房地产企业战略定位与开发模式选择
房地产大盘开发模式及策略思考
房地产大盘开发模式及策略思考房地产行业是中国经济的支柱产业之一,大盘开发是其中一种常见的开发模式。
本文将探讨房地产大盘开发模式的基本特点,以及考虑大盘开发时应采取的策略思考。
通过对大盘开发的深入了解,可以为房地产企业实施更有效的开发策略提供指导和建议。
一、房地产大盘开发模式的概述房地产大盘开发是指在一个相对较大区域内,一次性规划和建设多个房地产项目。
这种开发模式具有以下几个基本特点:1.大规模规划:大盘开发需要对整个区域进行全面规划,包括土地、基础设施、物业管理等方面。
规模宏大的开发项目更具挑战性,需要有更强的整体规划能力。
2.统一设计:大盘开发通常由同一开发商负责,因此可以实现统一的建筑设计和风格,形成整体的城市景观。
这给购房者带来了较高的可视化品质和居住环境,也提高了房地产企业的市场竞争力。
3.集约开发:大盘开发对土地资源的利用更加集约化,通过统一规划和设计,可以实现更高的楼面利用率。
这对于房地产企业来说无疑是一种成本和效益的平衡。
二、大盘开发的策略思考在实施大盘开发时,房地产企业需要考虑一系列的策略因素,以确保项目的成功和市场的认可。
以下是几点重要的策略思考:1.合理定位:市场定位是大盘开发的首要策略。
企业应通过市场研究和分析,确定目标人群和产品定位,以满足不同客户的需求。
同时,需考虑当地的土地供应、竞争态势、政策环境等因素,制定相应的战略定位。
2.规划与设计:大盘开发要注重整体规划和设计,保证项目在环境、建筑风格、配套设施等方面的协调统一。
通过精细化规划和独特的设计元素,提高项目的美誉度和附加值。
3.市场推广:大盘开发需要付出更多的市场推广力度。
房地产企业应制定具体的市场推广计划,包括品牌建设、广告宣传、销售渠道拓展等方面,提高项目在购房者心目中的认知度和美誉度。
4.供应链管理:大盘开发需要有稳定可靠的供应链管理。
企业应与多个供应商建立合作关系,并进行供应商管理和风险评估。
通过优质的供应商资源,提高项目的施工质量和交付进度。
房地产企业战略定位与开发模式选择
学习导航通过学习本课程,你将能够:●了解房地产企业战略的特点;●掌握房地产企业战略定位特点;●认识房地产企业战略定位模型;●学会正确选择房地产企业开发模式。
房地产企业战略定位与开发模式选择一、房地产企业战略特点1.什么是房地产企业战略战略,即战争的策略,是克敌制胜的一套完善体系,运用到企业当中,就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。
图1 战略结构图如图1所示,战略的整个体系结构包括六个面:第一,愿景——企业未来的境界;第二,使命——企业的定义和范围;第三,价值观——企业的经营理念;第四,企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效;第五,企业竞争战略——决策纲领;第六,公司运作——具体行动。
所谓房地产企业战略,就是房地产各种战略的组成。
概括来说,主要包括以下方面:第一,开发模式战略;第二,土地战略;第三,产品战略;第四,营销战略;第五,成本战略;第六,财务战略;第七,融资战略;第八,品牌战略;第九,技术战略;第十,人才战略;第十一,服务战略;第十二,合作伙伴战略;……2.房地产黄金十年的企业战略在房地产市场宏观调控前,整个房地产行业走过了一个十年黄金期,经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。
宏观调控前的特点总的来说,在2011年宏观调控前,整个行业的特点体现为:第一,几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱;第二,开发商之间几乎不存在什么竞争,即使有竞争,也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争;第三,很少有开发商关心战略问题。
房地产黄金十年赚钱的原因房地产黄金十年赚钱的原因有五个:第一,政策支持。
2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。
第二,人口红利。
第三,城市化。
随着城市化的发展,越来越多的农村人口进入了城市。
第四,经济保持十几年快速增长。
过去经济增长率平均达到10%,甚至10%以上。
第五,社会稳定。
3.房地产的三大特性国家之所以要对房地产业实施调控,源于房地产的三大特性:第一,居住性;第二,投资性;第三,民生性。
房地产项目整体定位与物业发展建议
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不同类型的物业在综合体中可能承担的功能
酒店
项目标志性物业,定义项目整体档次
商业
可实现较高利润,承担某种社会职能,可以塑造与 其他项目较大的差异,项目的活力核心。
写字楼
价值标杆,可树立项目高端形象,也可以在一定程 度上贡献现金流
公寓
保证开发企业现金流来源,满足中长期居住者需求
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作为城市功能集中体现的都市综合体,对区域 经济具有推动性,对城市中心具有强化作用
大规模都市综合体项目
项目愿景: 标定未来西区中心的——
“城市活力眼”
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都市综合体(HOPSCA)
都市综合体(HOPSCA)是将城市中商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、 会议、文娱、交通等城市生活空间的三项以上进行组合,并在各部分之间 建立一种相互依存、相互助益的能动关系,从而形成一个多功能、高效率 复杂而统一的建筑或街区建筑群体。
枫林水郡三期项目写字楼部分规划总面积达到3.75万平米,约 为安阳现有写字楼总供应面积的1.5倍,是未消化面积的3倍多, 规模偏大,未来写字楼市场供应过剩。
由于安阳二产主导的经济结构特点,导致做为写字楼产品主要需
求群体的三产企业公司数量及经济实力天生不足,无法对写字楼 产品需求形成有效支撑。
