决胜终端是企业经营的醒脑站
决战终端
决战终端一、为什么要做终端营销工作 1、粗放管理到精细管理的时代已经到来 企业规范管理已成为我们加入WTO 的唯一选择 我国企业，包括办事处这种企业，现在最最缺乏的不是资金、技术，而是管理，中国缺乏一个职业管理人、职业经理人阶层，这是著名经济学家钟荣朋长期研究的结论，以办事处或者代理商为例，许多企业的办事处在其经营管理过程中，只是简单的给业务员下任务指标、定目标、或者放点承包，换句话说仅仅是粗放的管理结果，而对业务员的心理、需求、能力、素质、品行不闻不问，对其工作的过程及方法也不理不管，对业绩的评定和绩效考核也仅是以销量论英雄，不科学、不严格。
营销粗放管理的结果导致办事处出现以下问题： ● 人员不稳，人员变动频繁； ● 人员变动对企业、办事处、市场造成的影响难以把握； ● 点多面广量少，回款周期过长； ● 市场没有作深做透； ● 管理幅度与层次增加。
2、做透终端才能取胜时代已经来临 从90年代初开始，我们就进入终端营销时代，两大可乐、康师傅等终端工作极为深入与有效，国内三株、红桃k、康佳、TCL、格力企业为代表。
(1)1:1营销将成为未来营销的一大主流趋势 留德经济学博士宋新宇认为：大众营销的时代将在新的世纪逐渐结束其使命，而一对一营销和最终客户直接对话与沟通将变得越来越重要。
(2)倒着做渠道，助销才能开拓市场 通过建立ＯＴＣ助销队伍，建立零售终端网络后，才反过来有可能挑选到资信、规模、信誉较好的经销商，且有利于回款。
在宝洁公司的销售培训手册上写到： 世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者在销售点买得到它们，否则就不可能销得出去。
(3)终端是最终决定销售成功的关键 所谓胜负决定在店头！ 《销售与市场》杂志社王荣耀说：今天企业做市场成功的秘诀就是： “铺货＋终端促销” “决战在终端”是目前绝大多数企业已经认识到的真理。
(4)店头工作可刺激消费者随机购买 现代营销心理学表明：很多人都是冲动型购买，美、日的研究表明：消费者在达到购物终端前就决定购买某种的产品的约占30％，70％的消费者是在终端才决定购买某种商品及其数量的，而且30％的有购买计划的消费者，会受到终端影响，而有13.4％的人改变购买计划，有过冲动购买行为，尽管药品冲动型购买比重较小，但在同一种类型的药品中，也存在着选择的即时性。
决胜终端,更要决胜“开端”
好 的终 端 资 源 分 配 给 畅销 产 品 的厂 商和 知 名
品牌
，
源 浪 费 营销 工 作 走 了许 许 多多的弯路
这 既 符合 市场 和 经 销 商双 方 的利 益 也
，
是 市场 经 济 的规律 所 以
。
“
，
扶强不扶弱 也就
”
二
、
为什么决胜 终端 越来越
“
”
很 自然 了 !
难?
