注会考试科目《公司战略》第三章 战略选择12

第三章战略选择（十二）第二节业务单位战略三、蓝海战略欧洲工商管理学院W.钱•金（W.Chan Kin），勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。

他们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。

红海代表当前业已存在的所有行业和市场，这是一个已知的市场空间，因为供给严重大于需求，企业竞争激烈，企业之间存在血拼，就如一片战斗的血海，故称为红海。

“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。

蓝海是指尚未开发，或者尚未被大部分企业重视的市场领域，在这样的领域中，竞争压力比较小。

蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。

在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。

身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。

当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。

产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。

尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。

在蓝海中，与竞争无关，因为游戏规则还有待建立。

（一）蓝海战略的内涵（★★）蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为客户与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。

【相关链接】实施蓝海战略的关键是要突破思维定势。

定势是在经验的基础上产生的，容易让我们的思维固化、模式化。

创新的基本要求是要敢于突破思维定势。

英国化妆品公司联合利华用一位96岁的老奶奶作为“多芬香皂”的产品代言人，立竿见影地起到广而告之的作用，就是突破常规的美女型代言人这一思维定势而取得成功的典型。

美国哥伦比亚广播公司《60分钟》的成功就在于突破了人们对新闻播报的固有思维。

这个节目的制片人唐·休伊特说他“要开创一种与传统的一本正经的问题探讨和一板一眼的新闻播报完全不同的电视节目形式，还要像好莱坞包装大片一样包装新闻”，果然一举成功。

（二）蓝海战略制定的原则（★★）蓝海战略是一种崭新的战略思维，其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。

【相关链接】蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

（三）重建市场边界的基本法则（★★）蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。

这一原则解决了令许多公司经常会碰到的搜寻风险。

其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。

蓝海战略总结了6种重建市场边界的基本法则，被称之为6条路径框架。

下表对6种重建市场边界的路径框架作了一个小结。

从肉博式竞争到蓝海战略企业应把眼光放在更多的产业、更多的战略群体、更多的购买群体，提供互补性产品或服务，超越产业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。

只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

1.路径一：跨越他择产业看市场。

他择品的概念要比替代品更广。

形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。

而他择品则还包括了功能和形式都不同而目的却相同的产品或服务。

红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

【举例】（1）日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

（2）电影院和咖啡馆，在外观形式和功能上迥异，但人们走进咖啡馆和走进电影院却可以为了同样的目的：消遣。

跨越“他择品”能为企业带来独有的竞争力。

（3）美国的西南航空公司将视线集中在飞行的他择市场――驾车旅行上，以汽车旅行的价格提供了航空旅行的速度，开辟了短途航空旅行的市场。

2.路径二：跨越产业内不同的战略集团看市场。

红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

【举例】（1）曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

（2）在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。

（3）索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。

随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。

3.路径三：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

【举例】2005年最火的电视节目《超级女声》，其观众上至80岁老太，小至3岁孩童，突破了以往综艺节目收视群体主要是青少年的常态，其根本原因就在于《超级女声》这个节目蕴含的价值异常丰富：表现欲望、参与欲望、窥视欲望、悬念、煽情……其策划人王鹏谈到自己当初的想法时说，“尽可能地让所有观众都有参与的可能，想唱的就来，不想来的可以投票，不爱投票的还可以发短信骂骂评委。

它还类似一部肥皂剧，战线拉得很长，有情节有角色才能引人注目，因为人们表现自我、释放欲望的时代早已到来了。

”一个节目如果能统合不同人的需要，必然能吸引最大的观众群体，从而使特色化的路子越走越宽。

4.路径四：放眼互补性产品或服务看市场。

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

【举例】（1）北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

（2）我们来看看英国的茶具市场，这一产业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。

从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。

问题出在自来水中的碳酸钙含量。

当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。

冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。

对茶具产业来说，水的问题与他们无关，它是另一个产业——自来水产业的问题。

从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。

结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。

这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。

人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个产业又进入了高速增长时期。

（3）诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

5.路径五：跨越针对卖方的产业功能与情感导向。

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

【举例】快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流。

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

【举例】苹果公司通过iPad和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。

事实上，蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，它着重于企业、产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。