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安阳办公物业市场租金水平和出租率差异 较大,最高租金和最低租金相差近一倍
都市综合体的特点: 一般位于城市中心区域,是一种 城市设计的缩影,较小依赖其他配套、 其自身功能互相补充,而且能够互相 支撑; 办公、商业、餐饮、酒店等多种 功能有机匹配,可以减少投资风险; 能有效的解决城市中交通等方面 的压力; 已经向多种业态之间进行互动、 功能复合化、使用全时段的方向发展; 一般规模较大,投资较高,经济 风险大; 对建筑设计的要求较高
房地产发展规划房地产集团的战略目标
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想:以投资最大化为指导,以进入行业500强为目标,以“一主两翼”型投资格局为导向,以全面提升企业核心竞争力为动力,推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义:投资理念:投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化,从而实现股东利益最大化;在未来的产业选择及业务组合的战略制定中,必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报,企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合,追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标:中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标,进入500强不是企业的终极目的,而是为了激励企业发展,制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生,业务定位进入到“房地产开发为主,汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合,在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点:全面提升企业核心竞争力。
通过时间,全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力;产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平,形成初步完善的产品体系;具备高效的资本运作能力;形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是:成为以房地产为核心主业的企业集团,进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标,结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计,房地产业务在应实现利润总额11亿元,收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的,而是为了激励企业发展,制定经营战略而设定的总目标,它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
房地产策划案例:碧桂园(2024)
引言概述:碧桂园是中国房地产开发商和品牌之一,成立于1992年,总部位于广东深圳。
该公司以其高品质住宅项目和综合开发项目而闻名,是中国房地产行业的领导者之一。
本文将深入研究碧桂园在房地产策划方面的案例,并对其成功的秘诀进行详细分析。
正文内容:一、市场调研与定位策略1.详细调查目标市场的需求与竞争情况:碧桂园在进行策划之前会进行详尽的市场调研,包括对目标市场的人口结构、消费能力、需求特点以及竞争对手的分析。
2.确定产品定位:通过市场调研,碧桂园能够准确地确定自己的产品定位,选择适合目标市场的房屋类型、面积、价格等。
同时,他们积极关注市场趋势,精准把握消费者的偏好和需求。
3.制定营销策略:碧桂园制定创新的营销策略,如线上线下相结合的销售模式、多样化的促销活动等,以吸引目标市场的消费者并提高销售业绩。
二、项目规划1.土地选址策略:通过市场调研和专业团队的支持,碧桂园选择有潜力的土地进行开发,并根据项目定位和市场需求的不同,选择不同地段的土地,以满足消费者的需求。
2.项目设计创新:碧桂园注重项目的设计创新,以打造独特的生活体验。
他们与知名建筑设计师合作,注重细节,融入现代、环保和智能化的理念,提高产品的附加值和市场竞争力。
3.配套设施规划:碧桂园在项目规划中考虑到了人们对生活便利和舒适度的需求,积极规划社区配套设施,如公园、购物中心、学校、医院等,提供全方位的生活服务。
三、市场推广策略1.品牌塑造与宣传:碧桂园通过大规模的广告宣传、品牌推广活动以及与知名企业的合作,塑造了其在消费者心中的品牌形象和信誉度。
2.精准营销策略:碧桂园通过市场调研和数据分析,制定精准的目标市场和消费者画像,采取定制化的营销策略,精准触达目标消费者,提高销售转化率。
3.社交媒体和数字化营销:碧桂园积极拓展社交媒体平台和数字化营销渠道,通过、微博、抖音等社交媒体平台,以及搜索引擎营销、内容营销等方式,扩大品牌影响力和曝光度。
四、品质保障与服务体系1.品质控制体系:碧桂园建立了严格的品质控制体系,从选材到施工,从细节到工艺,对每个环节进行严格把控,确保交付给客户的产品具备高品质。
房产核心竞争力
房地产企业竞争力及一线企业核心竞争力2011-02-15 14:13:07| 分类:管理 | 标签:竞争力企业指标综合战略|字号订阅作者:宋延庆发表时间:2010年12月30日竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上,但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多,能够在战略导向下有计划地构建和提升竞争力的企业更是少之又少。
很多事物就是这样,越是常见的、简单的,越不去深入思考、研究。