在 企 业 创 业 初 期 许 多地 板 企 业 家 和 经 销
．
“
可望不可及
”
的
费者 的 需 求而 对产 品 进 行 创 新
、
开 发和 设 计
事 情 最 后 决 胜 终 端 也 令 许 多地 板 经 销 商 之 间
。
实施有效 的品牌传播策略和产 品推广策略 占
有市场
。
陷入 价 格 战
、
广 告战和促 销 战 的 恶性 竞争之
中
“ ” 。
。
“
营销 的开 端 是 决胜终端 的基础
，
立 并选 择 了新 的 细 分 市场
，
即抗 刮痕地板
并
而 短跑 的前
一
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、
．
就 是选
、
在 行 业 内首 创
2
、
。
择 价 值 ( 即 目 标 消 费群 的 选 择
产
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目标 市 场 定 位
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．
我们 再 来分 析
一
下 地 板产业各企 业产 品
， 。
众志成城 决胜终端
众志成城决胜终端作者：贾颖新来源：《商情》2013年第44期“决胜终端”理念的提出，就是要推动企业的经营管理进一步适应不断变化的市场，就是要以市场为导向、正视市场情况、一切从市场实际出发，认真解决市场存在的问题。
汽车生产企业营销终端管理作为产品和消费者直接接触的场所，终端已经成为产品销售的最重要的环节。
对于汽车生产企业来说，营销终端是指特约经销商和特约维修点或4S、2S专卖店。
汽车生产企业强化营销终端的管理，可以从以下几个方面进行：1转变思想观念，提高终端认识“决胜终端”的思想其实就是“以市场为导向、以顾客为中心”的经营理念。
决胜终端的理念，是企业管理思想的一次革命，所谓工作重心下沉，就是要沉在终端，强化执行力，就是要在终端上见分晓。
反过来，终端的问题，说到底是企业的管理问题，而错综复杂的管理问题的根源，正是我们的理念导向不明朗。
因此我们必须通过宣传舆论的导向和相关专题的培训与教育，实现营销理念的根本转变，加深全员对营销终端的认识，敢于创新、善于创新，从而在体制和机制上做出新的调整，使企业的经营活动更有效率，更加适应市场变化，从而赢得市场优势。
2延伸商务管理，采取有效措施商务管理一定要从内部延伸到外部，即一定要延伸到经销商，也就是延伸到终端去，并视作内部管理的一部分。
根据南亚、依维柯和跃进公司的实战经验，可采取以下应对措施提升终端与队伍的能力：通过授课、培训、实质性的操作和下发经销商业务运作手册的方式对经销商的业务运作进行指导、规范；定期对各经销商的销售接待和各服务站的服务接待进行综合评价；编制营销读本下发给每一位销售人员并要求熟练掌握，以增加销售人员的专业知识和销售技巧；对销售人员和终端人员分别就重点车型的产品线，特别是具有代表性的产品进行强化培训和测验，对测验不合格者进行换岗；强调市场影响力、营销方案、新品策略、营销广告四个方面工作的实效；营销部门和各分公司策划有效的促销手段来提高产品的美誉度；销售公司对各分公司实施进一步放权，进一步简化公司审批流程和市场服务信息通报流程；要在中转库的调剂作用、商务政策的灵活性和培训的实效三个方面取得突破性进展；要求营销部、各省经营部和广告代理公司三者之间加强沟通，最大限度发挥广告的促销效果；立即采取措施，保证直销用户建档率达100%；每月按销量并结合区域市场和竞争对手情况对前30家经销商和后10～30家经销商进行分析。
终端基础概念
2、销售终端分类
①大卖场(Hypermarket)： ◆营业面积在3000m2以上，劲酒单店月均销售20000 元以上； ◆目标消费群以家庭消费者为主，品种繁多。“一站 式购物服务”，提供免费停车，大型手推车； ◆例如：沃乐玛(Wal-Mart)、家乐福(Carrefour)、 北京华联、诺玛特(Rt-mart)； ◆特例：仓储式超市(C&C)，以小批发业主为目标消 费群，例如：麦德龙(Metro)、普尔斯玛特(Pricesmart)。 ②连锁超市(Chain Store)： ◆门店营业面积在100~3000m2之间，劲酒总体月销量 在20000元以上，单点月均销量在2000元以上； ◆通常以多门店连锁经营，品种较大卖场少，以食品 为主； ◆例如：联华、华联、农工商、苏果、京客隆、超市 发、闽客隆、华普等。
