薪酬激励理论与操作实践
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确定基本工资要依据企业的资产规模,销售 收入,职工人 数 等指标;确定风险收入时应考虑净资产增长率,实现利 润 增 长率,销售收入增长率,上缴 税利增长率,职工 平均工资增长 率 等 指 标,还要 参考 行 业 平 均 效 益水 平 来 考 核 评 价经 营 者 的业绩.
一般意义的国有企业的经营者,指总 经理或兼职董事长.领 导班子其他成员的工资可用系数折算,折算 系数小于1.
瑞典 德国 法国 英国 美国
国家名称
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
1/15/2003
8
股票期权 业绩奖金 基本工资
8
中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干 企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。
150% 100%
50% 0%
100%
83.3%
基本工资 取决于所管理企业的性质,规模 以 及经营管理人 员 的 行 政 级 别 ，岗 位 津 贴主 要 应该 依 据 岗 位 的 责任(即职 务)和企业 经 营难 度 确 定， 二 者 均可 设 定 为 职 工 平均 水 平 的 一 定 倍 数 ， 但风 险 收 入应 该 以经 营 业 绩 为 参 照,而无法 以职工平均工资为参照,不必要进行封顶.只是 有必要 把职 工 工 资 的 增 长 率作 为 确 定 风 险 收入 的 考 核 标 准.
单一固定数量的年薪
相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到 事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入 为 15 万元, 但必须实现减亏 500 万.
十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利, 销售收入等
具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过 1.
整
体
薪
增加的保障
酬
计划福利
边
缘
薪
酬
额外补助
1/15/2003
7
中国企业“高管”的薪酬内
容
年基本工资
年基本工资
年度奖金 特别奖励
短期激励
股票 金降落伞
长期激励
补充人寿保险 补充退休计划
公司轿车 法律服务 娱乐设施 住宅保安
其它
福利 津贴
7
各国CEO薪酬的构成比例
CEO薪酬比例
100% 80% 60% 40% 20% 0%
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
1/15/2003
5
5
中国企业原有“高管”激励机制的弊端 “五九” 现象
中庸之道 穷庙富方丈
富庙穷方丈
不患寡，患不均
1/15/2003
6
6
美国企业“高管”的薪酬内容
现付核心薪
酬
核
心
薪 酬
递延核心薪 酬
考核指标 适用对象
战略目标是否实现,当年任务是否完成
所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长,总经理,党 委书记等,尤其是长期担任国有企业领导,能够完成企业目 标且临近退休年龄的高层管理人员.
适用企业
承担政策目标的大型,特大型国有企业,尤其是对国民经济 具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司
激励作用
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者.
具有承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行 为.
1/15/2003
11
11
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）
报酬结构 报酬数量
考核指标
适用对象 适用企业 激励作用
1/15/2003
基本工资+ 岗位津贴+ 风险收入(业绩奖金)+养老金计划
追求效益最大化的非 股 份制企业.目前 我国国有企业绝大 多 数 都 采 用 这 种报 酬 方 案,一 般 集团 公 司 对 下 属 子公 司 的 经 营 者 也 多 实 施这 种 方 案
3.3%
短期激励
短中期激励 短中长期激励
薪资结构比例
数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）
1/15/2003
9
9
国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）
报酬结构 报酬数量
基本工资 +岗位津贴+养老金计划
基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员 的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务) 和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水 平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。
高级管理人员薪酬激励 理论与操作实务
1/15/2003
1
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
1/15/2003
从源自文库营 者角度
2
实现资本的保值增值， 企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
2
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,主 要的激励力量来源是职位升迁机会,较高的社会地位和稳定 体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其 短期化行为的作用.
1/15/2003
10
10
国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
报酬结构 报酬数量
考核指标 适用对象 适用企业 激励作用
其它
副总裁 财务
副总裁 副总裁 副总裁 金融 人力资源 生产
副总裁 市场
其它
总监
总监
总监
总监
总监
经理
经理
经理
经理
经理
1/15/2003
职员
职员
职员
职员
职员
4
4
现行机制下不同类型的“高级管理者”
类型
公司利益/个人利益
法律情理
任劳任怨型
缺乏平衡，以公司利益 合理不合情 为重
得过且过型 不求有功，但求无过 合法合情不合理
1/15/2003
3
3
“高级管理人员”的定义
“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员” 从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资
结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、 总监都满足关键雇员的标准。
Chart Title
首席执行官
总裁
执行副总裁
一般意义的国有企业的经营者,指总 经理或兼职董事长.领 导班子其他成员的工资可用系数折算,折算 系数小于1.
