华为绩效考核案例
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。
以下是华为公司绩效管理的案例分析。
华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。
首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。
这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。
该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。
其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。
它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。
在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。
在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。
最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。
华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。
评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。
2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。
每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。
公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。
4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。
这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。
5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。
员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。
总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。
课后案例06绩效管理(GE的绩效考核、华为公司对绩效考核结果的运用、朗讯公司的绩效考评)
GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。
而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。
”他说，我们的技术、我们的生意、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。
在我们的考核系统和奖励系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70%和下端的10%。
GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情，而且，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。
很显然，韦尔奇是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。
华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识＞能力＞业绩。
因为能力=知识+经验。
因为业绩与机遇、环境相关。
华为公司认为：工作态度完全可由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。
能力的评价结果与晋升、股份相关。
在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。
华为公司的基本工资主要看能力。
业绩的考评结果与奖金挂钩。
朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。
这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来。
这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。
朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么。
千禧年对华为绩效管理案例分析
千禧年对华为绩效管理案例分析华为是一家全球知名的通信技术公司，成立于1987年，总部位于中国深圳。
作为一家跨国企业，华为一直致力于推动通信技术的发展和创新。
在千禧年之际，华为面临着新的挑战和机遇，需要进行绩效管理来提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
华为的绩效管理系统是基于目标管理和绩效评估的。
目标管理是指公司根据战略目标和业务需求，制定明确的工作目标和指标，并将其与员工的个人目标相对应。
华为鼓励员工设定具体可衡量的目标，以确保他们的工作与公司的整体目标保持一致。
绩效评估是指对员工的工作表现进行定期评估和反馈，以确定他们是否达到了预期的目标和绩效水平。
华为的绩效管理系统具有以下特点和流程：1. 目标设定阶段：在每个绩效周期开始时，员工与上级经理一起制定个人目标，并与公司的战略目标相对应。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并且需要在一定时间内完成。
2. 绩效评估阶段：在绩效周期结束时，经理和员工一起回顾和评估员工的工作表现。
评估的依据包括目标完成情况、工作质量、工作态度和团队合作等方面。
评估结果将根据一定的评分标准进行量化，以便比较和排名。
3. 绩效反馈阶段：经理和员工在绩效评估后进行一对一的反馈会议，讨论员工的绩效结果和发展机会。
经理应该及时给予积极的鼓励和肯定，同时提出改进的建议和培训需求。
4. 奖励和激励机制：华为鼓励员工通过绩效管理获得奖励和激励。
绩效优秀的员工将有机会获得晋升、加薪、奖金和其他福利待遇，以激励他们的工作动力和创新能力。
华为的绩效管理案例分析显示，该公司的绩效管理系统具有以下优势和效果：1. 目标导向：华为的绩效管理系统将员工的个人目标与公司的战略目标相结合，确保员工的工作与公司的整体目标保持一致。
这有助于提高员工的工作动力和团队的整体绩效。
2. 反馈和发展：华为的绩效管理系统强调及时的反馈和发展机会。
经理与员工进行一对一的反馈会议，讨论员工的绩效结果和发展需求。
这有助于员工了解自己的优势和不足，并提供改进的机会和培训资源。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
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目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
华为的绩效考核
华为的绩效考核材料1 华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。
一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。
华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。
李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。
"这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。
做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。
床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。
这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。
另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。
华为案例目标管理与绩效管理[打造商 绩效管理
内容介绍―做正确的事；正确地做事引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？您在使用“缺陷管理”吗？小心啊说明：一、月度奖金扣分值计算公式：每1奖金系数每分扣分值（分档）×扣分数×岗位奖金系数二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：30×6×1.5=270（元）两熊赛蜜―绩效大不同！黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？老板：这人事部是怎么搞的！人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources还是什么的缩写？绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源角色定位:构建伙伴关系共赢为什么需要即时反馈？人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+= ？？？做+ ? 坏- =？？？不做- ? 好+ = ？？？不做- ? 坏- =？？？做+ ?无反应0 =？？？不做- ? 无反应0 =？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ ? 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）做+ ? 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果）不做- ? 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- ? 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）做+ ?无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- ? 无反应0 = 可做可不做（消解）张晓彤邮件：zhangxiaotong@推荐的书： <a name=baidusnap0></a>奔跑</B>的蜈蚣书：平衡记分卡在中国的实践推荐的网站：中国总经理网中人网“知识库”“工具”栏目中国管理传播网绩效案例 HR管理世界 经典案例上午内容回顾―做正确的事引入绩效考核之前的思考没有考核是不能的，但是考核不是万能的―对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火―绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢共有多少正方形？共有多少正方形？一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核流程获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也是全球最大的电信设备生产商之一、在其快速发展和全球化扩张的过程中，华为一直致力于高效的绩效管理。
以下是华为绩效管理的案例。
华为的绩效管理体系是基于业绩和能力的评估体系。
整个评估过程基于一套标准的评估指标，包括核心业务指标（如销售额、市场份额等）和软实力指标（如团队协作能力、创新能力等）。
该体系涵盖了全员员工，从高层管理人员到普通员工，对所有人员进行公平公正的评估。
评估结果会直接影响员工的晋升、薪资增长以及公司的培训和发展计划。
在华为，绩效评估是一个年度的过程。
每年末，员工需要填写一份自我评估表，这份表格会对员工的业绩和能力进行自我评价。
此外，员工还需要选择几位同事作为评估者，他们对员工的工作表现进行评价。
这种360度评估的方式确保了评估结果的客观性和全面性。
在绩效评估过程中，华为注重员工的能力培养和发展。
根据评估结果，华为会为员工提供相应的培训和发展计划，帮助他们提升自己的能力和技能。
此外，华为还设立了一系列的奖励机制，用于激励和奖励在绩效评估中表现优秀的员工。
这些奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括一些非金钱奖励，如奖金、旅游等。
华为的绩效管理体系在许多方面具有独特之处。
