健康成就未来海王品牌规划纪实

健康成就未来

---－--海王品牌规划纪实

品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。

海王的创业历程

中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角,海王是二次创业成功的少数企业之一。

海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。１989年,张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金,力图把一堆从大海里捞出来的东西-－牡蛎-－转化为一种全新的海洋生物保健品,这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。当时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。倒推几个月时间,他刚刚从一本风靡一时的书《第三次浪潮》里,读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。

始作俑者，谈何容易。好在那是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。从中信投资公司凭一股热情辞职下海,以300０元创业的张思民,半个月便弹尽粮绝了。但他的梦想很诱人,一位澳大利亚＂冒险家"找上门来;我出100万美元,能不能参与你的项目?

这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验:仅仅拥有一个概念,居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股－-这就是当时的深圳!

张思民买办公楼,买设备,买技术资料,请专家,招兵买马……马不停蹄地投入试验。１9９0年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力!

1９90年６月，海王金牡蛎上市,当年完成销售额１00万元;１9９1年，这个数字增长到上一年的３0倍；199２年，销售额突破一亿元大关……

在海王快速发展的9１年、９２年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误,把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、ＶCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称＂成功的代价"。注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作,出现缓慢增长局面。

自1９94年之后,海王进入了一个称之为"营销创造力疲软"的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时,市场表现不再活跃。营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在２-3亿元左右。此时海王进入了一个市场沉寂期,当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。

19９７年，海王再度把分散的目光集中投向海洋,把旗下多家制药厂整合为"海王生物"，兴建＂海王工业城"和技术中心。

这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘,另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依＂，这是张思民的一步险棋,然而后来的事实证明，险棋经过转化,变成了一步大好棋。

1９９8年4月,海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"，作为2３家国家级技术中心之一,享受一系列优惠政策,同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。

19９８年6月,海王工业城顺利通过国家ＧＭＰ认证,成为国内第58家获得GMP 认证的医药企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月１日起,没有获得G ＭP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。

"研发能力和生产能力就是我们最大的生产力!"张思民以此为基础,向深圳市政府申请"上市指标"。1９98年12月18日,"海王生物"在深市挂牌上市,成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股,当天就由发行价5.36元升至23.29元报收。在中国股市连续数周下滑,行情低迷的情况下,股民对"海王生物"的热情,反映了市场对"海王"行业定位的评价和信心。

经此一役,海王集团基本进入资本运作的良性循环。

确立"大医药"的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。但很快他又痛苦地发现,公司名下的保健品及药品品种寥寥可数,尤其当海王工业城建成投产后,如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力,资源闲置则意味着亏损难免。

他开始重操旧业,率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场,但市场的销量却不见增长；原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去,"孩子们个个营养不良，人人奄奄一息"。

企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多长，而是取决于最短的一块木板有多短。

海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力;再其次是新药研发能力；最后是海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。

销售疲软源于营销环节创造力的疲软。随着时间的推移,张思民还发现,在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。

一方面,随着国家医、药分营措施的实施和医疗体制的改革，尤其是随着全社会零售药店的兴起，医药销售的攻关重点正从门庭森严的各大医院，转向街头巷尾的大小药店；海王长于做处方药终端促销的经验,随着非处方药的繁荣,开始滞后于市场转型的需求。20２０年,中国将成为世界上最大的OTC市场之一。在零售终端，消费者自主选择药品，OTC越来越接近于普通消费品。但药品毕竟是特殊的商品，没有人会拿自己的生命开玩笑,去冒吃错药的危险，只有品牌才会给他们安全感,同类药品数不胜数,消费者最后买的是品牌。

其次是国际品牌带来的竞争压力。据统计，二十世纪九十年代以来中国大陆进口药品(含三资企业）所占市场份额从１９93年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中国将于200３年全面开放医药保健品市场，届时，缺乏实力的国内制药企业将难免被蜂涌而入的洋品牌碾于轮下,归于尘土。

时间紧迫,海王人却发现自己的企业有点像北京的＂心灵美"萝卜，一帮人在内部憋足了劲想发育，而外在市场表现始终如漏气的皮球，怎么拍也弹不起来；肚子里的技术开发能力、生产制造能力和财务支持能力都"红透了"，外在品牌宣传却几乎没有动静。

酒香也怕巷子深，9０%的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间,他反而置药品市场于不顾，天天往证券部跑,关起门来开会。正当人们大惑不解之时，喜讯从天而降,经国家证监会批准:"海王生物"Ａ股成功增发，共募集资金1４.5亿元!

"中国股民对高科技术生物制药的追捧和热情,无疑给海王带来了巨大的动力,从此我们才真正拥有了在市场实施大兵团战役的实力和信心！"张思民在集团庆功会上讲话,告诉自己的同事们,"……迂回前进往往是直捣黄龙的最简洁方法。＂

２0０0年,张思民北上北京,聘请叶茂中营销策划机构担任海王集团的品牌总顾问和营销总策划。

与第一次创业的神奇与机遇不同,二次创业更多体现了海王的理智和思辨。

品牌规划行动

傍晚时分,波音75７飞机载着叶茂中营销策划机构海王项目小组一行徐徐降落

在深圳黄田机场，刚走下飞机,一股热浪便迎面扑来。海王集团广告总监高锦民早已在机场等候。

接下来的几天里,在海王为我们特设的专用会议室里,我们与海王高层泡在一起,磨擦碰撞,中午大家就以一个简单的盒饭对付了事，高锦民对我们说,平时我们和