企业人才梯队建设方案培训教程

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人才梯队建设计划培训

人才梯队建设计划培训一、引言人才是企业最宝贵的资源，尤其是高素质、高技能的人才。

他们的能力表现直接影响到企业的战略执行和业务发展。

而建立一个强大的人才梯队是企业成功的关键。

因此，建立一个完善的人才梯队建设计划培训是企业发展的基础。

二、人才梯队的重要性1. 引领企业战略发展一个强大的人才梯队可以为企业制定战略规划和实施提供有力的支持。

优秀的人才能够对业界趋势有深刻洞察力，具有前瞻性的决策能力，能够为企业领先竞争对手提供可持续的发展方向。

2. 提高企业绩效优秀的人才梯队能够更好地推动企业战略实施，提高绩效。

他们在工作中能够迅速适应环境，快速解决问题，对业务目标有清晰的认知，致力于提升企业整体绩效。

3. 传承企业文化一个强大的人才梯队可以帮助企业从内部传承企业文化，将核心价值观传递下去。

这能够使企业保持长期竞争力，保持创新活力。

4. 增强企业的持续发展能力优秀的人才梯队能够不断推动企业业务优化、创新和发展，使得企业有更强的持续发展能力，对市场变化有更快的反应能力。

5. 增强企业抵御外部环境风险的能力当企业面对外部市场的经济和政策变化，优秀的人才梯队能够更好地帮助企业规避风险。

他们具备领导能力和决策能力，能够在变化中保持企业的持续发展。

三、人才梯队建设计划培训的基本步骤1. 定位目标企业制定人才梯队建设计划培训之前，首先需要进行目标定位。

明确企业的战略发展方向，业务目标和需要的人才梯队，明确培训的目标和内容。

2. 吸引并挖掘高素质人才企业需要通过各种方式吸引并发掘高素质人才，包括校园招聘、社会招聘、内部选拔等方式。

并通过定期的人才评估，梳理出可供培训的高潜力人才。

3. 制定培训计划企业需要根据人才需求和目标制定培训计划，包括岗位培训、领导力培训、业务技能培训、跨部门协作等多方面培训计划，并进行周期性的评估和调整。

4. 强化培训方法企业需要选择合适的培训方式和方法，包括内部培训、外部培训、网络培训、导师制度等，以期培训内容能够有效传达和落地。

人才梯队建设实战技巧教材(PPT 36页)

简单易懂实战易用
激励性薪酬设计的三个原则
工资标准给岗位能否上岗凭素质拿多拿少看业绩
闫伟人力资源实战教练
简单易懂实战易用
愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力
简单易懂实战易用
不同性格特征的激励方式
专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来
晓之以理
随势而变
尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感
夺其所爱
动之以情
真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境
2 指挥
自信、指挥、信息寻求、概念性思维、团队领导
公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识
1 培养人才、公关
权限意识、公关、技术专长
相关技术或产品专业知识
闫伟人力资源实战教练
简单易懂实战易用
什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力
纲
人才测评主要方法与技术
闫伟人力资源实战教练
简单易懂实战易用
从需求层次看激励策略
闫伟人力资源实战教练
给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任加强团队协作举办社交活动提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感提供福利提供公平薪金足够休息时间

人才培训及梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。

专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织机构及主要职能（二）成立人才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。

第六条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。

（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

人才梯队建设培训打造机构人才磁场.ppt

人才梯队建设培训打造机构人才磁场.ppt1、人才梯队建设名目1定义及系统模型2建设目的3建设误区4建设原则5建设步骤与实施流程定义及系统模型1、定义当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培育该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能准时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。

定义及系统模型2、系统模型完好的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培育机制、人才选拔机制和人才进展激励机制等五个部分。

这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

人才梯队资源池就像一个鱼塘，人才区分机制就是选鱼苗入池，2、人才培育机制就像日常喂鱼，人才选拔机制就像从鱼塘中捞鱼，而人才进展激励机制主要是对鱼塘负责人的激励。

建设目的1、人才无断层当机构内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种缘由出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

2、顺利交接保证目前的人选的确胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

3、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

建设误区1、人盯人的后备打算即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。

这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上3、级在打压，另外这种后备人才打算范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了进展机会，随之带来的就是消极怠工。

建设误区2、似是而非的后备人才评价标准管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如:在公司工作半年以上;具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历;年度绩效考核综合评分为B级以上人员;有较强的事业心和责任感，团队意识强;有肯定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选出合格的人才，培育就更是没有针对性。

企业人才梯队建设培训【张国良】

企业人才梯队建设培训【张国良】1、人才梯队建设课程大纲1、课程说明课程名称人才梯队建设课程形式■课程讲授■案例分析■分组商量■小组活动适用学员■人才资源总监、经理、主管■中高层管理人员课时12天，每天6小时课程目标1、认识到人才梯队建设对组织进展的重要性；2、熟识人才梯队建设的步骤和流程；3、把握人才梯队建设的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。