③终端是市场运作的基础，是构成网络渠道最小、最 基础的单位； 终端是开展销售促进活动的最理想、也是最实效的场 地。建立稳定的终端网络，可以有序地推动市场，促进销 售或消费，完善服务，从而达到稳定价格、抵制窜货、打 击假冒的效果。 ④终端是阻击竞争对手的最前沿阵地，是把握市场动 态和消费需求的最敏感的地带。 终端是拦截竞品的最后也是非常有效的一道防线。 在终端可以获取最真实的市场信息 (如消费者、经销 商的意见、竞品动态等)，为产品研发、营销策略调整等 决策提供最直接的依据和帮助。 终端是产品的出口，也是市场反馈意见的信息源。可 以从终端了解消费者对我们产品的意见、建议；从终端人 员那里了解需要做哪些改进和努力，同类竞争产品有哪些 地方值得借鉴；还可以从终端收集典型案例，帮助我们进 一步做好市场工作起。
二、终端构成要素
通常，我们认为终端包括软终端和硬终端，硬终端主要指 终端的硬件设施，如商品、包装、配件、附件、 VI表现、售卖 形式(隔柜售卖、开架自选、体验销售、人员直销 )、陈列位置 与陈列方式、宣传品(说明书、DM、POP、小报等)、促销物、 辅助展示物(展柜、冷柜、专用货架等)、整洁度、与其他品牌 的同类商品(竞品)的显著区别。 软终端主要指终端软件，如人员着装、容貌举止、人员素 养与谈话方式、待客态度、对企业及产品知识的了解、对行业 及竞品的了解、察言观色与随机应变的能力、与竞品导购人员 的区别等。 标准劲酒终端=原始终端+劲酒产品+劲酒氛围+劲酒终端人 员(促销人员)+劲酒理念 ①由固定经营场所、从业人员、操作理念等软硬方面构成 的从事产品销售消费的，其所有权不属于我们，我们暂称其为 “原始终端”。 ②劲酒理念是指终端工作人员、消费者都能对劲酒的产品 知识、市场人员、各项重大行动、企业理念等较了解。
专业升级决胜终端
专业升级决胜终端
张伟民
【期刊名称】《中国眼镜科技杂志》
【年(卷),期】2013(000)002
【摘要】对眼镜店而言，最需要解决的问题是：怎么让顾客进店、如何把交易达成和提高客单价。
这3个问题既相互关联又相互制约。
在许多城市都出现了眼镜一条街，由于眼镜店扎堆，最常见的就是价格战，东家“换季全场5折”，茜家“年终买一送一”，拼得不可开交。
顾客进店也会不厌其烦地讨价还价，让你“答应了没钱赚，不答应没生意做”。
如何让顾客选择你的店？
【总页数】1页(P73-73)
【作者】张伟民
【作者单位】上海宝视达眼镜有限公司加盟事业部
【正文语种】中文
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5.决胜终端首先决胜开端
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决胜终端做了什么
决胜终端做了什么？陶瓷企业是中华名族的企业，从简单小地砖开始，不断发展至今，成为央央的陶瓷建材大国。
营销模式从卖一块砖开始，延伸到品牌建立卖文化，到至今专卖店的形象销售，造就了很多陶瓷一代枭雄。
随着时代的步伐陶瓷行业进入09年的发展，终端市场无疑是企业取胜的关键，各企业的专卖店像雨后春笋般的涌现，各大空间设计师发挥其八仙过海的本领，使得各专卖店惟妙惟肖的形象展示在世人面前，让国人在观赏中得到对陶瓷企业给予家的梦想飞越，与之其它行业的专卖店的对比，再深入了解就觉得缺少很多专业水平，这就是陶瓷现在终端面临的问题。
决胜终端你做好了吗？从一位顾客给予专卖店营运的疑问中得到了思考，“为何顾客入门不能有宾至如归的感觉”、“为何专卖店装修这么漂亮你们导购形象没表现出来”、“展厅能装饰出家的感觉为何导购员没有给出更多家的概念”、“为什么你们的图册里没有更多展示家文化的效果”、“为什么没有会员制度让我们了解更多家的资讯”。
从以上问题看出顾客对陶瓷的终端已经有要求了，陶瓷企业能服务到终端还缺乏什么了？顾客最后还提到只是从其它行业的专卖店来做对比。
