绩效管理案例

人力资源管理绩效管理案例分析A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。

K 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。

同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。

K 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。

同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。

然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。

A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。

而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。

A愤然离职，并带走部分同事和资料。

1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？2、提总改革建议给K公司。

Answer1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。

如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。

负激励最不可取，员工没有安全感。

应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。

与员工沟通不够，不能够以人为本。

2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。

下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：一、绩效考核=绩效管理？杰克。

韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。

案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。

该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。

每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。

整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。

有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。

一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。

但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。

这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。

从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。

不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。

因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。

这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。

这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

二、责任定位不清晰案例2：A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。

公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。

半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。

李总觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。

因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。

人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。

只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

案例问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。

于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：猫的责任。

俄罗斯的问题故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。

请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。

”猴子的绝招有一天，一个猎人经过一座猴山，烈日炎炎，他想坐下来休息一下。

突然，他发现前面有数不清的枪靶，走上前去一看，每个枪靶上子弹命中的都是十环，这下可把这个猎人惊呆了，心想：我长这么大，学了这么多年打枪，从来没有见人有这么好的枪法，简直就是神枪手，我一定要找到他，向他学习一下打枪的技术。

就在这时，猎人的后面走过来一只猴子，肩膀上扛着一支枪。

猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了，忙上前搭讪：“请问你一下，这些靶子上的枪眼都是谁打的啊？”“这些都是我打的。

”猴子连蹦带跳，喜形于色地说。

“全都是十环，你的枪法太准了，简直就是神枪手！”猎人惊诧地问道。

“这是我的绝招，一般人我是不会告诉他的。

”猴子骄傲地说。

“那你能告诉我你的绝招吗？我要拜你为师，学习你的神枪术。

”猎人兴高采烈地问。

“那不行，你得给我二两银子，我才把我的绝招告诉你。

”猴子毫不商量地说。

猎人想：二两银子不算多，能把“神枪术”学到手，是一辈子的受用，划算！打定主意后，猎人把二两银子给了猴子。

“现在，你可以告诉我了吧，你的神枪是怎么练出来的？”猎人有些激动地问。

“没问题，我现在就告诉你。

但是有一个条件，我的绝招妙不可言，你知道后可不能到外面到处宣传。

”猴子一脸严肃地说。

“好，你放心吧，我保证不让别人知道！”猎人显得十分着急。

“那好，你听好，请记住这两个打十环的奥秘。

”猴子说。

猎人心想，真是太好了，原来是两个秘诀啊，我这钱花的太值了。

“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪。

第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。

”猎人听完后，当时就晕倒在地了。

启示：“指哪儿打哪儿”和“打哪儿指哪儿”，虽然这几个字是一模一样，只是顺序上不一样，却失之毫厘，差之千里。

在现代企业管理的绩效管理中，经常会有这样的出入出现。

所谓的“打哪儿指哪儿”，不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，而是根据自己团队完成情况来定，具有相当大的片面性，使得团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。

所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。

”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。

”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。

/考试吧/收集/而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。

教授的答案我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。

一位国内知名教授（专家）的分析：为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。

教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。

绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。

绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。

/考试吧/收集/在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。