在房地产领域,除了竞争力外,还有商业模式、盈利模式、开发模式之关系,更有“被狭义”了的策划、设计、质量、品牌、风险等概念。
一、竞争力研究及其所属层面对竞争力的研究,国际上当属哈佛商学院最为权威,奠定其地位的就是大名鼎鼎的迈克尔·波特。
上世纪,波特先生先后写了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部鸿篇巨制,号称“竞争三部曲”。
“竞争三部曲”被国内出版社引入后,经过多次包装、出版,销售量竟达到了惊人的进百万册。
但相信,很多人只是随波逐流地购买而已,真正研读过的并不多。
在国内,对竞争力颇有研究的是《中国经营报》。
《中国经营报》早在1995年就开始企业竞争力研究,自2003年以来,联合中国社会科学院工业经济研究所先后主办了八届“中国企业竞争力年会”,也出版过相关书籍。
因为工作原因,有关竞争力的书籍读了不少,但都是早年读的。
为什么?因为读后你才会发现,“竞争三部曲”也好,中国经营报竞争力年会也好,都具有浓重的产业经济学色彩。
例如技术创新,在传统产业领域就是权重很大的竞争力,但嫁接到房地产企业身上,总显得不太适宜,尽管技术资源也属于房地产企业的重要资源,技术竞争力也是竞争力之一。
在房地产领域,较早对竞争力有系统论述的是现在海尔地产董事长卢铿。
记得是2001年前后,卢铿先生还在沈阳华新国际的时候,曾应邀出席过兰德咨询组织的一个房地产企业发展论坛。
在论坛上,卢铿先生关于房地产企业综合竞争力的演讲给与会者留下了深刻印象。
房地产企业管理及策略分析
,增强企业竞争力。
实现企业战略目标
02
通过合理的企业管理,企业能够实现长期战略目标,提升可持
续发展能力。
应对市场变化
03
企业管理能够灵活应对市场变化,及时调整策略,把握市场机
遇。
02
房地产企业组织管理
组织结构设计
组织结构类型
包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制等, 各有优缺点,需根据企业特点和需求选择。
城市群发展带来的机遇
城市群的发展将促进房地产企业在城市群内部的投资和开发,为房 地产企业提供更多的市场机会。
土地资源紧缺的挑战
随着城镇化进程的加速,土地资源将越来越紧缺,房地产企业需要 面对土地成本上升和土地供应紧张的挑战。
绿色建筑与可持续发展趋势
绿色建筑推广
随着环保意识的提高,政府和企业对绿色建筑的推广力度将进一步 加大,绿色建筑将成为未来房地产市场的重要趋势。
风险管理的定义与重要性
风险管理是指房地产企业通过识别、评估、控制和管理财务风险和非财务风险,以降低风 险对企业的影响并实现企业价值的最大化。有效的风险管理对于企业的稳健经营和可持续 发展至关重要。
05
房地产企业市场营销管理
市场营销策略
品牌定位
明确品牌的核心价值和市场 定位,以吸引目标客户群体
。
1
成本控制与风险管理
成本控制的定义与重要性
成本控制是指房地产企业通过采取一系列措施,对项目的开发成本、经营成本和费用进行 管理和控制,以达到降低成本、提高效益的目的。有效的成本控制对于企业的盈利能力和 市场竞争力至关重要。
成本控制的措施
房地产企业可以通过优化设计方案、合理安排施工进度、严格控制采购成本、降低库存等 方式实施成本控制。此外,还可以通过采用现代化的管理手段和方法,提高管理效率和降 低运营成本。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制?如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一,管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实旋管控的基础。
第二,组织结构如何调整。
企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间,明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点:B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵(强职能)、中矩阵式管理型还有强矩阵(弱职能)。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则,从分权到集权一般可以分为三大种类型:财务管理型、战略管理型和操作管理型.1)财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产开发企业的战略转型
战 略 的 系 统研 究 , 分 析 诸 多 一 线 企 在 业 战略规划及最新动态的基础上 , 我 们发现 , 2 0 年三季度开始 , 多 从 08 许
一
铿。 外 “ 另 中国 房地 产 百 强 评 选 ” 的其
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线 企 业 开 始 调 整 或重 新 制 订 新 的战
房企 的竞争力
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查验 证 和修 订创 新工作 , 保形成 战 略 确
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管理的闭环式系统。圜
( 文节选 自中 本 房协 经营管理委员会 与 兰德咨询联 合发布 《 地产开发企业 经 房
三项 选择 和结构 平衡
传 统 的 战 略 制 定 过 程 是 , 进 行 先
项战略的前提是要做好 “ 结构平衡” 。
大 多数 房企 都 具有 “ 三多” 征 : 特
i
在 多个 城 市 , 时运 作 多个项 目, 同 而且
项 目类型 多样化 。 类企 业普遍 存 在 的 这
自2 1年 以来. 多一线企 业都 在积校渫求转 型并加 快了转型速 度: 00 许
一 一
战略 无 外 乎 以下几个 方面 : 资本 运营 战
略; 资源整合或资源配置战略: 内部资
源 和外 部 资源 , 形资 源和 显性资 源 ; 隐 土地 储 备 战 略 ; 人 治理 与 管 理 提 升 法
养老地产项目如何准确定位和如何开发?
