海尔的激励制度

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海尔集团员工激励制度

海尔集团员工激励制度企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。

海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望能帮到你。

海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

所以盘活企业，首先是盘活人。

盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。

1、海尔的“斜坡球理论”。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。

海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。

根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。

相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。

具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。

三工即优秀工人、合格工人、试用员工。

海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。

“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。

在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。

一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。

老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。

另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。

关于激励成功的案例

关于激励成功的案例
有很多成功的案例可以展示激励的作用，以下是其中一些例子: 1. 海尔集团：海尔是一家中国著名的企业，它在激励员工方面取得了很大的成功。

海尔的激励机制包括考核和奖励制度、超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等。

据报道，海尔的员工激励费用占企业总成本的比例很高，但这也是海尔员工的工作态度积极、生产效率高的原因之一。

2. 美国西南航空：西南航空是美国的一家低成本航空公司，它取得成功的原因之一是采用了激励式的管理方式。

西南航空采用激励机制来鼓励员工创造更高的效率和服务质量，例如提供高薪、晋升机会和公司股权等奖励措施。

这些奖励措施使得西南航空的员工更加努力地工作，创造了更高的业绩。

3. 谷歌公司：谷歌是一家全球著名的科技公司，它的激励机制非常多样化，包括高薪、股票期权、奖金、晋升机会等。

谷歌的激励机制鼓励员工不断创新和进步，同时也提供了非常良好的工作环境和培训机会，使得员工能够充分发挥自己的才能。

这些成功的案例表明，适当的激励措施可以极大地提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更高的价值。

管理学原理-海尔集团激励制度

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3．"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑，在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。

海尔的激励机制

• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
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问题：海尔的激励机制中哪些方面体现了你所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分，批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •

海尔的激励制度

海尔的竞争聘任制海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。

在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。

海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。

对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。

对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。

升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。

海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。

同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。

届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。

一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。

末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。

在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。

可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。

海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。

管事凭效果，管人凭考核。

大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。

”重员工兴趣的激发和培养海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。

详解海尔的员工激励方式

详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。

海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。

“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。

例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。

通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。

(2)重视员工的参与率。

海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。

在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。

对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。

通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。

(3)全方位的爱心工程。

海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。

为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。

(4)压力激励。

“三工并存，动态转换”。

海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。

努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。

每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。

2.研发人员的激励方式(1)动态激励。

海尔企业文化

海尔企业文化一、引言海尔集团是一家以家电制造为主的跨国企业，总部位于中国青岛。

多年来，海尔一直致力于打造独特而富有活力的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。

本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织架构、员工培训和奖励机制，以及海尔在社会责任方面的表现。

二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将满足用户需求作为首要任务，不断创新和改进产品，提供优质的服务，以超越用户期望。

2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的突破，以保持市场竞争力。

3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的相互支持和协作，实现共同目标。

4. 诚信正直：海尔要求员工始终保持诚信和正直，以建立可靠的合作关系和良好的企业声誉。

三、组织架构海尔采用平面化管理结构，打破传统的垂直管理模式，实现快速决策和高效执行。

公司分为多个业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。

每个业务单元由一位总裁领导，拥有较大的自主权和决策权，以便更好地适应市场变化和满足用户需求。

四、员工培训与发展海尔重视员工的培训和发展，提供多样化的培训机会和职业发展路径。

1. 新员工培训：海尔为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识、销售技巧等方面的内容，以帮助他们尽快适应工作环境。

2. 职业发展计划：海尔制定了一套完善的职业发展计划，员工可以根据自身兴趣和能力选择不同的职业路径，并通过培训和晋升机会实现个人成长。

3. 内部培训项目：海尔设立了内部培训项目，提供各种专业技能培训、领导力发展课程等，以提升员工的综合素质和能力水平。

五、奖励机制海尔建立了一套激励和奖励机制，以激发员工的工作动力和创新能力。

1. 绩效考核：海尔采用绩效考核制度，根据员工的工作表现、贡献和成果评定绩效，并给予相应的奖励和晋升机会。

2. 激励计划：海尔设立了多种激励计划，包括员工股权激励计划、优秀团队奖励、创新奖励等，以激励员工积极参与工作和创新。

3. 荣誉表彰：海尔定期举办荣誉表彰活动，表彰在工作中表现优秀的员工和团队，以树立榜样和鼓励更多的员工。

海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化

海尔企业文化海尔的物质文化是高酬,包括基本工资与股权薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一,并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢.基础福利:海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。

乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如:员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。

员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。

生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外,还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目.海尔的制度文化是创新创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。

在创新的过程中,创新还要和速度结合起来.另外，组织结构不好也会窒息速度。

过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映,很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。

现在扁平化的组织结构,等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转, 这样就可以实现创新的需求。

如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。

在网络时代,用户的价值体现在“两个化”:一个是个性化，一个是全球化。

为什么突出体现这“两个化”呢?因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大,谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

创新的目标创新的目标,就是创造有价值的定单.要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

全球化是因为在全球网络上,用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。

海尔延保销售激励方案

海尔延保销售激励方案海尔延保销售激励方案海尔延保销售激励方案应该怎么样制定呢？下面一起看看相关范文吧~第一章总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作用心性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于公司全体员工第二章激励措施第三条每日进行一次5到10分钟的广播操公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们期望以此方式活跃一下工作氛围。

第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖”1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合思考第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的`心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。

我们期望透过此种方式，让我们的员工发挥自我的主动性、发挥自我的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。

第七条定期不定期的团队小活动日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。

伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。

“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。

这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。

最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。

第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。

由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。

由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。

所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。

青岛海尔股权激励案例研究

青岛海尔股权激励案例研究青岛海尔股权激励案例研究引言：股权激励作为一种常见的企业激励机制，具有促进员工积极性、稳定团队和提高企业绩效的作用。

而在中国企业中，海尔集团作为知名的家电制造企业，在股权激励方面取得了显著的成功。

本文将通过对青岛海尔股权激励案例的研究，探索其成功的原因和经验，并分析其对企业发展的影响和启示。

一、青岛海尔股权激励的背景和意义股权激励是企业激励机制的一种重要形式，通过给予员工股权或股票期权等形式的奖励，以提高员工团队意识、责任感和积极性，进而促进企业发展。

