我眼中的人力资源

我眼中的人力资源管理
作为80后会计专业毕业的我，对人力资源的看法还是停留在浅显的位置上，在本学期没有学习人力资源这门课之前，对人力资源部门的了解就是：仅仅是为企业招聘员工。

实际学习及经历之后，发现人力资源是一门很深奥的学科，下面就我的观点，来谈谈我对人力资源的了解看法。

目前我国大多数企业的人力资源管理现状是：处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在，也就是说，还没有完全独立为部门，像我现在的公司就是人事和行政合并办公，叫行政人事部。

在定位上，很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。

人力资源专业职能发挥不充分由于部门没有独立，那么职能分工也就不清晰，很多工作都是一个岗位在做，有的企业只设一两个人事，这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬，还要负责琐碎的内部人事管理。

基本上，专业的人力资源职能只是在浅层次发挥，比如说招聘，只做发布广告、筛选简历、组织面试，所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高，那么在培训这块，基本上没有培训计划，偶尔有外部课程推荐的时候，派人去听听，培训需求缺乏针对性设计，而在内部培训体系建设上，要么是空白，要么听从领导安排，缺乏系统性。

绩效考核更不用说，被动应付，机械借鉴，设计出的考核指标既缺乏导向性，也缺乏针对性，无法对组织的绩效起到提升作用，无非大家一起制造了一个填表游戏，游戏的背后是完成任务的心态，为了考核而考核的现象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引导，薪酬结构混乱，薪酬标准不明晰，一般都是谈判定薪，另外，由于企业对高端人才的大量需求，导致薪水出现严重不公平，而企业通常缺乏有效的策略。

还有老板实际上成为企业的人力资源总监，职能错位严重，由于人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，把老大显了出来，很多事情需要老板定夺，由于薪酬缺乏标准，调整缺乏规则，很多时候，老板需要亲自出面做裁判，而又因为老板的参与，更使得人力资源部门处于被动，于是，老板成了实际上的人力资源总监，职能严重错位。

因为老板的关注度不同，不同性质的企业由于企业性质不同而对HR的要求也不同，所以，当你进入到不同性质的企业时，就需要对不同性质企业的工作要求有个细致的考虑或准备。

下面是一项调查：
不同性质企业老板对HR工作的满意度
数据来自：数字100市场研究公司
如上调查可以看出，外企管理者对HR的满意度最高，其次是民营企和国企，但是，不满意的也是外企比例稍高，这说明外企更重视人力资源所创造的价值。

我国企业多为劳动密集型企业，需要吸纳大量的劳动力资源。

由于网络信息化的发展，人力资源专业从业者接触的外部信息非常多，接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多，这在一定程度上促进了人力资源管理职能的转变，逐渐从人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理，但是，这个进程是缓慢的，由于普遍的重视不足，制约等因素。

与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。

人力资源部门的职能思考充分，经营思维缺乏越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误，就是认为自己的专业水平相当高，企业应该听从他们的建议，因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬，而且都做过，实际上，企业看待人力资源部并不是看你做了什么，而是看你为企业的经营贡献了什么价值。

所以，你会什么并不重要，如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来，创造价值才是最重要的。

所以，当前我国企业的人力资源部门在懂公司业务，把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面，还是相当欠缺的。

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。

作为一名合格的人力资源管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术、及时了解国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获取、
整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作。

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。

人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。

人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

企业的价值和竞争力主要是由知识型员工所创造的，他们的作用在企业中不断凸显。

而薪酬管理是凝聚企业知识型员工、发挥激励和保障作用的关键，由著名管理学家彼得·德鲁克首先提出的知识型员工的概念是指具有有良好的教育背景，专业能力强，能从事创造性的工作，具有创造应用知识的能力，能给企业或组织带来价值，并以此为职业的人。

马斯洛的需要层次理论告诉我们，由于自身具备较多的智力资本，知识型员工往往在较低级的需要上，如生理和安全需要比较容易满足，但对其中的工资待遇并不容易满足，而是对较高层次需要的尊重需要、社会需要以及实现自我价值有强烈愿望，更加具有成就动机。

知识型员工往往希望能在工作中通过提高和展现自己的专业特长，追求完美的结果从而获得外部的认可与尊重的方式来实现自我。

以下是对国有企业426名知识型员工的调查结果表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为:收入占48.12%，个人成长占23.71%，业务成就占22.30%，工作自主占5.87%。

可见，薪酬在对知识型员工的激励中起到了比较重要的作用，需要注意的是这里所指的薪酬概念远远不指货币。

与传统的体力劳动者相比，知识型员工自主性强，他们更倾向于拥有一个自主灵活的工作环境，而不愿受制于刻板的工作形式。

薪酬管理，是维系人力资源管理系统正常运转的关键部分，也是企业运营管理的重要组成部分。

发挥薪酬的激励作用可以有效的保障现代企业制度正常运作，因此，建设一个适合企业自身发展的薪酬管理体系成为衡量企业管理水平高低的重要标志。

对于知识型员工，薪酬是一种保健因素，可以减少员工的不满意，提高员工对本职工作的专注程度，改善工作态度。

建立对员工的完善的薪酬管理体系，至少有以下四个方面的作用：满足知识型员工的物质需要；满足其对成就与尊重等高层次的精神需求；激励其努力工作并不断创新；稳定员工情绪，缓解或抵消不满意因素。

由此可以得出，知识型员工幸福程度主要的取决于其对薪酬的满意状况，薪酬是企业激励知识型员工的重要手段。

薪酬体系不仅包括货币工资，对知识型员工可以推出如带薪年假的非货币薪酬。

带薪年假制度是企业为其员工提供的年度带薪休假制度，也是一种激励员工的重要手段。

一方面能提高员工的满意度，另一方面增强归属感，提高忠诚度，增强整个企业的凝聚力，从而为企业的持续发展保持后劲和动力。

需要注意的是，在设计带薪年假时应该考虑到两个基本点：员工的工龄，员工所处级别。

资历越深的员工，实践经验和工作能力以及对企业贡献越多；职位越高的员工，工作能力和领导能力以及肩负责任越重。

因此，依据公平原则以及调动员工的积极性，在带薪年假制度的设计中应充分体现工龄和级别的差异性。

然而，我国很多企业还没有完全摆脱计划经济体制带来的影响，在现实当中薪酬管理体系相对固化。

但是我想随着时代的发展，我国的人力资源管理会迈向新的发展，慢慢完善成一门健全的学科。

参考文献：
文跃然《薪酬管理原理》，复旦大学出版社,2004,(08)
顾少华《我国企业知识型员工工作生活质量与工作绩效关系研究》，西南财经大学，2009 游宇《人力资本会计下的薪酬模式设计》，西南财经大学，2007
张莉建《绩效管理过程中关键因素的研究》，苏州大学，2001。