十个心理学实验之九

十个心理学实验之九 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

十个经典心理学实验之九：“我们是谁”

【作者】王玉荣

“我们是谁”，别担心，我不是在提出一个很玄的哲学命题。

我想说的是，变革推动者除了关注“一把手”、“反对的刺头”、“灰色的大多数”，别忘了你身边和你最近的一批人－－他们是流程优化小组的成员。

遗憾的是，我多次看到一些企业形式上是成立了流程优化工作小组，但这个小组匆忙组成，组员每个人心里还打着“我是哪个部门派来。。。”这种垂直职能管理的烙印，没有很好地进入流程小组的工作状态。

做的好的企业也有，给我印象深刻的是这么一次。我到某知名轮胎企业去做培训，接受培训的人员是负责他们企业ERP推广的人员，由于他们企业有多个营销和生产基地，因此这个队伍也庞大到百人。培训开始前，他们的cio做一个5分钟的开场宣讲，我本来以为就是要求大家重视这次培训之类的，结果打出她要讲的幻灯片第一页，就是这样一行大字：“我们是谁”

5分钟的宣讲里，她主要就是引导大家一起找到一个答案：“我们不是ERP软件的实施者，我们是新流程的推进者”。

这一幕给我留下深刻印象，历经多年到今天还清晰如昨天。每当我看到一位变革推动人感叹工作难的时候，我都想说：“你不是一个人在战斗，你们整个小组是否真的凝聚起来、明晰了自己的定位：‘我们是谁’在最困难的时候，‘我们’是否互相扶持鼓励着走下去”作为一位变革推动人，如果身边最近的这个小组都没有团结起来，遑论去团结和影响其他人”

心理学实验也告诉我们，别人在场或群体性的活动会明显促进人们的行为效率。下面介绍一个着名的“社会助长现象实验”。

心理学家特里普利特（,1897）让被试在三种情境下，骑自行车完成25公里路程。第一种是单独骑行计时，结果表明，单独计时情境下，平均时速为24英里（1英时=公里）；有人跑步陪同，平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为英里。特里普利特在实验室条件下，让被试完成计数和跳跃等工作，也发现了同样的社会助长现象。

（写到这里，我想到，大史在跑110栏的时候，如果有刘翔的陪伴，是否成绩会更好一些当一个竞技项目上有多名同国运动员同时获得参赛资格的时候，是否不仅是一种教练安排的“双保险”，对运动员的成绩本身是否也会产生社会助长现象）

当流程优化小组或者任何一种变革推动小组成立的时候、开展工作过程中，作为变革推动者，你要怎样去融合，我想畅享网朋友和读者中有很多富有实战经验的项目经理，欢迎分享，我这里也列举几条：

1、小组成员拥有“冠名权”。让小组成员一起结合本小组的使命和职责，给自己起一个贴切而新颖的组名。让组员意识到自己是这个小组的主人，而不只是被动地被各部门派来做一些加班性无趣的工作。这是一种很好的破冰和融合。

2、由公司领导至少项目总监给小组成员派发证书。这种仪式，本身表达了公司对小组使命的重视、小组成员能进入这个小组是一种荣誉感。

3、在公开场合张贴小组成员相片、与小组职责相关的履历和经验。在闪光灯下的人们会更加严格要求自己作出好的成绩，而不是敷衍了事。

4、展开“流程”等主题的趣味教学竞赛。启发小组成员（还可以请业务部门人员来参加）从生动的语言来表达什么是“流程”，让小组成员意识到自己的一个很重要的任务是传播、是感染其他人，而不是闷头写一份枯燥的优化报告。趣味教学竞赛可以成册或者DV，在公司长期传播。

5、把小组的工作目标、成果要做到那些、质量做到怎样、进度安排如何，用量化指标来描述，并把进展进行张贴。如果能开辟一个专门的房间或者张贴区最好，拿出一种“作战室内悬挂作战地图”的架势，这在“变革管理”中也被叫做“变革中心”，比发邮件通知大家项目进展要直观生动的多。

6、及时对每位项目组成员的工作作出反馈，而不是布置任务就了事。反馈原来是物理学中的一个概念，是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念，以说明学习者对自己学习结果的了解，而这种对结果的了解又起到了强化作用，促进了学习者更加努力学习，从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。下面是一个着名的反馈效应的心理实验：.罗西与.亨利把一个班的学生分为三组，每天学习后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对第三组，则一次也不告诉。如此进行了8周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变，也同样进行了8周教学。结果除第二组稳步地前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。这说明及时知道自己的学习成果对学习有非常重要的促进作用。并且是即时反馈比远时反馈效果更大。

7、适时打破“舒适圈”，避免项目组内形成小团体。项目进展一段时间后，往往会有一些成员彼此更加熟悉、愿意总在一起配合，但这种小团体会带来弊端：小组内的知识经验不能更充分共享、对自己小团队的人的意见不愿意提出挑战等。因此，项目前期可以以一种维度分组（如“营销流程组”、“研发流程组”、“物流流程组”），项目后期可以用另一种维度来分组（如“宣传组“、“IT支撑组”、“方案培训组”）。

8、必要时，帮助一些小组成员在项目结束时能实现“轮岗”即到不同部门或者不同的岗位上，而不是回到原来的工作岗位。这样做，是在传递一个强烈的信号，参加这种变革工作，能给一个人的复合型能力带来提升，能给一个人的职业发展果真带来新的可能，让小组成员感受到“对比参加这个项目的之前和之后，我果真有所不同”。