国际人力资源管理ppt课件
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第8章 国际人力资源管理
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
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8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
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–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
• 1. 工作任务
–任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 –外派人员主要从事管理工作，而他们必须与分公司的同事
合作才能完成这些任务，东道国的环境对其完成任务有影 响 –外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性
• 2. 总部的支持 • 3. 东道国环境 • 4. 文化调整
–第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激 动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
精品课件
• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、跨国企业的员工来源及其特点
–（一）母公司员工
• 优点：熟悉母公司经营战略和政策，可很好地贯彻母 公司宗旨和意图；获得国际性工作经验
• 缺点：需很长时间熟悉东道国文化、语言等；外派人 员报酬、培训等成本较高；限制了东道国员工的提升 机会
–（二）东道国员工
• 优点：克服语言文化方面的障碍，使当地员工对分公 司产生归属感；改善与东道国政府的关系；节约报酬 成本等
• 一、外派人员的培训
–（一）启程前培训
• 文化意识培训 • 预备访问 • 语言培训
–（二）抵达后的培训
• 周围环境介绍 • 工作单位和东道国同事介绍 • 实际工作情况介绍
–（三）调遣回国后的培训
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• 二、东道国员工的培训
–东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效 率的途径之一
–对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行， 通常是一些操作技能和工作方法培训
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
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8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%
标制订的盲目性
–（三）时间与空间的距离
• 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时 间与空间的的差距
–（四）不同的发展阶段
• 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段
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• 二、对外派人员的绩效评估
–（一）外派人员的绩效评估系统
• 1. 绩效评估标准
–硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资 回报率、市场份额等
–知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民 的行为方式，通过专门的心理测试手段进行
–他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国 同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测 量
–文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与 东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法 律、社会经济和商业体系来测量
• 在二个或二个以上国家实施 • 涉及员工类型多
–（二）对国际人力资源管理者的要求更高
• 必须承担更多的职能 • 必须更多关心外派员工的生活 • 必须具有更广阔的专业视野
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• 二、国际人力资源管理的影响因素
文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳工关系因素
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国际人力 资源管理
8.2 跨国企业的员工招聘
–（二）东道国员工的筛选
• 为当地分公司配备人员
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–筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关 工作经验等
–考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等
• 将其调至公司总部任职
–为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 –为使东道国员工获得归属感 –创建新的公司文化，增强其文化的适应性
–（三）第三国员工的筛选
• 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能 力、外语能力
• 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的 限制等）
• 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲 公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于 雇佣在第三国出生的东道公民
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8.3 跨国企业的员工绩效评估
–第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 –第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 –第四阶段：调整自己适应新环境
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• 三、东道国员工的绩效评估
–分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管 理系统的绩效管理体系
–对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于 他们对角色的期望进行的
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8.4 跨国企业的员工培训
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• 缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及 经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作 用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母 公司工作
–（三）第三国员工
• 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语， 了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道 国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员
–软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理 人际关系的技巧等
–情境指标：与周围环来自百度文库密切相关的绩效标准
• 2. 实施绩效评估的人
–分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理 人员
• 3. 绩效评估的反馈
–分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈
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–（二）影响外派人员绩效高低的因素
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
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8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
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–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
• 1. 工作任务
–任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 –外派人员主要从事管理工作，而他们必须与分公司的同事
合作才能完成这些任务，东道国的环境对其完成任务有影 响 –外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性
• 2. 总部的支持 • 3. 东道国环境 • 4. 文化调整
–第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激 动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
精品课件
• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、跨国企业的员工来源及其特点
–（一）母公司员工
• 优点：熟悉母公司经营战略和政策，可很好地贯彻母 公司宗旨和意图；获得国际性工作经验
• 缺点：需很长时间熟悉东道国文化、语言等；外派人 员报酬、培训等成本较高；限制了东道国员工的提升 机会
–（二）东道国员工
• 优点：克服语言文化方面的障碍，使当地员工对分公 司产生归属感；改善与东道国政府的关系；节约报酬 成本等
• 一、外派人员的培训
–（一）启程前培训
• 文化意识培训 • 预备访问 • 语言培训
–（二）抵达后的培训
• 周围环境介绍 • 工作单位和东道国同事介绍 • 实际工作情况介绍
–（三）调遣回国后的培训
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• 二、东道国员工的培训
–东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效 率的途径之一
–对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行， 通常是一些操作技能和工作方法培训
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
精品课件
8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%
标制订的盲目性
–（三）时间与空间的距离
• 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时 间与空间的的差距
–（四）不同的发展阶段
• 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段
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• 二、对外派人员的绩效评估
–（一）外派人员的绩效评估系统
• 1. 绩效评估标准
–硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资 回报率、市场份额等
–知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民 的行为方式，通过专门的心理测试手段进行
–他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国 同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测 量
–文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与 东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法 律、社会经济和商业体系来测量
• 在二个或二个以上国家实施 • 涉及员工类型多
–（二）对国际人力资源管理者的要求更高
• 必须承担更多的职能 • 必须更多关心外派员工的生活 • 必须具有更广阔的专业视野
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• 二、国际人力资源管理的影响因素
文化因素 经济因素 劳动力成本因素 劳工关系因素
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国际人力 资源管理
8.2 跨国企业的员工招聘
–（二）东道国员工的筛选
• 为当地分公司配备人员
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–筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关 工作经验等
–考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等
• 将其调至公司总部任职
–为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 –为使东道国员工获得归属感 –创建新的公司文化，增强其文化的适应性
–（三）第三国员工的筛选
• 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能 力、外语能力
• 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的 限制等）
• 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲 公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于 雇佣在第三国出生的东道公民
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8.3 跨国企业的员工绩效评估
–第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 –第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 –第四阶段：调整自己适应新环境
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• 三、东道国员工的绩效评估
–分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管 理系统的绩效管理体系
–对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于 他们对角色的期望进行的
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8.4 跨国企业的员工培训
精品课件
• 缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及 经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作 用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母 公司工作
–（三）第三国员工
• 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语， 了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道 国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员
–软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理 人际关系的技巧等
–情境指标：与周围环来自百度文库密切相关的绩效标准
• 2. 实施绩效评估的人
–分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理 人员
• 3. 绩效评估的反馈
–分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈
精品课件
–（二）影响外派人员绩效高低的因素