养老地产项目如何准确定位和如何开发?梳理国内外养老地产的开发经验和经典养老地产项目,结合国内政策和国内养老地产遇到的瓶颈,应着重准确定位,在养老地产项目开发和运营的过程中有以下几点思考:一、开发商在项目的前期就应思考清楚项目的定位整体项目定位在养老地产开发初期尤为重要,是立项之本。
在项目定位时,考虑是做养老地产,还是用地产养老;在经营的时候,考虑是选择产权销售,还是销售、出租及持有经营的混合模式;在运营和管理时,考虑是启用专家管理,还是请管理专家;在与国际企业合作的时候,考虑是让国际团队空降,还是将国际经验本土化。
整个项目在前期规划时就需要论证清楚产品定位、经营模式以及运营管理方法,产品营销应该贯穿于项目实施的全过程。
二、目前国内养老项目开发应采取“实战专家+国际团队”的运作模式要想做一个成功的养老地产项目,就应该将“前沿理念+国际团队+实战专家”的组合模式贯穿项目全程。
把养老地产作为战略方向的企业,前期立项论证无养老医疗实操人士参与、境外参观学习与项目开发经营模式不对等、项目聘请大量顾问但项目自身无核心团队、设计团队未与运营团队对接、房子盖好后再请运营团队进入、照搬国际设计无后续本土化对接(经营服务)等错误的运作模式将会导致大量人力、物力、财力损失,甚至会使项目半路夭折。
三、注重人才培养,建设专业团队过去的十年是房地产的“黄金时期”,高速的发展掩饰了房地产企业在人才建设方面的“短板”。
然而,在行业发展速度减缓,需要进行升级和转型的当口,人才的匮乏已经成为制约养老地产发展的主要原因。
通过与养老产业发展成熟的国家和地区的各种专业机构的多年磨合、实践得出了经验:养老地产的人才难题,尤其是高管人才的难题,开发商要同时走外部招聘和内部培养两条路。
根据战略发展目标,有针对性地挑选具有提升潜力的合适人员进行培养,如参加养老地产职业经理人或项目总经理培训(内部培训+外部培训)。
四、正视养老产业链,探索养老地产盈利模式养老地产是以养生、养老为主题,地产为载体,适老化设计为标准,服务为核心价值的新兴地产形式,具有消费型地产特征,主打健康、生态、人居环境与自然相融合等卖点。
房地产企业的发展战略研究
房地产企业的发展战略研究一、房地产企业集团的定义与特点房地产企业集团是为了实现资源集合整合优势和治理协同优势,围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。
房地产企业集团的本质是:最大限度发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与治理协同优势,实现整体资源配置的秩序化与高效率性,以期确立并不断拓展市场市场的竞争优势。
房地产企业集团的差不多特点归纳如下:其一,房地产企业集团最大的优势表达为资源的集合整合性与治理协同性,包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享有优势、治理协同优势,以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势,知识共享水平是房地产集团企业治理水平的标志。
其二,要达成资源整合与治理协同效应,母公司、子公司以及其它各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一〝规范〞,通过共享集团品牌和知识,在产品标准化水平上一致,实现和谐有序的进行。
麦当劳企业集团是工业文明的产物,之因此进展到今日的规模,是因为企业以输出品牌和知识为主,实现了企业营业方式的全然转变。
其三,以企业集团价值最大化为动身点制定规范,包括集团组织章程、进展战略、治理政策、治理制度,尊重成员企业个体利益最大化。
其四,企业集团将分布在各个角落的知识通过组织学习能力的形式进行交流,知识的内部转移速度比企业集团间知识传播速度更快,有利与提高应变能力和创新能力,由于默会知识仿照的难度较高,拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒,其它企业专门难与之竞争,因此,企业集团形式有利于向跨国公司形式进展,有利于增强国家的竞争力。
企业集团的组织形式要求具有较高治理水平,成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线:以核心能力为依靠的具有竞争优势的产业进展线与高效率的治理操纵线。
内地房地产企业集团规模普遍较小,例如万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司,开发规模在几十亿到百亿。
香港房地产企业集团规模较大,例如新鸿基、新世界地产集团资产过千亿,差不多进入世界500强。
房地产大盘开发模式及策略
产业驱动模式特征
特色产业具有长期经营的生命力,特色产业能够为开发盈利; 特色产业在城市具有号召力与影响力; 特色产业对城市与区域发展具有巨大的提升作用。
成功开发关键要素
适用条件
大城市近郊,距市中心直线距离不超过30公里,而且交通便利;项目所在地生态环境好,周边的环境破坏与工业污染少。开发企业资金雄厚,能够较长时期的持续开发 。
模式二:新市镇模式
凤凰城
新市镇大盘开发模式通过有品牌号召力的企业带动,通过规模化的成熟配套和便捷的生活设施
New town 的特征
规模化带来的成熟配套和便捷的生活设施; 丰富多元的文化形态和景观; 可以持续发展的生态系统;
成功开发关键要素
街区的建设:人性化的步行空间 社区规划:独立的社区布局 公共空间的营造:打造市镇社区中心(Town Center)
地产项目价值
定位规划设计价值
建设标准化
大盘价值创造
项目建设阶段
推广营销阶段
推广营销附加价值
定位规划设计价值
运营附加价值
定位设计阶段
项目建设阶段
推广营销阶段
项目运营阶段
推广营销标准化
建设标准化
时间
时间
第二 部分:国内外成功大盘开发模式研究
通过对国内外多个大盘分析
中心城镇开发模式
紧缩城市开发模式
综合体开发模式
产业聚集、长期盈利能力、产业号召力是成功的关键。
总体规划,分步实施,先确定产业,在确定开发思路;综合开发,全面收益 :通过分散开发降低风险,提高盈利能力; 规划合理衔接:着重处理好前期与后期、各子项目之间的衔接。
房地产营销中的STP战略
房地产营销中的S、T、P战略一、房地产营销中的S、T、P战略在当今市场经济中,一个决定在房地产市场上开展业务的企业应该意识到,由于房地产开发具有投资大、风险高、周期长、竞争激烈等特点,通常情况它不大可能为全体客户服务。
客户市场容量巨大,客户群体的组成结构十分复杂,他们的需求和品位又各不相同,为了能与对手展开竞争,开发商需要在营销过程中确定它能为之最有效服务的目标市场,根据选定的目标市场的需求开发和销售有针对性的产品。
早在20世纪50年代,美国市场学家温德尔.施密斯就提出了Segmentation(市场细分)概念,二十世纪90年代国际营销学大师、享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦.科特勒(PhilipKotler),在他畅销全球30多年的?营销管理?一书第九版中系统地提出了S、T、P战略,S ——Segmentation(市场细分),T——Targeting(目标市场选择),P——Positioning(产品定位)。
该战略的提出是现代市场营销思想的一个重大突破,它已被世界500强企业广泛应用。
在中国,S、T、P战略已被较多地运用于日用品行业的营销竞争之中,但只有少数房地产开发企业在项目的营销工作中运用了该战略。
其实,S、T、P战略对于国内的房地产开发企业来说并不陌生。
市场细分,即房地产商把市场按照客户需求上的差异划分为具有类似性的若干不同购买群体的过程。
开发商进行需求市场细分时采用的细分变量包括地理因素、人文因素、心理因素和行为因素等。
目标市场选择,即房地产开发商选择一个或几个本企业准备进入的细分市场,房地产开发商的目标市场选择需要与宏观环境、微观环境、企业素质以及企业所拥有的资源相适应。
产品定位,即房地产开发商根据目标客户群体的需求特点,使产品在目标客户心目中建立特定位置、公认形象的活动过程。
二、目前存在的房地产营销近视症当今中国的房地产开发商在房地产营销方面尤其是S、T、P方面做得很不到位,主要存在以下营销近视症:1、重视后期销售,不重视前期的市场定位策略。
领地一品天下发展战略与项目定位报告
——
成果输出
商业初步发展方向 商业终端市场方向
竞争力体系
成果结论
(目标客户\终端定位\建筑形态) 塔楼市场方向
——
PART.1
立
题
项目发展的核心问题界定
【核心问题界定】
背景.1
土地属性
Vs.