瑞典 德国 法国 英国 美国
国家名称
数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析
1/15/2003
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股票期权 业绩奖金 基本工资
8
中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干 企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。
150% 100%
50% 0%
100%
83.3%
基本工资 取决于所管理企业的性质,规模 以 及经营管理人 员 的 行 政 级 别 ，岗 位 津 贴主 要 应该 依 据 岗 位 的 责任(即职 务)和企业 经 营难 度 确 定， 二 者 均可 设 定 为 职 工 平均 水 平 的 一 定 倍 数 ， 但风 险 收 入应 该 以经 营 业 绩 为 参 照,而无法 以职工平均工资为参照,不必要进行封顶.只是 有必要 把职 工 工 资 的 增 长 率作 为 确 定 风 险 收入 的 考 核 标 准.
单一固定数量的年薪
相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到 事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入 为 15 万元, 但必须实现减亏 500 万.
十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利, 销售收入等
具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过 1.
整
体
薪
增加的保障
酬
计划福利
边
缘
薪
酬
额外补助
1/15/2003
7
中国企业“高管”的薪酬内
容
年基本工资
年基本工资
年度奖金 特别奖励
短期激励
股票 金降落伞
长期激励
补充人寿保险 补充退休计划
公司轿车 法律服务 娱乐设施 住宅保安
其它
福利 津贴
7
各国CEO薪酬的构成比例
CEO薪酬比例
100% 80% 60% 40% 20% 0%
及时行乐型
二者兼顾，不亏待自己 法律擦边球，合情不 合理
假公济私型
牺牲公司利益，一切为 不合法 自己
1/15/2003
5
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中国企业原有“高管”激励机制的弊端 “五九” 现象
中庸之道 穷庙富方丈
富庙穷方丈
不患寡，患不均
1/15/2003
6
6
美国企业“高管”的薪酬内容
现付核心薪
酬
核
心
薪 酬
递延核心薪 酬
考核指标 适用对象
战略目标是否实现,当年任务是否完成
所有达到一定级别的高层管理人员,包括董事长,总经理,党 委书记等,尤其是长期担任国有企业领导,能够完成企业目 标且临近退休年龄的高层管理人员.
适用企业
承担政策目标的大型,特大型国有企业,尤其是对国民经济 具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司
激励作用
通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。
竞赛理论
把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品
社会比较理 论
研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬
面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者.
具有承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行 为.
1/15/2003
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11
国内企业“高管”激励的四种模式（模式三）
报酬结构 报酬数量
考核指标
适用对象 适用企业 激励作用
1/15/2003
基本工资+ 岗位津贴+ 风险收入(业绩奖金)+养老金计划
追求效益最大化的非 股 份制企业.目前 我国国有企业绝大 多 数 都 采 用 这 种报 酬 方 案,一 般 集团 公 司 对 下 属 子公 司 的 经 营 者 也 多 实 施这 种 方 案
3.3%
短期激励
短中期激励 短中长期激励
薪资结构比例
数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）
1/15/2003
9
9
国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）
报酬结构 报酬数量
基本工资 +岗位津贴+养老金计划
基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员 的行政级别，岗位津贴主要应该依据岗位的责任(即职务) 和企业经营难度确定，养老金水平应高于平均养老金水 平，三者均可设定为职工平均水平的一定倍数。
高级管理人员薪酬激励 理论与操作实务
1/15/2003
1
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优 势
1/15/2003
从源自文库营 者角度
2
实现资本的保值增值， 企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
2
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
代理理论
这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用,主 要的激励力量来源是职位升迁机会,较高的社会地位和稳定 体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其 短期化行为的作用.
1/15/2003
10
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国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）
报酬结构 报酬数量
考核指标 适用对象 适用企业 激励作用
其它
副总裁 财务
副总裁 副总裁 副总裁 金融 人力资源 生产
副总裁 市场
其它
总监
总监
总监
总监
总监
经理
经理
经理
经理
经理
1/15/2003
职员
职员
职员
职员
职员
4
4
现行机制下不同类型的“高级管理者”
类型
公司利益/个人利益
法律情理
任劳任怨型
缺乏平衡，以公司利益 合理不合情 为重
得过且过型 不求有功，但求无过 合法合情不合理
1/15/2003
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3
“高级管理人员”的定义
“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员” 从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资
结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、 总监都满足关键雇员的标准。
Chart Title
首席执行官
总裁
执行副总裁