在博弈陶瓷商海中得到了以下几点启发：1、现在陶瓷企业的业务员就算是在大品牌的企业里，只能充当高级跟单员，最多就是与客户拉拉关系，剩下就是催缴货款充任务，而像化妆品行业给予终端培训、销售技巧指导、家装知识指导几乎是空白，可能专卖店的导购还比业务员销售能力要强，因此，企业想做好终端真的要实事求是来做业务员的管理与培训，现在很多企业在做潜能培训，启发潜能还不够的，还需要货真价实的给业务员进行实操性的训练。
2、市场部是对终端促销推广运用性最大的部门，各陶瓷企业设立了市场部，市场部的职能也随之体现出来，也希望市场部能良性的发挥功能，但严重的营销策划功能是人才缺乏，导致市场部想做好终端也相当困难，陶瓷企业的策划也很努力做好职能，可惜在经验与能力上只属于文案与媒体策划，而且下放市场的机会又少，本来已缺乏战场经验，现在又缺少实地考察，市场部的功能性就显得萎缩了。
决战终端狭路相逢“智”者胜
个 巨大 的旋 涡。一场 没有 硝烟 的战争即将 打起 ！ 杨 平用 了一天 时间 电话访 问乡镇的客户 ， 一天时 间对商 场 、批零店作了调查。结果使他大吃一惊 ：竟有８ 个全新 品牌 进 入该县 ，共有近一 百多个新产 品 ！要命 的是有 巨无霸之称
的飘 柔９ 新品，还有终端王之称的丝宝产品。 ９
可 是 ， 自去年 年 底 以来 ，杨平 遇 到 了这 样 的 问题 ：竟 连 续两 个月销 量 下滑 ， 自 己所 代理 的产 品在 商 场和 超市 被 “ ”到不起眼 的地方 。虽然 自己与当地各商场 关系好 ，又 挤 经 多次与商场高层交涉 ，却没有结 果。更重要 的是 ，下面 乡
相对 而 言 ，已具 有一 定知 名度 和 影响 力 ；三是 客情 资源 优
势 ，与各 商场、超 市高层人员 都熟。杨平在 经过一番 详尽考
查后 ，决 定先发 制人 ，发起一场对 应的终端 战。唱低调 ，走 高调 ，以己之长 ，克敌 之短 ，以己之 短，避 敌所 长 ，由内而
贴身裸 战 ” ！ 像武 侠小说 中的 镇 的老客户拿货 的频率 和数量都在 减少 ，多次催 问，只是答 外发力 ，全 方位 打一场 正面 “ 丁春秋一样 ，在强劲对 手面前 ，吞 噬、消化对 方功力 ，从而 说 生 意难 做 。
筹田稂一～化品 种。争做 正在 热销 的产 品分销 商 ，进价 出货 ，他为我 用 。增
加分销 产品 的品 种 ，为多方位 满足购 货方需 求，尽 最大力量 地分销 正在走 红的产 品 ，进价 出货 ，扩 大市场份额 。将 自己经营的利润产品作 为捆 绑式销 售。
【
第五拯 一～化促销 。别 出心裁 ，花 样促销 。为刺 激 消费，拉 高销售额 ，杨平
通路为王决胜终端
通路为王决胜终端
谭小春
【期刊名称】《摩托车信息》
【年(卷),期】2006(000)010
【摘要】@@ 朋友,你可否嗅到了"硝烟弥漫"的市场中那呛人的烟味?你可否感受到了"微利时代"让我们憋得没有了呼吸的空间!当你沉浸在苦思冥想寻求系统而完整的解决方案"时,你可否认识到企业的终端管理是企业能否获胜与赢利之根本!【总页数】1页(P61)
【作者】谭小春
【作者单位】无
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决胜终端，系统营销＋精细化管理时代来临
决胜终端，系统营销＋精细化管理时代来临
刘彬
【期刊名称】《新食品》
【年(卷),期】2009(000)010
【摘要】终端制胜时代终结，抄底不可行酒店终端竞争有理性回归的趋势，操作费用有所下降，有些经销商试图“抄底”，强化酒店终端的优势，加强对市场的掌控能力。
这是一种风险较大的行为。
【总页数】1页(P72)
【作者】刘彬
【作者单位】思卓营销战略咨询公司
【正文语种】中文
【中图分类】F426.7
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决胜终端赢在零售42页PPT
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Байду номын сангаас
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
决胜移动终端
《决胜移动终端》读书报告报告人：吴永辉学号：201632110120决胜移动终端是第一本真正阐释O2O概念的移动互联必读之作，是传统企业拥抱移动互联网的经验大典！查克·马丁在本书中研究了移动互联时代影响消费者决策的6大关键，探索了营销人员与移动消费者进行互动的最佳方法、时机和地点，阐明了移动革命对企业的意义。