背景.2
项目类型
开发商目标
土地属性.1
成都市 二十中 福祥 家园 金港湾 花园
\\扩租敏感点\\
办公环境升级
\\租金承受力\\
商务形象需求
\\租金承受力\\
主流70-80元/㎡.天
可达100元/㎡.天
终端支撑-2
近4年无新增办公物业,乙级写字楼仅4个;大量办公聚集于早年商住楼
等级 板块 营门口 乙级 金沙 茶店子 项目 加州V派 上层建筑 金璐天下 体量(万㎡) 0.5 3.24 4.65
总价 2.44亿元 3.79亿元 6.16亿元 2.84亿元
—
— —
11000元\㎡ 13000元\㎡ 10000元\㎡
【项目属性】
区域价值依附型商业
S◢
城西北成熟生活区,商业型消费基
W◢
中等规模:13万㎡,4万㎡ 依附型:无特殊资源
础良好
一品天下大道节点位置
距7号环线地铁口仅50米
12400
12200 12000 11800
11600
11400 2011年 2012年 2013年1-6月 11200
表:天府新城片区部分预计2013年将入市项目情况(单位:万平米) 预计推出 预计推 项目名称 等级 实际情况 时间 出体量 保利国际广 甲级 2013.3 17.7 未推出 场 复地复城国 甲级 2013.6 4.2 未推出 际 大魔方 甲级 甲级 甲级 … 2013.3 2013.3 2013.3 … 25 13 6.5 … 未推出 未推出 未推出 …
(完整版)房地产企业商业模式解析(高金平)
房地产公司商业模式解读税收问题是以公司的商业模式作为基础的,固然是同一个行业,商业模式不一样,税负就不一样。
一、商业模式的观点狭义:商业模式是指利益有关者的交易构造。
广义:商业模式是指公司创建价值的方式、方法、门路。
公司的商业模式不是千篇一律的,而是跟着公司的战略调整不停创新的。
转型升级(战略调整)公司战略:公司在各个发展阶段的奋斗目标。
公司家的发展历程:买卖人- 商人- 公司家- 资本家-慈善家-政治家-哲学家生计发达发展基业长青(回馈)社会国家研究人类发展的规律原始累积规范(低成本,偷税漏税)公司家:公司的首创人,从无到有,从小到大,在业界有著名度,有可连续盈余能力。
资本家:公司是我的,我是股东,CEO是其余人(经营团队)做公司要顺序渐进,要不停转型。
房地产有两种业态:商贸型:发达工业型:发展商业模式的多维视角:1、决议与执行层面:商业模式 =战略 +战术 +技术董事会高层管理部门职员战略战术技术决议执行决议与执行的关系:决议正确 +执行力强 =成功决议错误 +执行力强 =完蛋执行力决定成功、失败的速度!战略——高度战术——广度技术——深度2、经营战略商业模式 =财产经营 +资本经营商业模式(战略:公司价值)管理模式投融资模式(经营绩效)财务杠杆3、工程定位商业模式 =家产远景 +市场定位 +团队素质选产品找客户招人时节人地相宜4、操作营运商业模式 =组织架构 +财产布局 +营运方式5、公司管理商业模式 =公司文化 +公司制度 +领导艺术二、商业模式组成因素公司战略客户集体客户价值产品研发质量控制营销渠道品牌打造团队建设公司文化资本营运公司内控财务管理等等三、商业设计与创新内容1、组织架构与股权构造的安排与重组2、业务流程与交易构造的设计与创新四、商业模式设计工具1、经济交易工具:买卖、劳务、租借、借贷、允许2、财产重组工具:新设、增资、减资、归并、分立、转让、清理3、两类特别工具:捐献、宽免五、商业模式设计的基本思路以公司战略为主旨,以商业模式的组成因素为基础,以现行有关的法律、法例为依照,以广泛性与特别性相联合为原则,以事例为载体,综合运用商业模式设计工具,对各样交易构造进行定性和定量的剖析判断,勇敢假想,当心求证,设计并选择最优方案。
世联顾问房地产策划模式及其流程
世联顾问房地产策划模式及其流程房地产策划是按一定的模式进行的。
所谓“策划模式”,就是使策划人可以照着去做的具体策划样式。
在房地产策划发展过程中,经过策划人不断的实践和总结,策划模式开始逐渐形成,体现了房地产策划的一些基本规律。
根据房地产项目的具体情况灵活运用这些策划模式,可以创造出项目典范和营销经典,提高房地产策划的科学性和规范性。
目前在市场上主要有以下几种策划模式:房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商策划模式。
下面分别说明各种策划模式的内容和流程:一、房地产战略策划模式房地产战略策划模式从宏观战略的高度来策划项目,因而成功率较高,它具有明显的特长:第一,对宏观大势的把握能使项目定位准确,找到项目最合适的发展思路;第二,能有效地协调各专业公司围绕项目的总目标进行操作,并从全局出发实现项目的具体目标;第三,由于是从宏观战略的高度来把握和分析项目的,因而最适宜操作大盘项目。
房地产战略策划模式是王志纲先生及其工作室倡导、并在房地产策划实践中证明可行的策划模式。
经过多年的研究和探索,王志纲工作室战略策划理论逐渐形成,具有独特的策划风格。
战略策划模式最大特征是强调宏观大势的把握与分析。
房地产战略策划是为企业发展或项目开发设计总谱,并帮助企业从全局的需要出发,有效整合这些专业性操作公司,使其在统一的平台上,协调一致地实现总体目标。
房地产战略策划模式流程和内容如下:1、大势把握——出思路。
在宏观大势把握的前提下,根据每个企业的不同特点,找到适合其的发展思路。
大势把握包括中国经济大势,区域经济大势,区域市场需求大势,区域行业竞争大势和区域板块文化底蕴。
2、理念创新——出定位。
思路确定后,选择摆脱同质化竞争的迷局,确定差异化发展的突破点,总结、提取出一个能体现并统帅企业或产品发展的灵魂和主旋律。