2、课程大纲课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授培训与教育区分一、建立科学人才进展理念课程讲授案例分析分组商量06小时1、案例从三国看企业梯队建设2、如何构建企业核心竞争力3、案例GE人才梯队建设4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大核 2、心6、人事管理人力资源管理人力资本管理7、案例雍正皇帝的治国之策8、实现“人材“到”人财”的转换9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制二、企业为何建立人才梯队课程讲授案例分析分组商量04小时1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、商量面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业人才梯队建设误区7、人才进展如何做到不“茫”“盲”“忙”8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制9、案例松下公司的人才梯队建设三、人才梯队建设第一招“画”课程讲授案例分析分组商量15小时1、“画”企业的关键岗位?企业3、人才管理的80/20原则?企业人才分类核心人才、稀缺人才、通用人才、帮助人才?如何识别企业的关键岗位?举例某公司的关键岗位?演练画出公司的关键岗位2、“画”胜任力标准?案例商量选择谁做取经团队的项目经理?什么是素养?专业能力和通用能力标准的建立?案例某公司关键岗位的素养标准3、“画”职业进展路径?案例华为的职业进展通道?根据职位进行横向分类?根据广度和深度进行纵向分级?案例某公司职业进展通道?建立任职资格等级标准?案例人力资源职位任职资格等级标准?滚动式和单线互补式组合相结合4、“画”FKP体系和九宫图?何为FKP体系?依据FKP体系进行人才分类?可持续进展4、的人力资源流淌模型?案例花旗银行的人才培育的“九宫图”四、人才梯队建设第二招“划”课程讲授案例分析15小时1、“划”人才能力进展规划2、案例标竿企业六大人才梯队建设原则3、接班制度的六大特征?制度公开一致汇丰银行胜利做法〕?进展能力而非替换职位?侦测需求和缺乏落差?持续创新修正?高层主管主动参加?监控梯队建设4、后备人才培育打算制定原则5、案例“宝钢集团的人才培育打算五、人才梯队建设第三招“化”课程讲授案例分析1小时1、关注能力改变，定期评估能力改变?能力评估的内容?能力评估的方法?能力评估的步骤?制定员工能力培育方案?员工能力培育实施?员工能力培育考核?案5、例某公司员工能力评估方案?案例某公司员工能力培育方案2、职业改变人才成长的职业进展?员工职业进展路径构建?案例宝钢集团员工职业进展最正确路径六、人才梯队培育的润滑剂激励课程讲授案例分析分组商量1小时1、员工激励的起点需求2、有关需求激励的基本理论?马斯洛需求理论?ERG成长理论〔案例美的公司的业务拆分打算〕?期望理论?公平理论?强化理论3、案例雷尼尔现象4、价值激励人，而不是价格激励人5、商量人才激励的方法6、人才激励的五种低本钱且最有效的方式7、案例IBM公司蓝色弹性工作制8、案例微软公司技术人员的办公室9、案例玫琳凯的员工成长打算10、给你的人才系上“黄丝6、带”【个人简介】主讲嘉宾张国良扎实的理论功底与实践18年寒窗，奠定理论基础山东科技大学管理学硕士清华大学职业经理人训练中心特聘讲师北京大学总裁班特聘讲师山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位中美合资ACID公司人力资源部经理美国礼来公司〔世界500强〕人力资源经理京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理丰富的培训与咨询双重经受10年风雨，大江南北，品很多企业文化5年培训生涯，520家公司受益8年咨询经受，65家企业受益真实的荣誉所得30年如一日，实至名归，必将再接再7、厉CQC〔中国进出口质量认证中心〕国家审核员徽商杂志特邀撰稿人CAC 全国职业培训与就业促进专家师资委员会〔人力资源专业〕委员。

梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)

人才培养
公司人才培养的政策培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养外招人员MT为处长、经理准备人才；外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。双向激励在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素质，推进了人才良性地提升和发展。职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我，成就自我价值。
1 ST（课长培训）经验年课长轻的应聘者
2
BST（基层课公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训）大学生经理
4
BMT（基层经理培训）
5
MDP（经理发展计划）
课长经理
经理副总
培训开班
方
频
式
次
在岗培随时训
在岗培训
4次／年
脱岗培随时训
在岗培训
4次／年
在岗培训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换，每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。

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培训
自我学
在职指导
职责扩大
项目参轮岗与
习
晋升与发展：
根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。
参与人：
直属领导
人力资源部人员
沟通反馈制：
• 业绩回顾
• 任职能力评价
• 培养使用方向
• 培养与培训措施
• 薪酬调整
• 工作目标
参与人：
• 直属领导
• 员工
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现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等
关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析
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【推荐】企业人才梯队建设与人才培养培训教材60
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梯队人才的选拔—入选条件（示例）
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；
优先进入条件
年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；
不得进入情况
任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
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现有人员盘点——离职的情况分析（示例）