青岛海尔作为中国家电行业的领军企业，其股权激励政策在提高人才吸引力、激励员工创新和增强企业竞争力方面具有重要意义。

二、青岛海尔股权激励的具体做法1. 股票期权激励：青岛海尔通过设立股票期权计划，授予核心骨干员工和关键岗位员工特定数量的股票期权，并设定合理的行权条件。

这使得员工能够分享企业的增长收益，从而提高员工的积极性和忠诚度。

2. 股权分红激励：除了股票期权激励，海尔还通过给予员工股权分红，实现员工和企业利益的共享。

这样的激励机制可以使员工意识到他们对企业成功的贡献，并进一步激发其融入和奉献企业的热情。

3. 股权回购计划：为了进一步提高股权激励的效果，青岛海尔还实施了股权回购计划，以回购员工所持股权。

这一举措不仅提供了员工选择退出的机会，还降低了员工持股深度和流动性风险，提高了股权激励措施的灵活性和实效性。

三、青岛海尔股权激励的成功原因1. 目标明确，奖励合理：青岛海尔通过设定明确的绩效目标和合理的奖励措施，使股权激励与企业发展战略紧密衔接。

这使得员工能够清晰地了解自己的奖励机制，增加了团队合作的积极性。

2. 自底向上的参与：青岛海尔的股权激励方案鼓励员工的自主参与和建议。

在制定股权激励政策时，海尔会聘请外部咨询公司和专业机构，还会通报相关方案、征求意见和建议。

这种自底向上的参与使得员工更加有参与感、归属感和认同感。

3. 创新和变革导向：青岛海尔对股权激励的创新不断尝试和迭代，积极引入并践行国际先进的股权激励理念。

企业激励案例——海尔

企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。

一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。

综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。

“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。

没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。

有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。

但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。

下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。

3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。

它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。

有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。

海尔企业激励机制

评价
• 1.成功经验 • （1）海尔实行的“以名命名”的激励方式，一方面使员工感到自己的努力得到了集团的认可，另一方面又会激励他们在以后的工作中做出更多的发明创造，这就充分挖掘出了员工的内在潜力，形成了一个良性循环。 • （2）重视员工的参与率，就会提高员工的自主权以及对工作生活的控制力，使员工有更强的工作动力，增强员工对工作的满意度。 • （3）培训与激励相结合，是海尔激励管理中的一个部分。 • （4）人人是人才，赛马不相马，这体现出海尔集团公平对待每一位员工。
海尔集团对不同类型员工的激励方式
一.
生产作业员工的激励方式
二.
研发人员的激励方式
（1）精神激励。
（2）重视员工的参与率
（ 3）压力激励。
（1）动态激励。
（2）组织科研人员进行出国考察培训。
适用于员工的其他激励方式 • 1.培训与激励相结合。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 • 2.海尔为鼓励员工搞技术发明和改革创新，颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”。 • 3.公平竞争的工作环境。正是这种公平竞争的工作环境，使得更多平凡岗位上的普通员工能够用心去做自己的工作。 • 4.SBU管理模式。SBU 即战略事业单位，海尔通过实行这种管理模式，形成集团内部市场化，增加员工的工作压力
历程见证
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2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名 13位，是排名最靠前的中国企业。 2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强” 排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。 2012年12月21日，据世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonit）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率 8.6%,第四次蝉联全球第一 2013年10月13日，第19届中国最有价值品牌研究报告正式揭晓，海尔以 992.29亿（人民币）的品牌价值荣登冠军宝座，连续12年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，品牌价值逼近千亿END Nhomakorabeathanks

海尔集团的激励机制

（1）要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。
（2）要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。
（3）要有依据，不能凭主观意志决定处罚。
通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：
（1）把物质奖励与精神奖励相结合。
（2）创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
（3）奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。
（4）奖励要考虑员工的需求差异。
（5）奖励程度要与贡献相当。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子
（4）要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。
（5）惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。

海尔是从哪些方面进行员工激励的

海尔是从哪些方面进行员工激励的海尔集团通过建设独到的企业文化和管理模式，成功塑造了员工的团队精神，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。

张瑞敏认为：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”。

企业（或团队）在发展过程中如何建立一套充分发挥员工潜能的机制？如何营造一个“公正、公平”和“积极向上、充满激情”的企业氛围？如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来充分调动员工的积极性？如何使员工能自主自发、创造性地开展工作？以及如何降低员工的流失率，提高职工的稳定性等等，已经成为长期困扰中国企业并且必须尽快解决的关键问题，尤其是在国有企业改革取得长足发展的今天，人力资源管理必须要更新思维，拓展思路，方能使企业闯出一条适应目前新竞争形式下经济发展模式的新路子。

为此，中国企业文化研究会培训中心特举办“赴青岛学习海尔绩效激励与创新团队建设高级研修班”。

本课程旨在通过案例详细讲解目前海尔正在推行的团队建设、激励机制、绩效管理与考核、海尔特色的薪酬设计、海尔人力开发和培训等内容，帮助学员了解企业创新团队建设与管理、员工激励等各管理流程，并掌握团队管理和人员管理的基本技巧。

本次研修班由北京百朗教育发展有限公司承办，现将研修培训的有关事项通知如下：二、研修内容第一部分：海尔团队建设与人力资源管理经验介绍一、团队激励机制1.“三工并存、动态转换”;2.80/20与10/10机制建设;3.海尔特色“团队氛围激励”;4.海尔SBU建设;5.团队管理“模式开道、分类管理”（员工生涯设计）;6.员工“活性化”培养;7.绩效管理角色认知：人力经理、非人力经理;8.海尔绩效考核：考什么？谁来考？考谁？考多少？怎么考？9.海尔特色的一线岗位测评：通过相对公平的点值测定和分配，提高团队积极性和稳定性。

二、人力资源开发机制1.海尔特色的“文化先行”机制；2.海尔人员招募；3.海尔用人6原则；4.海尔培训3原则；5.海尔“海豚升迁”“届满轮流”“在位受控”“竞争上岗”“梯队建设”“分段升级”；6.海尔要留的3类人和留人对策。