这本书也是学校推荐阅读的经典书目。
我结合我对这几年对房地产行业的所见所闻谈谈我读完这本书的感想。
进入新千年后，随着我国的经济建设水平不断提高，我国的房地产行业也日新月异，一线城市的房产价格也涨到了让普通老百姓望而却步、瞠目结舌的地步，同时也诞生了一大批大中型房地产企业和人才，尤其是营销人才。
房地产营销，经过这些年的发展，按照查克·马丁的6大关键，在拥抱互联网、移动终端也已走在前列。
预购、在途阶段现在很多房地产公司都已和互联网门户网站、搜索引擎网站合作，在这些网站利用大数据、广告、优惠信息等方式吸引有购房倾向的潜在顾客。
比如，如果网站监控到一个顾客经常浏览房地产信息，门户网站就有选择的多向这位浏览者发送房地产经销商和房产信息，这在一定程度实现了精确营销。
同时，房地产公司在接到顾客咨询之后，也持续不厌其烦地对顾客跟踪。
现在的房地产经纪人也学会了充分利用社交媒体在预购阶段影响顾客。
微信等社交媒体正逐渐成为房地产营销的一个主要平台，甚至，一些高明的经纪人在微信上广泛宣传买房优势，抢购信息等，创造了一些顾客。
在店、决策、购买阶段在房地产售房部，营销人员通过各种手段让顾客感到买房的紧迫性和必要性。
首先还是通过广告的视觉听觉冲击，通过广告牌、广告、模型和销售人员的讲解，有时候再加上限购、抢购，发放优惠券等内容刺激潜在客户。
售后阶段目前，房地产行业在售后阶段做的还相对不足，但已有在加强的趋势。
大多数房地产公司在房子售出之后，就交给了物业，对于已买房的这一块儿基本不再过问。
其实，尤其是在移动互联网发展迅猛的今天，错过了多少商机。
决胜终端-PPT课件
第 一 章 铺 货 | | 在 抢 滩 登 陆同的企业和不同的产品性 质，铺货也就不是一是同仁了。 例如：通过调查消费者的消费 习惯，西门子发现消费者很少 在小型的电器店购买冰箱，且 小型的电器店由于店面形象及 专业力量不足，销售过程中难 免对知名厂家的产品及品牌造 成损害。因此西门子将铺货终 端锁定在那些信誉好、对消费 者影响大、出货快、又能树立 形象的零售商身上。所以铺货 前应当先了解企业产品的档次 和消费群体，以帮助企业理性 的决定产品要进入哪些终端。
决胜终端
第一章 铺货－－在抢滩登陆战中制胜
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！
序
言
终端是商品与消费者直接见面的地方，是销售的第一 阵地和终结场所；也是企业在通路各环节中决战销售的最后 战场。事实上，重视终端在产品销售中的作用，早已是营销 界的共识，终端营销也成为一种营销模式被广泛采用。可以 说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌控了终端，谁就掌控 了自己的命运。 终端就如整个销售渠道的出水口， 如果出水口堵塞。销售渠道就不畅通，企业就会很快被淘汰。 终端起着承上启下的重要作用，是连接企业、商家和消费者 的桥梁和纽带，是企业实现利润和消费者获得所需的关键 点。 对于企业来说，控制好终端市场，就掌控了市 场的主动权，成为“临门一脚”的主导者，成为市场上的 “足球先生”。一方面，提高了企业对销售渠道的调控力， 加大了经销商对企业的依赖程度：另一方面，获得了消费者 的青睐，提高了消费者对企业产品的忠诚度。这样就大大强 化了企业终端市场的竞争力，从而提升了企业的赢利能力。 获得持续而稳定的高速发展。
第 一 章 铺 货 | | 在 抢 滩 登 陆 战 中 制 胜
一、铺货对企业的好处：
1.铺货就是将生产商的产品由上游经销商迅速流向下游的零售 店，使产品的流通和销售速度得以加快，充分发挥“推式战 略”的功能。 2.对新产品来说，铺货就是抢滩登陆。一旦铺进零店，该店便 有可能成为此产品的永久阵地，将陆续向经销商进货。 3.铺货能迅速的将新产品铺进市场的每一个角落，以便广告活 动展开后，消费者能方便的买到产品。 4.实施铺货，得以使产品陈列在零售店，让消费者看见，有助 于提高产品知名度。也就是说，铺货具有“广告”的功效， 且成本较低。 5.铺货可以掌握经销商，使之经营本企业的产品。 6.铺货即“挤货”，使零售店有限的资金用在购买本企业的产 品，同事也会降低对竞争企业产品的进货。 7.铺货就是将企业的产品以“统一价格”卖给“限定区域”的 零售店，而且进行铺货作业时，均有企业的业务员“监督”。 以免造成市场分行价格混乱和越区的现象。