企业人才梯队建设教程

3 网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度
4 「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业
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二.2
人才梯队与企业战略的必要性
人才的竞争
人才要素的竞争
人才资源获取和利用效率的竞争人才决定企业价值创造力的基本源泉
2018/11/3 38
企业运营线
价值设计
创造价值
价值分配
人力资源管理线
企业运营价值设计、创造及分配
工作分析与职务说明书
绩效管理与绩效考核
薪酬体系与激励机制
人力资源开发线
2018/11/3
企业运营提供保 (障人才的持续成长) (人才的深入匹配)
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诊断招聘 (岗位设置人员的来源与供应)
素质测评职业规划
这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。
2018/11/3
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二.2
人才梯队与企业战略的必要性
根据美国《学习长》（Chief Learning Officer）杂志报导指出：
美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人口近8300万人，即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据
依企业发展战略: 员工职涯招聘甄选人才培养人才人岗匹配发挥技能、潜能战略与薪酬、福利结合企业、员工的合作伙伴

2018/11/3
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一.2
如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)

公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）培养原则1、选有所用的原则。

潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。

（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。

2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。

《人才梯队建设与培养方案》课件模板

DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）
六、选拔程序（三）
2、甄选程序能力潜质考核：评价中心、无领导小组
讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次人才正式进入梯队人才库。
• 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。
• 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。
• 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。
八、制定工作发展计划（二）
五、人才梯队建设程序
六、选拔程序（一）
1、梯队人员选拔标准：
专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断
六、选拔程序（二）
2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：
节点计划
• 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。
• 3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 • 4月上旬向相关人员宣传本计划。 • 5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B

企业人才梯队建设培训学习课件

获奖感言
第二个节目……
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
Байду номын сангаас
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
经过多年持续稳定发展，有了一定的人才积淀
1.1 人才梯队建设的重要性
我们面临的环境
人才培养资源、技术、渠道的局限性
各级管理人员无暇顾及非业务工作
员工职业发展通道的局限性
未做过系统的人力资源盘点
高校人才资源
外部成熟人才
内部退出人才
内部潜力人才
继任者
淘汰者
1.2 人才梯队的来源
人才来源示意图
1.2 人才梯队的来源
2.1 人才梯队战略
梯队建设整体框架
2.1 人才梯队战略
人才梯队建设目标
梯队建设目标（1-2年）
03
Talent echelon standards and types
人才梯队标准及类型
培养周期长，不容易培养和复制
可替代性低
市场上获取的难度较高
公司内部缺少，外部总量稀缺
3.1 人才梯队建库标准及类型
期望通过人才梯队建设
1.1 人才梯队建设的重要性
外部人才获取难度日益增加
行业人才的整体稀缺
公司人才缺层现象较突出，若人才梯队
公司快速扩张对人才的持续需求

企业团队建设职场人才梯队建设培训PPT

系统具体分类分级系统） ➢ 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训
评估、实施管理、资源管理等） ➢ 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责
任单位等
衔接：
人才晋升通道人才保留计划人才激励计划人才考核与淘汰机制等
LOGO 相关奖励机制
目的： 1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：XXX
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
LOGO 人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位
01
后备人员稀缺、选拔面窄
基层员工
03
企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才
中层管理人员
02
经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下
属和团队能力不强；部门合作
意识薄弱
基层主管人员
04
数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提
逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升
适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期
① 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 ② 认可员工的贡献及潜力 ③ 保留优秀员工
LOGO 降降级管理
目的
通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力
确定方向战略思维

某实业有限公司人才梯队建设培训教材

思考：本企业需要的核心能力
29
企业管理演变趋势——领导力要素的变化
发展阶段
关注标准化命令、控制目标管理
发展阶段
发展阶段
• 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理
• 关注人的能力 • 创新知识 • 激励与启发 • 教练文化
30
示例：杰克韦尔奇时期领导力需求
客户质量至上
愿景
诚信
• 培养与培训措施
参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
人才选拔
根
据
人
才
盘点
培养发展
晋升与发展沟通与反馈
人才选拔：
根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。
参与人：
直属领导
人力资源部人员
全年持续
参与人：
直属领导
人力资源部人员
培训
自我学
在职指导
职责扩大
组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养
27
XXX公司需要什么核心能力？
公司目标与战略
愿不愿意？
业务战略
员工思维
组织能力
员工能力
员工治理
任职资格、能力模型
会不会？
员工能力提升：
人才能力厘定/审核盘点
内建、外聘、淘汰、留
未来3年人才需求数量
才、外借
允不允许？
28
工作理念：通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实
21
部门总监的主要职责与能力表现
主要职责
整合工作分配资源培养管理者