理念创新包括概念创新、预见创新和整合创新。
3、策略设计——出方案。
房地产市场营销》6房地产市场细分与目标市场选择
易于掌握市场、树立信 誉,实现专业化分工 可以在细分市场间分散 风险 可集中资源,实现专业 化 易于掌握市场和树立信 誉 可在细分市场和产品间 分散风险 可保证效益
可整理ppt
消费者意愿下降或竞 争者进入风险
对企业资源要求高
单一产品被替代风险
单一消费群体支付能 力下降风险 对企业实力要求极高
对企业经营能力要求 极高
开发商在综合分析国家宏观环境微观环境企业的资源和地块的特点后最终选择了花园式公寓小区并在产品定位时引入国家小康示范工程的概念和标准通过对住宅产品设计配套科技含量设施等方面的不懈追求最大限度地满足了目标客户的消费偏好可整理ppt112细分的依据消费者市场细分标准地理因素国界人口密度其他区域交通条件地形城乡气候城市规模人口标准国籍职业收入种族教育家庭规模民族性别家庭生命周期宗教年龄其他心理标准社会阶层其他生活方式性格购买动机购买行为追求利益品牌商标的忠诚度使用者地位对渠道的信购买频率对价格广告和服务的敏感程度使用频率其他可整理ppt12生产者市场细分标准具体因素地理因素国界资源交通条件区域自然环境生产力布局地形城乡其他气候城市规模用户行业冶金机械航空煤炭服装船舶军工纺织化工食品森林其他用户规模大型企业小用户中型企业其他小型企业大用户购买行为使用者地位购买批量对价格服务的敏感程度追求利益购买周期其他使用率购买目的购买频率品牌商标的忠诚度可整理ppt13单维变数法细分变量住宅低档中档高档别墅一厅一房一厅二房等商业用房商店餐馆购物中心超市写字楼厂房标准厂房专用厂房其他商住楼综合楼等购买力年收入高收入中等收入低收入者消费者偏好低层小高层高层建筑绿化物业管理建筑风格建筑名称其他市场细分的方法可整理ppt14多维变数法老年人中年人青年人高收入中收入低收入可整理ppt15住宅市场市中心其他市郊普通住宅公寓别墅联排式别墅独立式别墅系列变数法可整理ppt16调查阶段
房地产企业战略转型
房地产企业需要打造战略核心能力应对未来环境与竞争带来的挑战,中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系,以提升综合竞争力。
首先是战略层面,该层面的核心能力体现了企业的方向性,其决定了企业未来发展的方向和企业根本,战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。
其次是管理和控制层面,该层面的核心能力体现了企业的管控性,其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平,管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。
最后是执行层面,该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性,其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行,执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”。
图.1 中国房地产开发企业未来所需的核心能力体系一、竞争环境变化面临的挑战宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟,行业将进入结构与战略重整阶段。
可以预见,在不远的将来,中国房地产开发企业数量将进一步减少,规模逐步提高,市场集中度和行业专业化程度进一步提高。
未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向,带来更高层次的差异化和规模化竞争。
有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。
企业存在的问题。
中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、不关心管理,加之不规范的外部环境,更多企业依靠‘能人' 式管理。
尽管普遍获取不错的经营业绩,但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。
从发展方向来看,注重业务规模扩张而忽视核心能力建设,对内部企业管理的建设普遍认识不足;许多企业缺乏系统完整的管理体系。
偏重于做“项目”,而非做“企业”,短期行为严重,各项目各自为政,基本属于“诸侯式管理”。
同时偏重工程营造,其他专业化能力不足,资源整合能力弱;从总体管理水平来看,中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低,不能满足业务实际需要,基本属于“粗放式管理”;从生产营造水平上看,多数房地产开发企业仍处于粗放型生产阶段,集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高,技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在;从未来趋势来看,宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。
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学习导航通过学习本课程,你将能够:●了解房地产企业战略的特点;●掌握房地产企业战略定位特点;●认识房地产企业战略定位模型;●学会正确选择房地产企业开发模式。