十大最赚钱的商业模式
十大最赚钱的商业模式一个品牌的崛起，需要建立具有竞争力的认知。
然而，一个好的认知，同样需要一套科学的商业模式。
如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正的大品牌。
好认知，可以让品牌实现可持续性的成长；好模式，可以让品牌运营和盈利持续提升。
根据多年的市场观察和各大企业的实战经验，笔者总结出当今比较理想的十大商业模式模式一：资源控制模式这个商业模式，最大的特点就是对产业链的上游进行控制。
也就是说，对产品的原材料进行控制，通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利。
这个模式的正常运转，必须回答清楚四个是否。
第一，你想控制的资源，是否在顾客心智中有优势地位？比如，草原牛奶在顾客心智里面是有优势地位的，你想控制的资源是否像草原牛奶一样，在顾客的心智里占据优势地位？这点很重要。
第二，是否不易被替代？也就是说，你想控制的资本最好是独一无二的，没有大概很少有其他资本可以替代你的资本。
如果你的资本轻而易举就被另外一个资本替代，那你控制这个资本的意义其实不大。
第三，是否有能力做到控制？有些企业对资源的控制力不从心。
因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用。
第四，是否适合商业化运营？必须做到把你的资源转化为现金流才行。
如果以上四个问题回答不清楚的话，利用这个模式就要慎重了。
有什么成功案例？农夫山泉做得比较好。
农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”，但是后来改成“大自然的搬运工”。
为什么这么改呢？实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。
以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产，经过后期的战略调整，农夫山泉在全国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府合作，把工厂建在这些地方，真正实现了对水资源的控制。
以前的农夫山泉是小包装，但是经过这样一个布局，丰富了产物线，小包装和桶装水一起做，由此全部销量就会倍增。
决胜终端强化促销_记山西亚宝药业集团销售分公司
78 医药世界２００５年第４期企 业 窗自去年以来，山西亚宝药业集团销售分公司坚持以市场为导向，不断更新营销观念，及时调整营销策略，以“决胜终端、强化促销”为经营宗旨，积极招聘、组建促销队伍，推动产品在终端市场的消化；以“降低在途，规避风险”为目的，根据客户的资信情况确定市信用额度，提高回款率；以药品招标为市场突破口，抓住产品销售，挖掘潜在市场，强化终端促销，取得了骄人的销售业绩。
２００４年度实现销售回款２５２６０万元，超额完成了集团公司下达的２．５亿元的销售目标，比上年度２．１亿元多回款４２４０万元，增长２０％，为亚宝集团产品市场占有率的提高做出了卓越的贡献。
其主要做法：一、夯实基础，全面推行ＡＢＣ管理办法。
在加强合同、收条、帐务管理的基础上，全面推行ＡＢＣ管理办法，对内勤人员，分别由综合部、仓储部、办公室根据部门的工作性质，从工作纪律、工作程序、服务态度等方面制定本部门考核办法及人员ＡＢＣ管理办法；对销售员，根据年任务完成情况和同上年度的回款增长情况进行综合考核、末位淘汰，去年，销售分公司共淘汰了４名不合格的销售员；对中层干部，从各项经济指标完成情况、工作情况、经济损失产生情况，决胜终端 强化促销——记山西亚宝药业集团销售分公司■ 文／本刊特约记者 杨聪敏 郭伟峰及德、能、勤、廉等方面进行考核，考核结果同薪酬挂勾。
这样以来，人人肩上有胆子，个个头上有指标，使销售工作更富有挑战性，保证了销售团队健康、稳步的发展。
