绩效管理案例

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人力资源管理绩效管理案例分析

A是K公司的员工,大学毕业后加入K公司,从普通员工到高级销售经理。K 公司在年初制定销售计划,较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法,由原来的按季度改为月考核,并且实行了负激励,尽管员工的反对声

问题补充:

A是K公司的员工,大学毕业后加入K公司,从普通员工到高级销售经理。K 公司在年初制定销售计划,较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法,由原来的按季度改为月考核,并且实行了负激励,尽管员工的反对声音很大,但新办法还是开始实验。然而,季度后,公司业绩渐离目标甚远,员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公司制定计划不切实际,考核目标太高,无法完成。而公司认为员工干劲不足,在数次沟通无效后。A愤然离职,并带走部分同事和资料。

1、K公司的绩效管理出现了哪些问题?为什么?

2、提总改革建议给K公司。

Answer

1、脱离现实,制定目标的时候没有咨询员工意见,绩效目标是全体员工共同认可的才可以。

如果是宏观经济原因,应该参考在内,对绩效目标做适当调整。

负激励最不可取,员工没有安全感。应该设置较低的基本工资,有较高的按业绩占比的浮动奖励。

与员工沟通不够,不能够以人为本。

2、改革绩效考核机制,主要以上几点要改进。

下面,我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区:

一、绩效考核=绩效管理?

杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说,绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上,企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为一个系统,而是简单地理解为考核评估,认为考核评估了就是绩效管理。

案例1:

为了激励员工,某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升……

公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗?为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?

其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只对前期工作总结和结果进行评价,远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控制下属的杀手锏,并与员工每个月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”,下属就好管了。但事实上,很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到激励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷,无法起到激励员工的作用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。

另外从考核结果看,由于有些工作的评估难以量化,因此上级给下级做业绩评估时,难免带有主观喜好,导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比较,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者,在比较过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。因此积极性受挫,心生不满,甚至离职。

通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关,没有真正地去研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

二、责任定位不清晰

案例2:

A公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不足,产品合格率低,生产成本居高不下等问题。公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理,并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议,之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了,李总发现企业生产力并未得到提升,反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下降,企业文化混乱,上下级产生冲突等。李总觉得很困惑:为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用?

企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分,理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,做得好不好,全由人力资源部负责,这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。

人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任,但是并不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色,至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关,人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励,高层领导不仅要重视绩效管理的作用,而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题,而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后,绩效管理的作用才能逐渐突显,发挥出重要的作用。

案例

问题源起于一个故事,说的是三只老鼠一同去偷油,老鼠们找到一个油瓶,通过协商达成一致意见,轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉,当最后一只

老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦,原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论:猫的责任。

俄罗斯的问题

故事至此并未结束,它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议:

营销部门的经理A说:“最近销售做得不好,我们部门有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结

。”

猴子的绝招

有一天,一个猎人经过一座猴山,烈日炎炎,他想坐下来休息一下。突然,他发现前面有数不清的枪靶,走上前去一看,每个枪靶上子弹命中的都是十环,这下可把这个猎人惊呆了,心想:我长这么大,学了这么多年打枪,从来没有见人有这么好的枪法,简直就是神枪手,我一定要找到他,向他学习一下打枪的技术。

就在这时,猎人的后面走过来一只猴子,肩膀上扛着一支枪。猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了,忙上前搭讪:“请问你一下,这些靶子上的枪眼都是谁打的啊?”“这些都是我打的。”猴子连蹦带跳,喜形于色地说。

“全都是十环,你的枪法太准了,简直就是神枪手!”猎人惊诧地问道。

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