人 员报酬、培训等成本较高；限制了东道国员工的提升 机会
–（二）东道国员工
• 优点：克服语言文化方面的障碍，使当地员工对分公 司产生归属感；改善与东道国政府的关系；节约报酬 成本等
• 1. 工作任务
–任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 –外派人国的环境对其完成任务有影 响 –外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性
• 2. 总部的支持 • 3. 东道国环境 • 4. 文化调整
–第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激 动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等
标制订的盲目性
–（三）时间与空间的距离
• 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时 间与空间的的差距
–（四）不同的发展阶段
• 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段
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• 二、对外派人员的绩效评估
–（一）外派人员的绩效评估系统
• 1. 绩效评估标准
–硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资 回报率、市场份额等
• 一、外派人员的培训
–（一）启程前培训
• 文化意识培训 • 预备访问 • 语言培训
–（二）抵达后的培训
• 周围环境介绍 • 工作单位和东道国同事介绍 • 实际工作情况介绍
–（三）调遣回国后的培训
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• 二、东道国员工的培训
–东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效 率的途径之一
–对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行， 通常是一些操作技能和工作方法培训
–第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 –第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 –第四阶段：调整自己适应新环境
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• 三、东道国员工的绩效评估
–分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管 理系统的绩效管理体系
–对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于 他们对角色的期望进行的
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8.4 跨国企业的员工培训
• 在二个或二个以上国家实施 • 涉及员工类型多
–（二）对国际人力资源管理者的要求更高
• 必须承担更多的职能 • 必须更多关心外派员工的生活 • 必须具有更广阔的专业视野
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• 二、国际人力资源管理的影响因素
文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳工关系因素
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国际人力 资源管理
8.2 跨国企业的员工招聘
–（二）东道国员工的筛选
• 为当地分公司配备人员
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–筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关 工作经验等
–考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等
• 将其调至公司总部任职
–为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 –为使东道国员工获得归属感 –创建新的公司文化，增强其文化的适应性
–软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理 人际关系的技巧等
–情境指标：与周围环境密切相关的绩效标准
• 2. 实施绩效评估的人
–分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理 人员
• 3. 绩效评估的反馈
–分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈
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–（二）影响外派人员绩效高低的因素
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
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8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
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• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
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–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
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8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%
–知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民 的行为方式，通过专门的心理测试手段进行
–他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国 同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测 量
–文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与 东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法 律、社会经济和商业体系来测量
精品课件
• 缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及 经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作 用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母 公司工作
–（三）第三国员工
• 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语， 了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道 国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员
–（三）第三国员工的筛选
• 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能 力、外语能力
• 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的 限制等）
• 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲 公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于 雇佣在第三国出生的东道公民
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8.3 跨国企业的员工绩效评估
• 一、跨国企业的员工来源及其特点
–（一）母公司员工
• 优点：熟悉母公司经营战略和政策，可很好地贯彻母 公司宗旨和意图；获得国际性工作经验
• 缺点：需很长时间熟悉东道国文化、语言等；外派人 员报酬、培训等成本较高；限制了东道国员工的提升 机会
–（二）东道国员工
• 优点：克服语言文化方面的障碍，使当地员工对分公 司产生归属感；改善与东道国政府的关系；节约报酬 成本等
• 1. 工作任务
–任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 –外派人国的环境对其完成任务有影 响 –外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性
• 2. 总部的支持 • 3. 东道国环境 • 4. 文化调整
–第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激 动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等
标制订的盲目性
–（三）时间与空间的距离
• 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时 间与空间的的差距
–（四）不同的发展阶段
• 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段
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• 二、对外派人员的绩效评估
–（一）外派人员的绩效评估系统
• 1. 绩效评估标准
–硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资 回报率、市场份额等
• 一、外派人员的培训
–（一）启程前培训
• 文化意识培训 • 预备访问 • 语言培训
–（二）抵达后的培训
• 周围环境介绍 • 工作单位和东道国同事介绍 • 实际工作情况介绍
–（三）调遣回国后的培训
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• 二、东道国员工的培训
–东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效 率的途径之一
–对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行， 通常是一些操作技能和工作方法培训
–第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 –第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 –第四阶段：调整自己适应新环境
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• 三、东道国员工的绩效评估
–分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管 理系统的绩效管理体系
–对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于 他们对角色的期望进行的
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8.4 跨国企业的员工培训
• 在二个或二个以上国家实施 • 涉及员工类型多
–（二）对国际人力资源管理者的要求更高
• 必须承担更多的职能 • 必须更多关心外派员工的生活 • 必须具有更广阔的专业视野
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• 二、国际人力资源管理的影响因素
文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳工关系因素
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国际人力 资源管理
8.2 跨国企业的员工招聘
–（二）东道国员工的筛选
• 为当地分公司配备人员
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–筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关 工作经验等
–考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等
• 将其调至公司总部任职
–为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 –为使东道国员工获得归属感 –创建新的公司文化，增强其文化的适应性
–软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理 人际关系的技巧等
–情境指标：与周围环境密切相关的绩效标准
• 2. 实施绩效评估的人
–分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理 人员
• 3. 绩效评估的反馈
–分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈
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–（二）影响外派人员绩效高低的因素