对公司所有销售的产品按照销售量、利润率、市场潜力等因素划分为ＡＢＣ三类，对Ａ类品种重点突破、重点营销、重点支持，确保Ａ类产品年销售回款达到公司年销售目标的７０％以上；对于Ｂ类和Ｃ类产品兼顾销售，逐步培养，加大市场开发力度，扩大市场份额，促进产品进一步上量。
根据客户销量、回款期限、资信度和ＧＳＰ认证情况，将所有客户划分为ＡＢＣ三类，对Ａ类客户密切联系，积极服务，重点支持，建立长久的合作关系；对Ｂ类客户精耕细作，帮扶促带，逐步向Ａ类客户发展；对Ｃ类客户，根据情况逐步淘汰。
决胜移动终端_运营大变局：赢战4G_[共4页]
![决胜移动终端_运营大变局：赢战4G_[共4页]](https://img.taocdn.com/s3/m/b3367d0ead51f01dc381f12d.png)
第九章终端竞合，谁主沉浮.1 决胜移动终端移动终端（Mobile Terminal，MT）广义上包括手机、笔记本、平板电脑、POS 机甚至车载电脑。
现在的移动终端已经拥有极为强大的处理能力（CPU主频已经接近2GHz）、内存、固化存储介质以及像电脑一样的操作系统，是一个完整的超小型计算机系统，可以完成复杂的处理任务。
移动终端也拥有非常丰富的通信方式，既可以通过GSM、CDMA、WCDMA、EDGE、3G等无线公众网通信，也可以通过无线局域网、蓝牙和红外进行通信。
移动终端发展到今天不仅可以通话、拍照、听音乐、玩游戏，而且可以实现包括定位、信息处理、指纹扫描、身份证扫描、条码扫描、RFID扫描、IC卡扫描以及酒精含量检测等丰富的功能，有的移动终端还将对讲机功能也集成了。
移动终端已经深深地融入我们的经济和社会生活中，为提高人民的生活水平，提高执法效率，提高生产管理效率，减少资源消耗和环境污染以及突发事件应急处理增添了新的手段。
随着移动互联网的快速发展，移动终端的发展呈现出许多明显的趋势。
移动终端越发地围绕用户需求，为用户提供全方位的服务和体验，趋向终端与服务一体化。
移动终端厂商也在不断实现终端多样化。
苹果推出的iPhone使用户体验达到了新的水准，赢得了全球手机用户的青睐，而基于Android的应用体验也达到了极佳水平。
那么对于手机这样一个具有代表性的移动终端，它的发展趋势有三点非常值得关注：第一，能够支撑网络浏览器手机的普及预示着未来的手机就是电脑，这是未来的一个趋势。
用户的所有基于PC的习惯都会衍生到手机上。
第二，手机越来越有能力满足用户各类娱乐需求。
以韩国和日本为例，其手机基本上都具有特定的特征，如面向游戏、动漫、阅读、视频和影视等，其移动终端厂商通过针对不同人群提供不同产品来满足用户的差异化需求。
可以想象，未来国内的手机也会向着满足阅读需求、游戏需求以及视频和影视需求等方向发展。
第三，位置服务功能会成为手机的标准配置。
决胜终端是企业经营的“醒脑站”!
对卡夫的了解，几年前还是从它的固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡开始的。
去年底，食品巨头卡夫合并达能全球饼干业务，开始了完整意义的文化整合、品牌创新和营销重塑。
在合并之前，卡夫在中国最主要的生意一直是固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡。
在固体速溶饮料市场里，卡夫一直使用渠道代理制，一方面直接进入商超、卖场，另一方面则通过各大区域总代理进行层层分销，但其主导市场基本上在一、二级市场，在三级城市则很少见到卡夫产品，而且，由于渠道通路资源掌握在别人手里，卡夫那种传统的铺货代理模式就会遭遇令人头痛的大量串货问题，这也是许多跨国企业产品缺乏精细化运作渠道的通病，表面上看起来热闹，但在三级市场往往遭人拦截的被动局面，以至给其它竞品对手带来可乘之机。
据了解，自2000年卡夫在全球收购了饼干公司纳贝斯克后，也补充了自己在华饼干销售渠道的建设。
当时纳贝斯克被收购时已是北方的强势品牌，他们的做法和现在达能在华东的深度营销十分类似：派业务员深入到二、三级城市和每个店铺，这种做法固然会增加人员和管理成本，但因为有80％的零售渠道掌握在自己手中，所以从长期看，对维护品牌和利润都有好处。