首先，它根据员工的实际表现和能力进行评估，而不是纯粹按照职称或资历进行评估。
其次，它采用了360度评估的方式，不仅评价员工的直接上级的评价，还包括同事和下属的评价。
这种综合评估能够更全面地反映员工的工作表现。
最后，华为的绩效管理还注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力。
华为的绩效管理体系在公司的发展中起到了重要的作用。
首先，它促进了员工的工作动力和参与度，激发了员工的创新和潜力。
其次，它帮助公司识别和培养高潜力的人才，为公司的长远发展提供了人才储备。
最后，它提高了公司的整体竞争力，通过锻造高效的团队，推动了公司业绩的持续增长。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。
华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。
以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。
公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。
目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。
评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。
同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。
A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。
绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。
A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。
案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。
在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。
在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。
华为企业绩效管理案例
华为企业绩效管理案例华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。
“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等，都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。
我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。
华为企业绩效管理之制定目标时：由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。
比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业较核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花，这是企业较幸福的事情。
而企业较痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。
在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
华为企业绩效管理之分解绩效目标时，“戴帽子”、“拧麻花”当出现新产品时，在产品线和区域之间会形成一个矛盾：区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。
案例：华为公司绩效管理实践
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
千禧年对华为绩效管理案例分析
千禧年对华为绩效管理案例分析华为作为中国率先的通信技术解决方案供应商，向来以来都以其卓越的绩效管理而闻名。
然而，随着新千禧年一代员工的加入，华为在绩效管理方面面临了一些新的挑战。
本文将对华为千禧年员工的绩效管理进行案例分析。
首先，千禧年一代员工与前几代员工之间存在着显著的差异。
千禧年员工更加注重工作的意义和目标，他们更倾向于追求工作的乐趣和满足感，而不仅仅是为了金钱和职位晋升。
因此，华为需要调整绩效管理的策略，以更好地满足千禧年员工的需求。
其次，千禧年员工更加注重工作的灵便性和平衡。
他们更倾向于在工作和生活之间取得平衡，追求弹性工作时间和地点。
华为可以通过引入弹性工作制度和远程办公政策来满足千禧年员工的需求，从而提高他们的工作效率和满意度。
此外，千禧年员工更加注重个人发展和学习机会。
他们渴望不断学习和成长，追求在工作中获得新的挑战和机会。
华为可以通过提供培训计划、专业发展机会和跨部门交流项目来激励和支持千禧年员工的个人发展，从而提高他们的绩效。
然而，华为在千禧年员工的绩效管理方面也面临一些挑战。
首先，千禧年员工更加注重工作的反馈和奖励。
他们希翼得到及时的反馈和公正的奖励，以便更好地了解自己的工作表现并得到认可。
华为可以通过建立有效的反馈机制和绩效奖励制度来满足千禧年员工的需求，从而激励他们提高绩效。
其次，千禧年员工更加注重工作的参预和决策权。
他们希翼在工作中发表自己的意见和建议，并参预决策过程。
华为可以通过建立开放的沟通渠道和参预式决策机制来促进千禧年员工的参预感和归属感，从而提高他们的绩效。
最后，华为还需要关注千禧年员工的工作压力和心理健康。
千禧年员工往往面临着高强度的工作压力和焦虑，需要得到适当的支持和关心。
华为可以通过提供心理健康支持和工作压力管理方案来匡助千禧年员工更好地应对工作压力，提高他们的绩效和幸福感。
综上所述，千禧年对华为绩效管理提出了新的挑战和机遇。
华为需要调整绩效管理策略，以更好地满足千禧年员工的需求，并提高他们的工作效率和满意度。
华为职能部门绩效考核案例
案例分析：华为职能部门绩效考核案例怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。
华为：将指标量化为具体步骤“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”确定关键业务指标绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
华为的绩效管理：减人、增效、加薪，值得借鉴（附案例解决方案）
华为的绩效管理：减人、增效、加薪，值得借鉴（附案例解决方案）华为的绩效管理：减人、增效、加薪。
简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。
这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？曾经，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。
而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？某制造企业总共80余人，每次开会会议室里都挤满了人，老板说这些都是我们公司的部门经理。
包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。
结果最后，通过调整把他们减到3个。
为什么？工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！一、企业人员配置不合理的后果•浪费人才：这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
•浪费效率:岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
•浪费成本：虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。
如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。
很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。
盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。
二、企业裁员，总减不下来？有的企业为什么说减人可总减不下来？有一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式，辅导时涉及到减员增效加薪，在具体落地操作时遇到如下情况：业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。
生产部经理：生产任务紧而重，不能减。
人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。
保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。
配送部经理：如果减人影响送货，减不得。
总之大家都认为其他部门可以减，只是自己所在的部门减不得。
解决方案：1、合并二线部门。
华为绩效考核案例
华为：将指标量化为具体步骤刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
华为绩效管理案例
华为技术有限公司的3W绩效管理一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2010年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2010年度“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2011年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢？原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。
华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。
用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
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华为：将指标量化为具体步骤
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰
描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：
一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，
二是完成人力资源管理工作，
三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙
维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是
非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离
职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。
”
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完
成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。
“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。
”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我
的工作计划书里。
”在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。
“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性
的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。
这在操作过程中显然有不尽合理之处。
”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”
考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，
在考核的同时，设定下季度的目标。
如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。