份公司员工管理试行办法正式

中建三局建设工程股份有限公司员工管理试行办法为规范中建三局建设工程股份有限公司（以下简称股份公司）员工管理，营造良好的人力资源管理环境，构建科学的人力资源管理体系，充分调动广大员工的热情，培养为企业创造价值的员工，特制定本办法。

第一章总则第一条各级经理人员是人力资源管理的实施人，负有人才培养的责任，在执行本文件过程中各级经理应当积极参与，履行规定的职责。

第二条各控股子公司、分公司（以下简称公司）应当参照本文要求，结合本单位实际拟定相应的员工管理办法。

第三条股份公司将不定期检查本文件执行情况，并将检查结果与当期单位的绩效考核挂钩。

第二章招聘引进第四条人力资源规划一、各公司应结合自身发展战略和社会环境，制定相应的长期人力资源规划。

二、各公司应根据工作安排，有组织地调查人员招聘需求，调查统计人员流失和流动情况，做好短期人力资源规划，针对性地进行招聘。

同时注意人员流动的季节性，注意不同层次人员招聘所需花费的时间，提前作好招聘规划，针对招聘岗位的特点设计招聘程序。

第五条招聘渠道建设一、人员招聘的渠道由股份公司统一组织建立和维护，各公司也应积极参与，以发挥渠道资源的综合优势、有效降低招聘成本。

二、目前需要建设的招聘渠道有如下几种：（一）校园招聘；（二）管理人员企业内部交流市场；（三）在各公司或其分公司所在地之间形成跨区域的招聘市场；（四）内部员工推荐；（五）委托专业公司猎取中高层管理人才或者高级技术人才；（六）网络招聘平台。

第六条招聘标准管理一、各公司必须结合“岗位说明书”分析从事该岗位工作人员应具备的基本素质、能力要求，建立不同岗位招聘的选择标准。

二、股份公司将组织各公司专业人员编制招聘面试指导手册，指导招聘的实践操作。

第七条招聘工作人员培训一、股份公司通过与专业培训公司合作，定期开展人力资源管理知识与技能方面的培训和训练，传输现代人力资源管理知识、训练招聘的实践技能。

二、股份公司建立内部能力认定系统，对各公司主管招聘人员的专业技能进行认定，推行招聘工作人员内部认证上岗制度。

三、各公司应按要求组织本单位招聘工作人员的业务培训和训练。

第八条招聘成本管理在招聘过程中，招聘工作人员应当记录招聘中发生的成本，不断提高招聘水平，减少招聘成本。

招聘成本主要包含以下几方面：一、招募成本：是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招募人员的直接劳动费用、直接业务费用（招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）、间接费用（行政管理费、临时场地及设备使用费）等。

二、选择成本：是企业为选择合格的员工而发生的费用，包括各个选拔环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。

三、录用成本：是企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。

四、安置成本：是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

（招聘成本记录参考附件1。

）第九条不同类型人员的招聘对策、方法一、校园招聘。

每年根据股份公司安排，组织有校园招聘需求的公司组成招聘团，进行统一的形象宣传，进驻校园招聘。

招聘团由业务经理和人力资源部相关人员组成。

开展校园招聘前各公司应提供招聘需求表，说明招聘的专业、人数、拟安排的工作地点、拟招聘学生来源学校等基本信息。

二、社会人才招聘（一）招聘权限划分股份公司负责高层管理人员的招聘和引进以及招聘政策的制定，其他人员的招聘由各公司自行组织。

面向社会进行管理人员招聘，需要对外发布信息的，由股份公司统一组织。

（二）中高层管理人员的招聘1、各公司中高层即核心管理人才主要在内部培养，或依托内部人才市场，通过在公司内部或者公司与公司之间交流，解决这类人才的需求。

2、在必要情况下各公司也可以申请对外招聘，由股份公司对外招聘或委托专业公司猎取，同时必须进行素质能力测评和背景调查，作为招聘决策的参考。

（三）普通管理岗位员工的招聘1、根据岗位对公司竞争力影响的高低将普通管理岗位分为关键岗位和一般管理岗位。

2、关键岗位员工应该重点内部培养、以大专院校学生和内部提供为主，一般管理岗位可以面向社会招聘。

（四）工人招聘各公司应建立固定的供应市场，与人才交流市场、当地政府就业部门形成良好关系。

第十条招聘程序人力资源部主管招聘的工作人员应当娴熟招聘技术。

人力资源部是招聘工作的组织者，但是，用人部门应当成为招聘工作的主导者。

招聘主管在招聘时应当提供专业意见和建议，而业务能力的考核和最后的录取意见应当以用人部门的意见为主。

各公司进行社会招聘时，引进程序至少应当包含面试、业务主管部门业务考核、体检、签订劳动合同（担保人签订担保协议）等几个主要步骤。

一、面试核查被推荐人的基本资料和主要经历、业绩，考察从事专业工作必须的基本知识、技能，对本行业和公司的了解程度及个人价值观与公司理念的一致性。

分初试、复试两部分。

初试由人力资源部主持，业务部门参与。

复试由公司领导主持。

对具有较强专业性的岗位，由业务部门考试、考察其专业技术知识和能力。

二、考核（一）“新入职员工考核期”：指新应聘到股份公司工作，尚未签订劳动合同之前，应聘人在基层单位或业务部门考核的一段时间。

各公司应与应聘者签订“新入职员工考核期协议”，考核期不少于7天。

（二）考核期内应聘人员应对公司政策，劳动强度、工作场所、工资待遇、企业文化有一个基本的了解。

在考核期内主要对应聘者的工作态度、实际操作技能、能力水平等工作适应能力进行考察。

（三）考核期结束后，基层单位返回考核意见。

三、经面试、考核通过的人员，安排到指定医院体检。

四、签订劳动合同（一）体检通过后，公司与应聘人按规定签订劳动合同。

合同期限自应聘人到基层报到考核的第一天起，具体期限根据工作需要拟订，但新聘人员合同期限不超过三年。

（二）确定签订合同时须扫描相应的证件，并收取4张一寸彩照。

应聘人必须提供详细家庭住址和家庭联系方式，以在必要或紧急情况下联系。

（三）签订合同前应聘人必须提供与原单位解除合同关系的证明。

如该岗位掌握比较重要的企业资产的（如司机），就必须提供所在街道办事处和原所在单位开具的证明（内容含应聘人工作情况，所在住址，遵纪守法情况，安全记录等），一旦经调查被推荐人提供虚假资料、背景不良的将无条件予以辞退。