但遗憾的是，卡夫并没有利用好纳贝斯克现成的渠道和经验，而是把果珍和麦斯威尔的渠道模式简单复制到饼干上，看似借势借力方便快捷，但最终会产生由于对传统渠道的依赖性缺乏自身掌控上的合理定位，准确讲是终端下沉上的聚焦不强而导致管理上的漏洞。
2008年1月24日，当新上任的中国区董事长来自澳大利亚的戴乐娜向全体员工宣布要将卡夫的北京总部迁往上海，曾导致了此前毫无思想准备的卡夫员工抵制，至今双方还尚处于磨合期。
我看了《环球企业家》杂志的有关报道，2006年6月26日，为卡夫工作了20多年后离职的雷尔·罗森菲尔德被召回卡夫成为CEO，拉开了锐意改革的序幕。
彼时，卡夫正为业绩不佳，追赶雀巢无望而烦恼——当雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司时，卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。
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醒脑站
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对卡夫的了解，几年前还是从它的固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡开始的。
去年底，食品巨头卡夫合并达能全球饼干业务，开始了完整意义的文化整合、品牌创新和营销重塑。
在合并之前，卡夫在中国最主要的生意一直是固体速溶饮料果珍和麦斯威尔咖啡。
在固体速溶饮料市场里，卡夫一直使用渠道代理制，一方面直接进入商超、卖场，另一方面则通过各大区域总代理进行层层分销，但其主导市场基本上在一、二级市场，在三级城市则很少见到卡夫产品，而且，由于渠道通路资源掌握在别人手里，卡夫那种传统的铺货代理模式就会遭遇令人头痛的大量串货问题，这也是许多跨国企业产品缺乏精细化运作渠道的通病，表面上看起来热闹，但在三级市场往往遭人拦截的被动局面，以至给其它竞品对手带来可乘之机。
据了解，自2000年卡夫在全球收购了饼干公司纳贝斯克后，也补充了自己在华饼干销售渠道的建设。
当时纳贝斯克被收购时已是北方的强势品牌，他们的做法和现在达能在华东的深度营销十分类似：派业务员深入到二、三级城市和每个店铺，这种做法固然会增加人员和管理成本，但因为有80％的零售渠道掌握在自己手中，所以从长期看，对维护品牌和利润都有好处。
但遗憾的是，卡夫并没有利用好纳贝斯克现成的渠道和经验，而是把果珍和麦斯威尔的渠道模式简单复制到饼干上，看似借势借力方便快捷，但最终会产生由于对传统渠道的依赖性缺乏自身掌控上的合理定位，准确讲是终端下沉上的聚焦不强而导致管理上的漏洞。
2008年1月24日，当新上任的中国区董事长来自澳大利亚的戴乐娜向全体员工宣布要将卡夫的北京总部迁往上海，曾导致了此前毫无思想准备的卡夫员工抵制，至今双方还尚处于磨合期。
我看了《环球企业家》杂志的有关报道，2006年6月26日，为卡夫工作了20多年后离职的雷尔·罗森菲尔德被召回卡夫成为CEO，拉开了锐意改革的序幕。
彼时，卡夫正为业绩不佳，追赶雀巢无望而烦恼——当雀巢正在努力重新定位为一家健康食品公司时，卡夫可能已经错过了低热量食品迅速增长的大好时机。
后者未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”，即在肥胖问题困扰全球之时，人们比以前更加注重食品的健康和价值，而不仅仅是价格。
因此，尽管卡夫一直拥有一些赢得赞誉的产品，但总体而言，其产品种类的开发还是相对缓慢。
反映在业绩上就是利润下滑，市场份额增长缓慢。
市场是最好的导师，作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，由此我想，作为卡夫和达能全球饼干业务通过双方的强强联手，应该具备了规模扩张和产业升级的可能，但这毕竟属于外延拓展方式的数量营销手段，至于彼此的文化融合、企业理念对接能否协调运作形成统一的声音，把双方资源在充分整合的前提下提高集中度，在渠道的深耕细作上进行变革创新，使得定位的差异化、促销的生动化和服务的人性化作为战略导向和战术神化上的细节进行多方完善，同时加强与消费者的深入沟通，在满足需求的同时不断创新需求，让价值理念尽快占据消费者的心智资源，决胜终端则是相当长时间需要考虑的问题。