房地产企业战略定位与开发模式选择一、房地产企业战略特点1.什么是房地产企业战略战略,即战争的策略,是克敌制胜的一套完善体系,运用到企业当中,就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。
图1 战略结构图如图1所示,战略的整个体系结构包括六个面:第一,愿景——企业未来的境界;第二,使命——企业的定义和范围;第三,价值观——企业的经营理念;第四,企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效;第五,企业竞争战略——决策纲领;第六,公司运作——具体行动。
所谓房地产企业战略,就是房地产各种战略的组成。
概括来说,主要包括以下方面:第一,开发模式战略;第二,土地战略;第三,产品战略;第四,营销战略;第五,成本战略;第六,财务战略;第七,融资战略;第八,品牌战略;第九,技术战略;第十,人才战略;第十一,服务战略;第十二,合作伙伴战略;……2.房地产黄金十年的企业战略在房地产市场宏观调控前,整个房地产行业走过了一个十年黄金期,经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。
宏观调控前的特点总的来说,在2011年宏观调控前,整个行业的特点体现为:第一,几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱;第二,开发商之间几乎不存在什么竞争,即使有竞争,也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争;第三,很少有开发商关心战略问题。
房地产黄金十年赚钱的原因房地产黄金十年赚钱的原因有五个:第一,政策支持。
2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。
第二,人口红利。
第三,城市化。
随着城市化的发展,越来越多的农村人口进入了城市。
第四,经济保持十几年快速增长。
过去经济增长率平均达到10%,甚至10%以上。
第五,社会稳定。
3.房地产的三大特性国家之所以要对房地产业实施调控,源于房地产的三大特性:第一,居住性;第二,投资性;第三,民生性。
如果整个房地产按照过去十年的速度发展,老百姓将很难承受其价格,所以2011年实施调控的最根本原因是房地产的投资性和居住性发挥了极大作用,但是民生性没有得到确切落实。
从2011年开始,标志着过去黄金十年的结束,未来整个房地产行业将进入深刻调控期,调控手段会越来越多。
4.房地产行业竞争的四个层次概括来说,房地产行业的整个竞争分为四个层次:资源竞争资源竞争主要是土地和资金的竞争,企业拼的是谁拿的地便宜、谁的资金多、谁的土地升值快。
性价比竞争性价比竞争指在价格、产品优势、配套、服务等方面进行竞争,主要表现在整个产品层面和营销层面的竞争。
模式竞争模式竞争主要是针对哪些业态、做什么样的产品、怎么快速复制和扩张,以及业态之间的组合、产品的组合的竞争。
在房地产行业的竞争过程当中,模式竞争是最关键的,出现了大吃小、快吃慢,拼的是谁的实力大。
这里的实力不仅仅是资本,还包括企业的运营能力、企业的人力资源、品牌、服务等各方面。
品牌竞争在品牌竞争中,房地产行业已经进入高度垄断阶段,全国达到几万家甚至是几十万家房地产企业,甚至一个小城市中都有几千家房地产企业,这些房地产企业大多数将会被淘汰,未来房地产企业全国性的企业不超过30家,部分的地方性的开发商也不超过3到5家,所以这个阶段的竞争是全方位的竞争。
总的来说,房地产行业在2011年前基本属于资源竞争阶段;目前属于性价比竞争阶段,部分企业已经逐步走向模式竞争,还有一些行业领先企业,如万科,已经进入了品牌竞争时代;未来的3~5年将是模式竞争时代;3~5年以后、十年以内,将是品牌竞争时代,也就是说,房地产行业在未来十年之内要完成三个层次的竞争。
经历这四个层次的充分竞争之后,房地产行业将会经历从无到有、从小到大、从慢到快的整个竞争过程,企业的规模将会越来越大、数量将会越来越少,整个行业将会趋于饱和、垄断。
因此,现在是房地产企业战略转型升级、开发模式升级转型的好机会,如果错过这个阶段,可能将会错过整个中国房地产行业的发展阶段。
要点提示房地产行业竞争的四个层次:①资源竞争;②性价比竞争;③模式竞争;④品牌竞争。
5.调控后的行业变化从2011年调控以后,整个房地产行业发生了变化,具体来说,体现为以下方面:宏观调控手段趋于多元化2011年,新国八条以限贷、限购、限价为基础,未来的调控可能更多的是通过法律、税收、土地调控的手段实现。
2012年10月,国家又推出了一个关于囤地的新政策,过去的政策是如果两年之内没有开发土地,该土地可能会被无偿收回,或者进行一定处罚;现在这一政策更加严厉,规定土地一年之内必须要开发,超过两年的土地将被无偿收回。
可见,关于房地产的宏观调控手段趋于多元化。
利润率下降以前房地产行业的利润率普遍高达30%以上,有些项目甚至高达50%、60%、100%以上;现在房地产行业的利润率平均只有20%,有些企业利润率甚至不到10%。
行业竞争和兼并加剧2011年,房地产行业总共发生了96次大并购,在未来,这一趋势还将加剧。
产品走向复合化、集约化房地产行业原来是单一土地、单一业态、单一项目,未来在整个城市管理当中,不论是地方政府还是中央政府,都要求业态的复合化,在一块土地当中形成多业态。