第十一条人才引进的表扬及表彰股份公司鼓励所有在册职工推荐符合公司用人条件的人才。

各公司应公开对引进人才做出突出贡献的职工予以表彰，在公司内部刊物上发布表彰通知，并按照引进人才的数量、质量等给予推荐人经济奖励。

公司建议设置以下两种奖励方式：一、一次性人才推荐奖凡被推荐人通过了引进程序并与公司签订了劳动合同，在合同签订之日起7个工作日内，建议发给推荐人一次性人才推荐奖。

二、伯乐奖凡被推荐人在试用期考核中获得优秀评定的，在试用期结束后7个工作日内，建议发给推荐人伯乐奖。

凡试用期后证明被推荐人能够胜任中层岗位以上工作的，在试用期结束后7个工作日内，建议发给推荐人伯乐奖（由各公司人力资源部认定，并经各公司领导审核批准）。

每种奖励的具体金额及发放办法由各公司自行制定。

第三章使用管理第十二条目的各公司应针对不同职业生涯周期阶段的员工，拟订相应管理计划，尽力消除不利于生产效率提高的各种因素。

第十三条新招人员的跟进计划一、凡新入职员工统一纳入跟进计划。

二、由人力资源部负责跟踪新入职员工半年内的工作业绩，并作好记录，及时掌握和了解其工作适应性和工作业绩。

在试用期内考核不合格的人员予以辞退，减少使用不适当的人员的损失。

三、新入职员工所在单位、项目须按要求及时书面反馈新员工的业绩、工作态度等。

四、跟进计划反馈的业绩情况与员工考核转正及工资、待遇调整挂钩。

第十四条岗位轮换轮岗主要采取组织推荐的形式，个人也可提出轮岗申请，经人力资源部考核、考察个人满足要求的，由公司人力资源部统一安排轮岗。

一、凡公司正式招收的大专院校统招统分学生统一纳入岗位轮换计划，轮岗时间一般安排在入职工作3~5年内。

二、提出轮岗申请的应当满足以下条件（一）在本岗位上工作满三年；（二）连续两年年度考核良好以上，其中至少一年被评为公司先进；（三）娴熟本岗位工作，基本全面地掌握了本岗位工作内容；（四）换岗后不影响现岗位及所在基层单位的工作。

三、人力资源部对申请人进行资格审查、能力业绩考察，一般员工报各级人事部门审批，中层管理人员岗位轮换报公司领导审批。

第十五条员工发展计划对于工作3~5年，具备一定工作能力、素质优秀的青年员工，各公司人力资源部应会同组织部门有组织、有计划地考虑其个人发展问题。

一、各公司应在各专业上（如工程系列、技术系列、人事系列、财务系列等等）设定一些过渡性岗位，比如经理助理、综合工长、综合事务管理等岗位（这类岗位在待遇或职权范围应当与普通管理岗位有所区别）。

二、凡在公司工作三年以上，近两年曾被评优、评先的员工，经基层组织推荐，人力资源部考察，符合条件的可以安排担任过渡性岗位锻炼。

三、各公司人力资源部应定期与各基层单位沟通员工的发展计划。

第十六条后备干部的职业发展计划各公司人力资源部应在其公司领导班子指导下，重点组织和考虑在企业工作10年以上，业绩突出、发展潜力大的中层干部的职业发展。

通过增加工作内容、授予权限、加大工作幅度等形式，为后备干部创造一个具有挑战性的工作，优先考虑其待遇，从责任、环境、权力、管辖范围等方面考虑该类员工的稳定与发展。

第十七条核心员工管理核心员工是指创造核心价值及对公司发展最有影响作用并在某个方面不可替代的员工。

一、由人力资源部根据替换成本大小、该岗位创造价值大小等多种因素确定核心员工，编制名册，定期核定更新；二、建立核心员工档案；三、根据不同专业的核心员工，制定更具针对性的计划，在待遇、培训、福利、发展等方面予以倾斜，加强互动沟通，关注其能力发展与潜力挖掘状态，关心其工作稳定性和工作心态，帮助其在更大程度上提高工作绩效。

第四章人才选拔第十八条选拔标准人员选拔必须满足能力素质、适应企业文化两个标准，符合业绩突出的基本条件，按照竞争上岗、择优选拔的原则进行。

具体每个专业系列的选拔标准，对选拔候选人的能力素质、企业文化适应性及业绩考察鉴定标准、程序由公司人力资源部另行规定，并在全公司范围内统一执行。

第十九条人才选拔程序人才选拔主要采用推荐选拔、公开竞争上岗两种方式。

一、推荐选拔程序：（一）人力资源部调研公司岗位空缺；（二）选择符合岗位选拔条件的后备干部进行考察（若公布岗位空缺，基层组织也可推荐）；（三）考察结果报公司领导研究，确定最后人选；（四）试用三个月若能胜任岗位工作则留任。

二、由公司人力资源部根据需要竞聘的岗位单独行文。