简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

简析海尔集团赛马式人事管理制

度对员工的激励效应

摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.

关键词：赛马式人事管理；激励；

一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度

伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。

由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了

“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。具体到海尔集团，其赛马机制表现为一些具体的管理制度，本人将其分为两类，第一是以竞争为直接目的的管理制度，如（1）三工轮换制度（2）SST市场链（3）定期定量淘汰制度。第二是产生竞争结果的管理制度，如（1）创造者命名制（2）6S运动（3）团队评价。

其基本特点表现为：首先，海尔的“赛马式”人事管理制度是建立在竞争的基础之上的，具有公平性和竞争性这一基本特点。其次是公开性，表现为进行公开比赛，且具有高度的透明度。第三是公正性，赛马机制中各个具体的管理制度从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的程序规范和考核标准。第四是高度的紧迫感，自律感和成就感。员工不是被强迫，而是自主的决定自己的行动，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，证明自己的能力与实力，从而获得成就感。总之，建立在竞争原理上的赛马式人事管理制度，除了具有公平公正公开这些基本特点之外，还有赏罚分明，让员工感觉到成就感，自律感这些特点。海尔的赛马机制与传统的相马机制有本质的不同，千里马的命运掌握在自己的手中，管理人员作为伯乐，只要建立一个公开，公平，公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得千里马脱颖而出。

二、海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

以下从激励理论的角度入手，分析赛马式人事管理对员工的激励：

从马斯洛需求层次理论来分析，通过赛马机制，员工得到尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。需求层次理论的要点之一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能够影响他的行为，已得到满足的需要不能起到激励作用。在现阶段，员工

的生活水平和物质水平有了较高的提高和保证，光靠高职位，高薪水已很难提高员工更高的积极性，赛马机制则是在物质鼓励为基础的前提下，更加注重对员工的精神激励，充分满足了员工被尊重和实现自我价值的需求。例如：（1）“创造者命名制”在鼓励员工创造发明的同时实现了对员工的荣誉鼓励。

从弗洛姆的期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工命运掌握在自己的手中，只要找准自己在企业中的位置，使自身努力工作从而符合一定岗位的招聘标准，都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）,也就是说，努力工作，积极争取与达到自己的最终目标和自身需求之间成正比；例如：（1）公司每个月都搞一次大选，每个月人力资源中心将空岗情况和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打雷，经严格的实际考核，笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长，实现自身价值的位置，正如张瑞敏所言：你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。另一方面，赛马机制从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的规范和程序。通过一系列的规范和程序建立的公平公开公正的竞争机制，给员工提供了一个平等竞争的机会，很大程度上提高了员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足的关系。例如：（2）在三工轮换这一管理制度中，有这样一条具体的细则：在社内连续三年被评选为优秀员工，则可从合格工升级为优秀员工。

从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，赛马机制，使有能力的人相信并且能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人，所以员工会尽力提高自己的业务水平和工作能力从而实现自身的价值和目标需求。例如（1）在市场链这一制度下，各个员工就像是自负盈亏的小企业，比其他员工越优秀越能干，就能活得更多的奖励和报酬，若经常生产出不良产品，就会被发钱，并且受到批评，在这种制度体制下，提高了员工的危机意识，具有一定的紧迫感，从而认真努力做好自己的工作。

从公平理论来分析，通过赛马机制，铁面无私、公平公正的竞争让海尔人感到，自己对海尔的贡献与海尔对自己的回报是公平合理的，只要有能力，海尔就会给你构筑走向成功的舞台。正是这种公平激励，使海尔人感到满意，士气高昂。赛马式的管理制度实现了真正的多劳多酬，对于“多干少干都一样”的员工以及有能力但没有学历和人际关系的员工来说都是颇具吸引力。

三、对海尔集团赛马是管理制度中蕴含的管理理念之分析

海尔集团赛马式的管理制度之所以能够成功在于：第一，这种赛马式的管理制度打破了传统的伯乐相马的管理理念，逐步形成了一种激励文化，增强了企业的可持续发展能力。第二，这种赛马式的管理制度除了提供升迁，金钱报酬这些基本的物质条件之外，还能满足员工的自我实现需要，使员工充分体会到了自主性，成就感和自律感，实现了内激励与外激励的融合与统一。第三，多侧面，多角度激励，形成了多样化的激励机制。例如，创造者命名法给与了员工荣誉激励，而三工轮换和定期定量轮换则给予了员工生前激励等等。

由此可见，海尔的赛马机制恰似一部自动生成人才的“人才生产机”。在这种机制下，管理者的主要职责不是去发现人才，而是建立一种可以发现人才的机制，这种机制本身可以源源不断的产生人才，这一点比一个企业拥有具有敏锐的发掘力的伯乐更为重要。正如张瑞敏曾说：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。这就是海尔公司著名的赛马不相马的人力资源管理与开发理念。

参考文献：

[1]何川，海尔“赛马”人才机制对利润回归的实证分析《中国管理学年会论文集》[J]，2008. (06)

[2]刘文俭，《城市经营概论》《现代城市研究》2001年第5期