资金使用率、周转率加快房地产行业过去的开发周期为2~3年,现在是9个月,甚至有些企业缩短到6个月,行业的资金周转率和利用率越来越快。
更注重品牌与服务随着竞争的加剧,在未来的发展中,房地产行业将越来越注重品牌和服务。
6.房地产行业的竞争态势从目前整个房地产行业来说,在未来2~3年内,企业间的竞争、项目间的竞争并没有其他行业凸显,即使有竞争也是一种单一的竞争活动,也就是说,项目和项目之间的竞争更多的是行业的自我竞争、自我与环境竞争和发展的关系。
作为房地产行业,目前要做的是做好自己;而从目前的行业竞争态势看,主要的竞争要素依然还是资源竞争,行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段,主要的资源竞争因素是土地、资金、产品和开发模式的竞争以及其它的竞争。
二、房地产企业战略定位特点1.什么是战略定位战略是战争的谋略。
战略定位,是根据市场情况、敌我双方的实力,选择和制定一系列的战略行为和手段。
企业战略是达成企业愿景的总体谋划,正确的战略定位包括三个方面:正确的认识自己正确的认识自己就是对自己的实力、能力以及所处的竞争环境和位置有充分的认识。
正确的应对环境正确的应对环境就是要对环境进行正确的分析。
对于房地产行业而言,环境包括政策、经济、金融、人口发展等。
正确的武装自己正确的武装自己就是正确的认识自己、正确的应对环境的总和。
不难发现,正确的企业战略实际就是正确的自我定位。
而房地产行业的定位,总的来说就是做金融、做政策。
如果对此认识不清楚,将会导致公司的财务危机。
2.房地产企业有效战略定位前提房地产企业战略定位首先必须理清楚两个问题:第一,企业愿景,即领导者希望企业发展成怎样的企业。
第二,企业使命,即企业为何生存和发展。
愿景是企业希望达成的未来的景象,使命是企业生存和发展的根本原因,使命加愿景才能形成有效的战略。
企业愿景、使命是企业文化的组成,是企业发展的战略来源。
有了先进的企业愿景、使命、经营理念等企业文化,才会有正确的企业战略。
企业文化和战略之间的关系可表示为:正确的战略+先进的文化=卓越的品牌经营企业实际上就是经营企业文化,尤其是房地产行业,更要注重企业文化的经营和建设。
因为在企业营造的各种各样的环境中,文化是唯一不能被复制的,企业间的先进性区别就在于文化。
【案例】知名房企的愿景与使命万科:愿景——成为中国房地产行业持续领跑者;使命——建筑无限生活。
龙湖:愿景——致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一;使命——为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。
中海地产:愿景——打造百年长青基业,促进持续发展的长远发展;使命——诚信卓越,精品永恒。
万达:愿景——国际万达,百年企业;使命——共创财富,公益社会。
3.房地产企业战略定位的来源除了使命和愿景这两个前提外,房地产企业战略的来源还包括以下方面:精准的外部环境分析精准的外部环境分析,就是对行业的外部环境分析要有正确的认识、正确的评估、可靠的数据和有效的信息支撑。
概括来说,包括以下内容:第一,经济环境分析。
过去的黄金十年,房地产行业之所以能够快速发展,主要的原因在于我国的GDP一直保持着10%以上的增长率,随着2008年美国次贷危机引发了全球金融危机和经济危机,导致目前中国也出现了经济放缓的局面。
第二,政策环境分析。
在政策环境上,整个房地产的调控将趋于常规化、多样化,因此,除了限购、限贷外,还应当要考虑房产税和土地的限制性问题。
第三,金融环境分析。
对于金融环境,主要应充考虑的问题是存款准备金率和存贷款利率。
2011年国家已经七次上调存款准备金率和存款利率,2012年也有四次下调存款准备金率和存款利率。
第四,行业格局分析。
第五,区域与城市环境分析。
正确的内部能力分析正确的内部能力分析包括:第一,土地获取能力;第二,融资能力;第三,技术能力;第四,人才资源;第五,品牌与服务能力;第六,管理能力;第七,资源整合能力。
相关者的价值链打造作为房地产企业而言,要照顾七个方面,也就是七元价值观理论,即把股东、员工、顾客、社会公众、金融家、供应商和环境这七大方面的价值观联系起来,才能形成有效的价值观。
标杆企业研究标杆行业研究包括专业房地产公司的开发模式研究和单一区域地产公司发展模式研究。
以上四大块组成了整个房地产战略的规划,也是房地产战略知识体系的设计。
4.案例分析【案例】龙湖的发展龙湖地产,全国房地产品牌十强公司,1995年创建于重庆,是一家追求卓越、专注、品质和细化的全国性的房地产专业公司。
公司总部目前在北京,业务涉及房地产开发、商业运营和物业管理三大块。
在房地产行业当中,龙湖被称为“别墅专家”。
截至2011年,龙湖的业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。
在发展过程中,其始终将“上帝存在于细节当中”奉为真理,所以龙湖的细节做得非常到位。
龙湖的整个发展,大致来说,经历了三个阶段:第一个阶段,起步阶段(1995—2002),单项目、单业态起步,主要以别墅为主。
其于1995年从重庆开始,1997年做了第一个项目——龙湖花园,2002年龙湖花园被民政部授予“全国创建文明社区示范点”称号。
第二个阶段,发展阶段(2003—2005),单业态多项目、多业态尝试。
在以别墅为主的同时,多个项目展开。
2003年龙湖在重庆成立了商业经营管理分公司,2004年成都龙湖成立。
第三阶段,扩展阶段(2006—至今),多项目、多业态、多区域的发展。